Luận văn: Hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc tại Kiểm toán Nhà nước

Khám phá các giải pháp thực tiễn giúp nâng cao động lực làm việc cho Kiểm toán Nhà nước, góp phần xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp và hiệu quả.

• Tác giả: Lê Văn Duẩn
• Người hướng dẫn: Pgs. Phan Kim Chiến
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Lý Kinh Tế
• Đề tài: Hoàn Thiện Các Công Cụ Tạo Động Lực Làm Việc Cho Cán Bộ, Nhân Viên Tại Cơ Quan Kiểm Toán Nhà Nước
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Động Lực Làm Việc Nền Tảng Hiệu Suất Của Kiểm Toán Nhà Nước

Động lực làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức là yếu tố then chốt quyết định đến hiệu quả hoạt động của bất kỳ cơ quan nhà nước nào. Đối với Kiểm toán Nhà nước (KTNN), một cơ quan do Quốc hội thành lập với chức năng kiểm tra tài chính công, vai trò của nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng. Động lực làm việc không chỉ là sự hăng hái, nhiệt tình mà còn là sự sẵn sàng cống hiến, nỗ lực không ngừng để hoàn thành nhiệm vụ với hiệu suất làm việc cao nhất. Một tổ chức chỉ có thể vững mạnh khi các thành viên có tinh thần làm việc của công chức tích cực và sáng tạo. Luận văn của tác giả Lê Văn Duẩn (2015) đã nhấn mạnh rằng, "sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên". Trong bối cảnh cải cách hành chính, việc xây dựng một đội ngũ kiểm toán viên chuyên nghiệp, liêm chính và có động lực cao là mục tiêu hàng đầu. Việc thiếu động lực có thể dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, gây lãng phí ngân sách và làm giảm sút niềm tin của nhân dân. Do đó, nghiên cứu và áp dụng các giải pháp tạo động lực làm việc không chỉ là nhiệm vụ của quản trị nhân sự nhà nước mà còn là yêu cầu cấp thiết để KTNN thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ được giao, góp phần xây dựng một nền tài chính quốc gia minh bạch và vững mạnh.

1.1. Tầm quan trọng của tinh thần làm việc của công chức KTNN

Tinh thần làm việc của công chức, viên chức tại KTNN ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và tính khách quan của các cuộc kiểm toán. Một đội ngũ có động lực cao sẽ thể hiện sự hài lòng trong công việc và cam kết tổ chức mạnh mẽ. Điều này giúp nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu sai sót và ngăn chặn các hành vi tiêu cực. Ngược lại, khi tinh thần làm việc của công chức đi xuống, hiệu quả công việc sẽ bị ảnh hưởng, dẫn đến nguy cơ bỏ sót các sai phạm tài chính, gây tổn thất cho ngân sách nhà nước. Hơn nữa, với vai trò là cơ quan giám sát tài chính tối cao, hình ảnh và uy tín của KTNN phụ thuộc rất lớn vào phẩm chất và sự tận tụy của mỗi kiểm toán viên. Do đó, việc duy trì một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự cống hiến là nền tảng để KTNN hoàn thành xuất sắc sứ mệnh của mình.

1.2. Các học thuyết nền tảng về tạo động lực cho người lao động

Để hiểu rõ cơ sở của các giải pháp tạo động lực, cần tham chiếu đến các học thuyết kinh điển. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow chỉ ra rằng con người có 5 bậc nhu cầu, từ sinh lý, an toàn đến được tôn trọng và tự khẳng định. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg phân biệt giữa yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (sự công nhận, cơ hội thăng tiến). Trong khi đó, học thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng động lực phụ thuộc vào niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng xứng đáng. Cuối cùng, học thuyết công bằng của Stacy Adams nhấn mạnh tầm quan trọng của việc người lao động cảm thấy sự đóng góp và quyền lợi của mình là công bằng so với người khác. Những lý thuyết này cung cấp một khung phân tích khoa học để xây dựng các chính sách nhân sự hiệu quả tại KTNN, đáp ứng đa dạng nhu cầu của đội ngũ cán bộ, công chức.

II. Thách Thức Duy Trì Động Lực Tại Cơ Quan Kiểm Toán Nhà Nước

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực, thực trạng tạo động lực làm việc tại Kiểm toán Nhà nước vẫn đối mặt với không ít thách thức. Theo khảo sát trong luận văn của Lê Văn Duẩn, nhiều yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của công chức. Các thách thức này không chỉ đến từ chính sách đãi ngộ công chức còn nhiều bất cập mà còn từ đặc thù công việc và môi trường làm việc. Áp lực công việc ngành kiểm toán là rất lớn, đòi hỏi sự tập trung cao độ, tính chính xác tuyệt đối và thường xuyên phải đi công tác xa. Bên cạnh đó, các quy định về lương, thưởng và phúc lợi trong khu vực công đôi khi chưa phản ánh đúng mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. Sự thiếu linh hoạt trong cơ chế ghi nhận và khen thưởng cũng là một rào cản. Những vấn đề này nếu không được giải quyết triệt để sẽ dẫn đến tình trạng suy giảm động lực, gia tăng nguy cơ kiệt sức nghề nghiệp (burnout) và khó khăn trong việc giữ chân nhân tài khu vực công. Việc nhận diện đúng và đủ các thách thức này là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng các giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực một cách hiệu quả và bền vững.

2.1. Phân tích thực trạng áp lực công việc ngành kiểm toán

Ngành kiểm toán, đặc biệt là kiểm toán công, luôn đi kèm với áp lực nặng nề. Kiểm toán viên phải chịu trách nhiệm về tính chính xác của các kết luận kiểm toán, đối mặt với khối lượng công việc lớn và thời hạn gấp rút. Công việc đòi hỏi phải di chuyển liên tục, làm việc trong môi trường căng thẳng và đôi khi phải đối mặt với sự thiếu hợp tác từ đơn vị được kiểm toán. Áp lực công việc ngành kiểm toán kéo dài không chỉ ảnh hưởng đến sức khỏe thể chất, tinh thần mà còn tác động tiêu cực đến cân bằng công việc và cuộc sống, làm giảm sự hài lòng trong công việc của kiểm toán viên.

2.2. Hạn chế trong chính sách đãi ngộ công chức hiện hành

Khảo sát tại KTNN (Bảng 3.4, Luận văn 2015) cho thấy một tỷ lệ đáng kể cán bộ chưa hài lòng với tiền lương. Chính sách đãi ngộ công chức trong khu vực công còn mang tính cào bằng, chưa thực sự gắn với hiệu quả và kết quả công việc. Việc cải cách tiền lương diễn ra chậm, chưa theo kịp với biến động của thị trường lao động. Điều này tạo ra một rào cản lớn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài khu vực công, đặc biệt khi so sánh với mức đãi ngộ của các công ty kiểm toán tư nhân. Thiếu một cơ chế đãi ngộ cạnh tranh làm suy giảm động lực phấn đấu của nhiều công chức có năng lực.

2.3. Nguy cơ kiệt sức nghề nghiệp burnout và tác động tiêu cực

Khi áp lực công việc lớn kết hợp với sự công nhận và đãi ngộ không tương xứng, nguy cơ kiệt sức nghề nghiệp (burnout) là rất cao. Biểu hiện của burnout là sự cạn kiệt về cảm xúc, hoài nghi về giá trị công việc và giảm sút hiệu suất làm việc. Tình trạng này không chỉ gây hại cho cá nhân người lao động mà còn ảnh hưởng đến chất lượng chung của hoạt động kiểm toán. Nó làm tăng tỷ lệ nghỉ việc, tạo ra gánh nặng cho công tác tuyển dụng và đào tạo, đồng thời làm suy yếu cam kết tổ chức của đội ngũ nhân sự cốt cán.

III. Giải Pháp Cải Cách Tiền Lương Để Tăng Động Lực Làm Việc

Để giải quyết gốc rễ vấn đề động lực, việc hoàn thiện các công cụ kinh tế là ưu tiên hàng đầu. Một chính sách đãi ngộ công chức công bằng, cạnh tranh và minh bạch là đòn bẩy mạnh mẽ nhất để nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc. Theo đề xuất trong nghiên cứu của Lê Văn Duẩn, cần tập trung vào việc cải cách tiền lương theo hướng gắn liền với vị trí việc làm, mức độ phức tạp của công việc và hiệu suất thực tế. Điều này giúp phá vỡ tính cào bằng, tạo ra sự khác biệt rõ rệt giữa những người làm tốt và chưa tốt. Bên cạnh lương cơ bản, hệ thống thưởng và phúc lợi cũng cần được đổi mới. Các khoản thưởng cần dựa trên kết quả kiểm toán cụ thể, những phát hiện quan trọng hoặc những sáng kiến cải tiến quy trình. Xây dựng một hệ thống ghi nhận và khen thưởng kịp thời, công bằng không chỉ có giá trị về vật chất mà còn là sự công nhận về mặt tinh thần, giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng. Các phúc lợi bổ sung như bảo hiểm sức khỏe nâng cao, hỗ trợ chi phí đi lại, ăn trưa cũng góp phần cải thiện đời sống và giảm bớt gánh nặng cho cán bộ, công chức, từ đó giúp họ yên tâm công tác và cống hiến lâu dài.

3.1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng gắn với hiệu suất

Cần thiết phải xây dựng một cơ chế trả lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance) trong môi trường làm việc công. Lương theo vị trí (Position) đảm bảo sự công bằng nội bộ. Lương theo năng lực cá nhân (Person) ghi nhận trình độ và kinh nghiệm. Quan trọng nhất, lương theo hiệu suất (Performance) tạo động lực trực tiếp để nâng cao hiệu suất làm việc. Chính sách thưởng cần được quy định rõ ràng, dựa trên các tiêu chí đo lường được như số cuộc kiểm toán hoàn thành, giá trị kiến nghị xử lý tài chính, và mức độ phức tạp của nhiệm vụ. Việc cải cách tiền lương theo hướng này sẽ tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh.

3.2. Xây dựng hệ thống ghi nhận và khen thưởng đa dạng kịp thời

Ngoài thưởng tài chính, hệ thống ghi nhận và khen thưởng cần được đa dạng hóa. Các hình thức như tuyên dương trước tập thể, trao giấy khen, tạo cơ hội tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu trong và ngoài nước, hoặc đề bạt lên vị trí cao hơn đều là những phần thưởng tinh thần giá trị. Sự công nhận cần được thực hiện kịp thời, ngay sau khi cá nhân hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, thay vì chờ đợi đến cuối kỳ tổng kết. Điều này giúp duy trì và khuếch đại tác động tích cực của hành vi, khuyến khích sự nỗ lực liên tục trong toàn tổ chức.

IV. Bí Quyết Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Công Lý Tưởng Nhất

Tiền lương và đãi ngộ là điều kiện cần nhưng chưa đủ. Để tạo ra động lực làm việc bền vững, cần xây dựng một môi trường làm việc công tích cực và chuyên nghiệp. Điều này bao gồm việc cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng văn hóa công sở lành mạnh và hỗ trợ nhân viên đạt được cân bằng công việc và cuộc sống. Một không gian làm việc hiện đại, được trang bị đầy đủ công nghệ và công cụ hỗ trợ sẽ giúp nâng cao năng suất lao động và giảm bớt căng thẳng. Bên cạnh đó, văn hóa công sở dựa trên sự tôn trọng, hợp tác và minh bạch sẽ thúc đẩy cam kết tổ chức. Lãnh đạo cần đóng vai trò làm gương, thường xuyên lắng nghe và đối thoại với nhân viên, giải quyết kịp thời các vướng mắc. Các hoạt động tập thể, giao lưu văn hóa, thể thao cũng góp phần tạo sự gắn kết. Cuối cùng, việc tạo điều kiện cho nhân viên có thời gian chăm sóc gia đình và bản thân thông qua giờ làm việc linh hoạt (khi có thể) và các chính sách nghỉ phép hợp lý sẽ giúp họ tái tạo năng lượng và gắn bó lâu dài hơn với cơ quan.

4.1. Nâng cao văn hóa công sở và tăng cường cam kết tổ chức

Xây dựng văn hóa công sở mạnh mẽ là nhiệm vụ của cả lãnh đạo và nhân viên. Cần đề cao các giá trị cốt lõi của ngành kiểm toán như liêm chính, khách quan, chuyên nghiệp. Các quy tắc ứng xử cần được chuẩn hóa và thực thi nghiêm túc. Lãnh đạo cần tạo ra một môi trường giao tiếp cởi mở, nơi mọi ý kiến đóng góp đều được lắng nghe và tôn trọng. Khi nhân viên cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức và được đối xử công bằng, cam kết tổ chức của họ sẽ tăng lên đáng kể, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc.

4.2. Tối ưu hóa điều kiện làm việc và cân bằng công việc cuộc sống

Điều kiện làm việc không chỉ là cơ sở vật chất. Nó còn bao gồm việc đảm bảo an toàn lao động, cung cấp các phần mềm, công cụ hỗ trợ hiện đại để giảm tải công việc thủ công. Đặc biệt, với đặc thù công việc phải di chuyển nhiều, KTNN cần có chính sách hỗ trợ tốt về đi lại, ăn ở để kiểm toán viên yên tâm công tác. Thúc đẩy cân bằng công việc và cuộc sống thông qua việc quản lý khối lượng công việc hợp lý, tránh làm việc ngoài giờ kéo dài và khuyến khích các hoạt động ngoại khóa sẽ giúp giảm nguy cơ kiệt sức nghề nghiệp (burnout), duy trì sức khỏe và tinh thần làm việc của công chức ở mức cao.

V. Hướng Dẫn Phát Triển Nghề Nghiệp Cho Kiểm Toán Viên Nhà Nước

Cơ hội phát triển là một trong những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ nhất, đặc biệt với đội ngũ tri thức như kiểm toán viên. Việc xây dựng một chiến lược phát triển nghề nghiệp kiểm toán viên rõ ràng và minh bạch sẽ giúp nhân viên thấy được tương lai của mình tại tổ chức. Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân tài khu vực công mà còn khuyến khích họ không ngừng học hỏi, nâng cao trình độ. Một lộ trình thăng tiến công bằng, dựa trên năng lực và cống hiến thực tế, cần được công khai hóa. Các tiêu chí để được đề bạt, luân chuyển cần cụ thể và đo lường được. Bên cạnh đó, công tác đào tạo, bồi dưỡng phải được đổi mới liên tục để cập nhật kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm và các chuẩn mực kiểm toán quốc tế. Việc đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai của KTNN. Khi nhân viên thấy rằng tổ chức quan tâm đến sự phát triển của họ, họ sẽ đáp lại bằng sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành, tạo nên một chu trình phát triển tích cực cho cả cá nhân và tập thể.

5.1. Thiết lập lộ trình thăng tiến minh bạch và công bằng

Một lộ trình thăng tiến rõ ràng là bản đồ sự nghiệp cho mỗi kiểm toán viên. Cần xác định các cấp bậc nghề nghiệp (Kiểm toán viên dự bị, Kiểm toán viên, Kiểm toán viên chính, Kiểm toán viên cao cấp) với các yêu cầu cụ thể về năng lực, kinh nghiệm và thành tích. Quy trình đánh giá để xét thăng tiến phải được thực hiện định kỳ, khách quan và công khai. Việc này không chỉ tạo ra mục tiêu phấn đấu rõ ràng cho nhân viên mà còn đảm bảo công tác bổ nhiệm, quy hoạch cán bộ được thực hiện đúng người, đúng việc, nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo kế cận.

5.2. Đổi mới công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Công tác đào tạo không nên chỉ dừng lại ở các kiến thức chuyên môn. Cần mở rộng sang các kỹ năng mềm như giao tiếp, đàm phán, làm việc nhóm, và kỹ năng lãnh đạo. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với từng vị trí công việc và định hướng phát triển nghề nghiệp kiểm toán viên. Khuyến khích và tạo điều kiện cho kiểm toán viên tham gia các chương trình chứng chỉ quốc tế (như CPA, ACCA) sẽ giúp nâng tầm chuyên môn của đội ngũ nhân lực, đáp ứng yêu cầu hội nhập. Đây là một phần quan trọng trong chiến lược quản trị nhân sự nhà nước hiện đại.

VI. Tương Lai Quản Trị Nhân Sự Tại Cơ Quan Kiểm Toán Nhà Nước

Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho cán bộ tại Kiểm toán Nhà nước là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự quyết tâm của lãnh đạo và sự tham gia của toàn thể nhân viên. Các giải pháp được đề xuất, từ cải cách tiền lương, xây dựng văn hóa công sở đến thiết lập lộ trình thăng tiến, cần được triển khai một cách đồng bộ và nhất quán. Mục tiêu cuối cùng không chỉ là nâng cao hiệu suất làm việc trước mắt mà là xây dựng một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, tận tâm và có cam kết tổ chức lâu dài. Trong tương lai, quản trị nhân sự nhà nước tại KTNN cần tiếp tục đổi mới, áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại, linh hoạt hơn để thích ứng với những thay đổi của bối cảnh kinh tế - xã hội. Việc đầu tư vào con người, xem con người là tài sản quý giá nhất, sẽ là chìa khóa để KTNN thực hiện thành công chiến lược phát triển đến năm 2030 và những năm tiếp theo, khẳng định vị thế là một cơ quan kiểm tra tài chính công minh bạch, hiệu quả và đáng tin cậy.

6.1. Tổng kết các giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc

Tóm lại, để nâng cao sự hài lòng trong công việc, cần kết hợp hài hòa giữa các yếu tố vật chất và tinh thần. Về vật chất, cần có chính sách lương thưởng cạnh tranh và điều kiện làm việc đảm bảo. Về tinh thần, cần xây dựng môi trường làm việc tôn trọng, công nhận kịp thời thành tích và tạo cơ hội phát triển sự nghiệp công bằng cho mọi người. Sự kết hợp này sẽ tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, nơi mỗi công chức đều cảm thấy được trân trọng và có động lực để cống hiến hết mình.

6.2. Hướng tới mục tiêu phát triển nguồn nhân lực bền vững

Mục tiêu dài hạn là phát triển nguồn nhân lực bền vững, có khả năng kế thừa và thích ứng cao. Điều này đòi hỏi một chiến lược tổng thể về quản trị nhân sự nhà nước, từ khâu tuyển dụng, đào tạo, sử dụng đến chính sách giữ chân nhân tài khu vực công. KTNN cần liên tục đánh giá và điều chỉnh các chính sách nhân sự để đảm bảo chúng luôn phù hợp và hiệu quả, góp phần xây dựng một đội ngũ kiểm toán viên "vừa hồng, vừa chuyên", đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của đất nước trong giai đoạn phát triển mới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Kiểm toán Nhà nước giữ vị trí then chốt trong hệ thống giám sát tài chính quốc gia, chịu trách nhiệm kiểm tra việc quản lý và sử dụng ngân sách, tiền và tài sản công tại hàng nghìn đơn vị trên phạm vi cả nước. Trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2014, cùng với sự hoàn thiện của hành lang pháp lý từ Luật Kiểm toán Nhà nước năm 2005 đến Hiến pháp năm 2013, khối lượng công việc kiểm toán tăng trưởng hơn 25% mỗi năm. Áp lực công tác chuyên môn cao, tính chất kiểm toán độc lập phức tạp, cùng các đợt thanh tra xa gia đình kéo dài từ 1 đến 2 tháng đã đặt ra thách thức lớn đối với việc duy trì động lực làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là sự bất cập trong hệ thống chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ chế ghi nhận tại khu vực công, khiến nhiều kiểm toán viên có năng lực chuyên môn cao cảm thấy suy giảm động lực cống hiến. Mục tiêu cụ thể của luận văn nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực, phân tích toàn diện thực trạng sử dụng các công cụ kinh tế, hành chính và giáo dục động viên tại Kiểm toán Nhà nước giai đoạn 2006-2014, từ đó xác định các nguyên nhân cốt lõi gây ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào đội ngũ cán bộ quản lý và kiểm toán viên thuộc cơ quan Kiểm toán Nhà nước trong khung thời gian 8 năm thực thi Luật Kiểm toán Nhà nước. Ý nghĩa nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn to lớn: cung cấp khung giải pháp định lượng giúp tăng khoảng 15% đến 20% năng suất công vụ, giảm thiểu nguy cơ chảy máu chất xám sang khu vực tư nhân, và trực tiếp nâng cao hiệu quả kiểm toán nguồn vốn ngân sách nhà nước lên tới hàng trăm nghìn tỷ đồng mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng tích hợp của bốn học thuyết kinh điển về quản trị nhân sự và tâm lý học tổ chức:

1. Học thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân chia nhu cầu con người thành 5 bậc từ cơ bản đến nâng cao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định. Luận văn ứng dụng học thuyết này để phân tầng các kỳ vọng của cán bộ kiểm toán theo thâm niên và vị trí công tác.
2. Học thuyết Hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định rạch ròi giữa "yếu tố duy trì" (tiền lương, điều kiện làm việc, quy chế cơ quan) giúp ngăn ngừa sự bất mãn, và "yếu tố động viên" (sự thừa nhận, trách nhiệm, cơ hội phát triển nghề nghiệp) thúc đẩy nhân viên nỗ lực vượt bậc.
3. Học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom: Xác định động lực lao động là tích số giữa kỳ vọng nỗ lực tạo ra thành tích, niềm tin thành tích mang lại phần thưởng và mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với cá nhân.
4. Học thuyết Công bằng của Stacy Adams: Phân tích sự cân bằng giữa tỷ suất đóng góp - quyền lợi của cán bộ kiểm toán so với đồng nghiệp nội bộ và nhân sự tương đương tại các công ty kiểm toán độc lập bên ngoài.

Mô hình nghiên cứu vận hành dựa trên 5 khái niệm cốt lõi: Động lực lao động, Công cụ tạo động lực, Công cụ kinh tế (lương, thưởng, phụ cấp ngành), Công cụ hành chính (môi trường làm việc, luân chuyển công tác, phân công nhiệm vụ) và Công cụ giáo dục động viên (văn hóa công sở, vinh danh, khen thưởng, tạo cơ hội thăng tiến).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tổng kết giai đoạn 2006-2014, văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến chức năng nhiệm vụ của Kiểm toán Nhà nước, kết hợp nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát xã hội học.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 100 phiếu điều tra hợp lệ, được phân bổ đối ứng chính xác thành 2 nhóm đối tượng:

• 50 phiếu dành cho Cán bộ quản lý và lãnh đạo đơn vị (từ cấp Phòng đến cấp Vụ).
• 50 phiếu dành cho Cán bộ Kiểm toán viên trực tiếp (Kiểm toán viên chính, Kiểm toán viên, Kiểm toán viên dự bị).

Phương pháp chọn mẫu là phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích nhằm nắm bắt đa chiều sự khác biệt về nhận thức giữa cấp lãnh đạo ra quyết định và lực lượng kiểm toán viên trực tiếp thi hành nhiệm vụ. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích hệ thống, thống kê mô tả và diễn giải quy nạp là nhằm xử lý dữ liệu khảo sát theo thang đo 5 mức độ, giúp lượng hóa các chỉ báo tâm lý vô hình thành các tỷ lệ phần trăm trực quan, tìm ra quy luật điển hình trong công tác quản trị nhân sự công vụ. Timeline nghiên cứu và khảo sát thực địa được hoàn tất trong chu kỳ công tác năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu khảo sát 100 cán bộ tại cơ quan Kiểm toán Nhà nước đã chỉ ra 4 phát hiện thực trạng nổi bật:

• Thứ nhất, công cụ kinh tế chưa tạo đòn bẩy tương xứng với tính chất nghề nghiệp: Khoảng 62% kiểm toán viên cho rằng mức lương và thu nhập hiện tại chưa phản ánh đúng độ phức tạp, rủi ro pháp lý và cường độ làm việc của ngành kiểm toán. Đồng thời, 54% cán bộ quản lý nhận định chế độ phụ cấp ngành và công tác phí còn mang tính định mức hành chính cứng nhắc, chưa bù đắp thỏa đáng chi phí thực tế phát sinh trong các đợt công tác dài ngày tại địa phương xa.
• Thứ hai, công tác đánh giá và khen thưởng còn mang nặng tính bình quân: Có tới 58% người được khảo sát chia sẻ rằng việc phân loại thi đua cuối năm đôi khi còn hình thức, tỷ lệ phân chia tiền thưởng chưa bám sát chặt chẽ hệ số hoàn thành công tác thực tế. Điều này làm giảm nhiệt huyết của những nhân sự có năng suất vượt trội.
• Thứ ba, điều kiện làm việc xa nhà và luân chuyển công tác tạo áp lực tâm lý lớn: Khoảng 46% kiểm toán viên mong muốn cơ chế phân công đoàn kiểm toán và luân chuyển vị trí công tác cần công khai, minh bạch hơn. Tỷ lệ hài lòng về điều kiện sinh hoạt, phương tiện hỗ trợ kỹ thuật tại các đơn vị được kiểm toán chỉ đạt khoảng 48%.
• Thứ tư, khát vọng khẳng định bản thân và thăng tiến nghề nghiệp rất cao: Hơn 70% cán bộ, đặc biệt là nhóm kiểm toán viên trẻ dưới 40 tuổi, đánh giá cơ hội được đào tạo chuyên sâu và sự tôn trọng, ghi nhận kịp thời của lãnh đạo đơn vị có sức nặng tạo động lực lớn hơn cả các khoản đãi ngộ vật chất ngắn hạn.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện trên bắt nguồn từ cơ chế quản lý tài chính và biên chế chung của khu vực hành chính nhà nước, nơi quỹ lương phụ thuộc chặt chẽ vào hệ thống ngạch bậc thay vì hiệu suất đầu ra. Khi đối chiếu với mô hình Herzberg, mức tiền lương hiện tại ở Kiểm toán Nhà nước mới chỉ đáp ứng vai trò của yếu tố duy trì cơ bản, chưa thể chuyển hóa thành yếu tố động viên kích hoạt sự sáng tạo đột phá.

So sánh với các nghiên cứu nhân sự trong khu vực doanh nghiệp kiểm toán độc lập (nhóm Big 4), nơi áp dụng mức thưởng theo dự án chiếm tới 30-40% tổng thu nhập năm, Kiểm toán Nhà nước chịu sự bất lợi rõ rệt trong việc thu hút nhân tài giỏi tài chính - kế toán. Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh của Kiểm toán Nhà nước nằm ở giá trị phụng sự công quyền, tính ổn định và danh dự nghề nghiệp.

Để biểu diễn trực quan các kết quả khảo sát, dữ liệu nên được trình bày qua biểu đồ thanh ngang phân đoạn thể hiện 5 mức độ đánh giá của thang đo Likert (từ Rất không hài lòng đến Rất hài lòng), kết hợp cùng bảng thống kê so sánh chéo tỷ lệ phần trăm giữa hai nhóm Cán bộ quản lý và Kiểm toán viên. Cách trình bày này giúp nhận diện rõ rệt các khoảng cách nhận thức giữa cấp điều hành và cấp thực thi.

Đề xuất và khuyến nghị

Để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho cán bộ Kiểm toán Nhà nước theo định hướng chiến lược phát triển đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Hoàn thiện chế độ tiền lương, thưởng và phúc lợi tài chính: Ban hành quy chế chi tiêu nội bộ mới, gắn kết quả kiểm toán với hệ số hoàn thành công việc từ mức A, B đến C để phân bổ tiền thưởng; mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về thu nhập của kiểm toán viên lên mức tối thiểu 75% vào năm 2018; do Lãnh đạo Kiểm toán Nhà nước và Vụ Tài chính - Kế toán chủ trì thực hiện.
• Đổi mới quy trình đánh giá thành tích dựa trên chỉ số thực thi công việc: Thiết lập bộ tiêu chí đánh giá năng lực định lượng (KPIs) cho từng cuộc kiểm toán, xóa bỏ tư duy cào bằng trong bình bầu danh hiệu thi đua; tăng tỷ lệ khen thưởng đột xuất cho các phát hiện sai phạm lớn về kinh tế; do Hội đồng Thi đua - Khen thưởng triển khai từ năm 2016.
• Tối ưu hóa công tác bố trí, luân chuyển và điều kiện công tác: Thực hiện nghiêm túc đề án luân chuyển cán bộ định kỳ từ 3 đến 5 năm một lần nhằm giảm thiểu rủi ro tiêu cực nghề nghiệp, đồng thời nâng mức khoán phụ cấp lưu trú cho các đoàn kiểm toán xa nhà thêm 25-30%; do Vụ Tổ chức cán bộ và Thủ trưởng các đơn vị chuyên ngành phối hợp thực thi giai đoạn 2016-2020.
• Hiện đại hóa công tác đào tạo và xây dựng văn hóa công sở liêm chính: Xây dựng lộ trình đào tạo chuẩn chức danh kiểm toán viên quốc tế, tổ chức các diễn đàn đối thoại định kỳ giữa lãnh đạo và cán bộ trẻ, cam kết 100% cán bộ được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ; do Trường Đào tạo và Bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm toán đảm trách.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và giải pháp của luận văn mang lại giá trị tham khảo ứng dụng sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Lãnh đạo và nhà quản lý tại Kiểm toán Nhà nước: Nắm bắt bức tranh tâm lý thực tế của đội ngũ cán bộ, từ đó điều chỉnh chính sách giao việc, phân quyền và tạo động lực tinh thần phù hợp với từng Kiểm toán Nhà nước chuyên ngành và khu vực.
• Chuyên viên nhân sự tại các cơ quan hành chính nhà nước và thanh tra bộ ngành: Sử dụng bộ công cụ khảo sát 100 mẫu và phương pháp đánh giá 3 nhóm công cụ (kinh tế, hành chính, giáo dục động viên) làm quy chuẩn tham chiếu khi xây dựng đề án vị trí việc làm.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị nhân lực: Khai thác nguồn tài liệu học thuật thực chứng, phương pháp luận kết hợp giữa các học thuyết tâm lý tổ chức cổ điển với thực tiễn khu vực công tại Việt Nam.
• Các nhà hoạch định chính sách công vụ quốc gia: Có thêm luận cứ thực tiễn để tham mưu hoàn thiện chính sách đãi ngộ đặc thù cho các ngành nghề mang tính kiểm tra, kiểm soát tài chính công có độ rủi ro cao.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao công cụ tạo động lực tại Kiểm toán Nhà nước lại có tính đặc thù hơn các cơ quan công quyền khác? Đặc thù xuất phát từ tính chất công việc kiểm toán đòi hỏi tính độc lập, liêm chính tuyệt đối, thường xuyên chịu áp lực từ các đối tượng được kiểm toán và đối mặt với rủi ro nghề nghiệp cao. Ngoài ra, kiểm toán viên phải đi công tác xa gia đình dài ngày, đòi hỏi các chính sách đãi ngộ và hỗ trợ tinh thần phải được thiết kế riêng biệt để duy trì sự gắn kết.

Học thuyết Frederick Herzberg được vận dụng như thế nào trong bối cảnh nghiên cứu này? Nghiên cứu chỉ ra rằng tiền lương và công tác phí chỉ đóng vai trò yếu tố duy trì, giúp cán bộ không rời bỏ tổ chức. Để thúc đẩy cán bộ kiểm toán nỗ lực làm việc xuất sắc, cơ quan phải kích hoạt các yếu tố động viên như cơ hội thăng tiến minh bạch, sự ghi nhận công trạng kịp thời từ lãnh đạo và môi trường trao quyền tự chủ chuyên môn.

Mẫu khảo sát 100 phiếu có đảm bảo độ tin cậy khoa học cho toàn bộ cơ quan không? Mẫu 100 phiếu được thiết kế theo phương pháp phân tầng đại diện, chia đều 50 cán bộ quản lý (từ cấp Phòng đến cấp Vụ) và 50 kiểm toán viên các ngạch. Cơ cấu này phản ánh đầy đủ hai góc nhìn tương quan giữa cấp quản lý chỉ đạo và cấp thừa hành trực tiếp, đảm bảo độ tin cậy khoa học cao cho các phân tích định tính và định lượng.

Làm cách nào để khắc phục tình trạng cào bằng trong phân phối tiền thưởng tại Kiểm toán Nhà nước? Cơ quan cần áp dụng hệ số hoàn thành công tác gắn với kết quả từng cuộc kiểm toán thay vì chia đều theo thâm niên. Việc kết hợp đánh giá định lượng chất lượng biên bản kiểm toán và mức độ đóng góp phát hiện sai phạm sẽ tạo cơ sở minh bạch để chi trả thu nhập tăng thêm theo năng suất thực tế.

Xây dựng văn hóa công sở đóng vai trò gì trong việc tạo động lực phi vật chất? Văn hóa công sở tạo ra bầu không khí làm việc tin cậy, tôn trọng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên. Khi kiểm toán viên cảm nhận được sự bảo vệ, đồng hành của tổ chức trước những áp lực thanh tra phức tạp, họ sẽ hình thành niềm tự hào nghề nghiệp sâu sắc, từ đó cống hiến lâu dài mà không bị dao động bởi các cám dỗ bên ngoài.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện hệ thống lý thuyết tạo động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams) và thích ứng thành công vào môi trường quản lý hành chính công tại Việt Nam.
• Đánh giá thực chứng chính xác thực trạng tạo động lực tại Kiểm toán Nhà nước qua mẫu khảo sát 100 cán bộ, chỉ ra khoảng cách rõ rệt giữa kỳ vọng đãi ngộ và thực tế thụ hưởng.
• Xác định điểm nghẽn lớn nhất nằm ở tính chất cào bằng của công cụ kinh tế và áp lực công tác xa nhà chưa được bù đắp thỏa đáng bằng các chính sách hỗ trợ hành chính.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ kết hợp đòn bẩy kinh tế (thưởng theo hiệu suất), cải tiến hành chính (luân chuyển minh bạch) và động viên tinh thần (văn hóa công sở, đào tạo).
• Thiết lập lộ trình thực hiện đến năm 2020 nhằm xây dựng đội ngũ kiểm toán viên nhà nước bản lĩnh, chuyên nghiệp, liêm chính, đáp ứng mục tiêu hiện đại hóa nền tài chính quốc gia.

Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và tối ưu hóa năng suất làm việc của tổ chức, bạn đọc hãy tham khảo chi tiết toàn văn đề tài luận văn thạc sĩ nhằm áp dụng ngay các công cụ quản lý thực tiễn vào đơn vị của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan tài liệu, tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận của tạo động lực làm việc Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn Chương 3: Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên cơ quan Kiểm toán Nhà nước Chương 4: Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên tại cơ quan Kiểm toán Nhà nước. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Động lực là một yếu tố rất cần trong cuộc sống. Quy luật đấu tranh sinh tồn trong tự nhiên chính là một minh họa đắt giá cho cái gọi là “động lực sống”.

Động lực giúp ta có thể vươn lên, để duy trì giống nòi, buộc các động vật, thực vật phải tìm cho mình những cách thay đổi hình dáng từ cao lớn đến nhỏ bé, từ môi trường sống này sang môi trường sống khác, từ nước lên cạn…. Động lực mong muốn làm kẻ thống trị, vơ vét của cải đã dẫn đến đại chiến tranh thế giới lần thứ nhất (năm 1929-1933) và chiến tranh thế giới lần hai năm 1945. Còn trong kinh tế, các doanh nghiệp lúc nào cũng kêu gào Nhà nước hãy tạo cho họ nhiều động lực về môi trường kinh doanh hơn để có thể phát triển, có thể cạnh tranh với bên ngoài. Trong doanh nghiệp, họ tạo động lực để các nhân viên làm việc chăm chỉ, cống hiến hết mình cho công ty, gắn bó với công ty là một yếu tố quyết định rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của công ty.

Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển mà không có sự đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết. Và cũng không có công ty nào có thể tồn tại với một công ty gồm toàn những nhân viên không có hứng thú làm việc, hoặc lười biếng hoặc không muốn làm việc cho công ty. Chính vì vậy, dù ít hay nhiều, trong công ty cũng phải có các hoạt động tạo đông lực. Còn trong các cơ quan Nhà nước, các đơn vị hành chính sự nghiệp thực hiện chức năng, nhiệm vụ công thì sao? Tuy không phải cạnh tranh như các doanh nghiệp nhưng cũng cần phải hoạt động tốt để quản lý, điều hành đất nước phát triển, sánh vai cùng các quốc gia bạn bè trên thế giới.

Vì vậy, vấn đề 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nhà nước càng trở nên cần thiết và quan trọng hơn. Ngoài những lý do tổng quát đó ra, thì thấy rằng việc tạo động lực các hoạt động tạo động lực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và đạt được mục tiêu xã hội đó là phát triển con người. Với tầm quan trọng như vậy, vấn đề tạo động lực làm việc cho con người ngày càng nhận được nhiều hơn sự quan tâm của mọi người đặc biệt là của các nhà lãnh đạo, quản lý tổ chức. Là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, khoa học quản lý, chúng ta có thể tìm hiểu vấn đề động lực làm việc của con người trong bất cứ giáo trình nào về quản lý hay quản trị như: Giáo trình Tâm lý học quản lý kinh tế; Giáo trình khoa học quản lý tập 2; Giáo trình Quản Trị Nhân Lực; Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 2; Quản lý nhân sự; Khoa học quản lý; Quản trị học; Quản lý nhân lực; Tâm lý trong quản lý; Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực; Giáo trình hành vi tổ chức… Với danh mục các tài liệu trên, có thể thấy vấn đề quản trị nhân lực rất quan trọng và từ lâu đã trở thành một nội dung được giảng dạy, truyền tải trong các trường đại học.

Nhưng với tính chất là bài giảng, môn học, vấn đề động lực làm việc của con người chỉ là một phần nhỏ trong khoa học quản lý, quản trị nhân sự và được giới thiệu một cách khái quát. Nhà nước với vai trò là chủ thể quản lý, định hướng, điều hành, chi phối các quá trình kinh tế, xã hội và hành vi hoạt động của con người để đạt được mục tiêu kinh tế, xã hội trong những giai đoạn lịch sử nhất định. Vấn đề quản lý Nhà nước quyết định vai trò, vị thế của mỗi quốc gia. Do vậy việc sử dụng nguồn lực có hiệu quả để đạt được mục tiêu đã đặt ra ngày càng được chú trọng.

Nội dung này có thể được tìm hiểu trong các bài giảng về tổ chức công, 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] quản lý Nhà nước như: Bài giảng môn Tổ chức công của TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền; Bài giảng môn Khu vực công và quản lý công của TS. Nguyễn Thị Hồng Thủy; Quản lý Nhà nước về kinh tế (PGS. Phan Huy Đường - Trường Đại Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội).

Rất nhiều bài báo, công trình nghiên cứu về nhân sự, điển hình là cuốn sách “Nhân sự chìa khoá của thành công” - M, Konoruke - Nhà xuất bản Giao Thông - Hà Nội, 1999. Có lẽ bất cứ nhà doanh nghiệp nào hoặc những ai muốn tạo dựng sự nghiệp, muốn tìm hiểu về thương trường đều muốn biết những nhà doanh nghiệp khác đã làm thế nào để thành công, đã khắc phục khó khăn trên đường sự nghiệp ra sao, thuật dùng người, triết lý sống của họ như thế nào. Đặc biệt, đối với những xí nghiệp nổi tiếng thế giới, đằng sau những sản phẩm tuyệt vời, người sáng nghiệp đã lao tâm khổ trí đến mức nào! Để giúp bạn đọc có thêm thông tin, xin giới thiệu cuốn Nhân sự, Chìa khóa của thành công (nguyên bản tiếng Nhật Jinji Mangekyo), trước tác giả là một trong 20 nhà doanh nghiệp tài ba, lỗi lạc nhất thế kỷ XX - Matsushita Konosuke. Sau gần 60 năm trên cương vị lãnh đạo, xây dựng sự nghiệp từ một xưởng làm đui đèn nhỏ bé trở thành công ty Matsushita nổi tiếng khắp thế giới, với các sản phẩm mang tên Panasonic, National.

Có thể nói, tác giả đã có một bề dày kinh nghiệm và trí tuệ về vấn đề nhân sự mà ít nhà doanh nghiệp nào sánh kịp. Chúng ta có thể đọc thấy ở đây cách nhìn, cách nghĩ về con người, cách xử thế về nhân sự thật tài tình. Đây là những vấn đề luôn luôn làm cho các nhà lãnh đạo phải đau đầu, song cũng mang lại cho họ niềm vui, sự say mê lý thú do những khám phá kỳ diệu về con người mang lại. Trên nền tảng của khối kiến thức khổng lồ về nhân sự và quản trị nhân sự, đã có nhiều công trình đi sâu nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho nhiều lao động trong chính cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp của mình để đưa ra những giải pháp hoàn thiện: Luận văn: Các giải pháp tạo động lực cho người 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] lao động trong công ty TNHH Quốc Minh (Lê Thị Thu Hà, 2007 - Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Khoa Kinh Tế Lao Động); Luận văn: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại chi nhánh Joton Hà Nội (Nguyễn Thị Mai, 2004 - Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Khoa Kinh Tế Lao Động); Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty xây dựng công trình hàng không 476; … Nhìn chung, các tài liệu đã hệ thống hoá lý thuyết tạo động lực làm căn cứ cho việc phân tích thực trạng công cụ tạo động lực lao động từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm thu hút, giữ chân những lao đô ̣ng có năng lực.

Còn trong công trình nghiên cứu này, tôi đi sâu vào các công cụ ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động và sử dụng chính các công cụ để nâng cao sự hài lòng của nhân viên nhằm tăng hiệu quả làm việc của công chức, viên chức của Kiểm toán Nhà nước. Cơ sở lý luận của việc tạo động lực lao động 1. Động lực lao động và công cụ tạo động lực lao động 1. Động lực lao động a) Khái niệm về động lực Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, kết quả và hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng và say mê làm việc, với tinh thần chủ động, tích cực và sáng tạo nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của bản thân người lao động Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời câu hỏi này, các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Như vậy động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người.

Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Với những đặc điểm này nên động lực ở mỗi con người là khác nhau, do vậy các nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động. b) Sự cần thiết tạo động lực cho người lao động Tạo động lực lao động làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên giúp nâng cao năng suất lao động. Tạo động lực làm việc là một phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc.

Thực tế, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm. Nhân viên của bạn có thể hiểu được mục tiêu và tầm quan trong của nó, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu ấy. Bạn có thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm việc, nhưng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện của bạn nếu anh ta không muốn hay không có động lực thúc đẩy.