Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội (MBBank) - Chi nhánh Huế

Khóa luận các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại MBBank chi nhánh Huế

• Tác giả: Lê Thị Như
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Ngọc Anh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội (MBBank) - Chi nhánh Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan động lực làm việc nhân viên MBBank chi nhánh Huế

Động lực làm việc giữ vai trò quyết định đến năng suất của tổ chức. Tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Huế, yếu tố này trực tiếp định hình chất lượng dịch vụ tài chính. Động lực lao động là quá trình kích thích hành vi có chủ đích. Nó thúc đẩy nhân viên vượt qua rào cản công việc hàng ngày. Ngành tài chính ngân hàng đòi hỏi tính chính xác cao và chịu nhiều áp lực thị trường. Nhân viên chi nhánh phải tiếp xúc liên tục với khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Tinh thần trách nhiệm cao là điều kiện bắt buộc để vận hành hệ thống trơn tru. MBBank chi nhánh Huế xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp. Chi nhánh áp dụng quy trình kiểm soát rủi ro chặt chẽ. Cán bộ nhân viên cần duy trì tinh thần làm việc tích cực. Sự hài lòng trong công việc giúp giảm tỷ lệ chuyển dịch nhân sự. Nguồn nhân lực ổn định tạo nền tảng vững chắc cho tăng trưởng tín dụng và huy động vốn. Ban lãnh đạo MBBank Huế luôn chú trọng công tác quản trị nhân sự. Chi nhánh xem con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức.

1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc là trạng thái tâm lý thôi thúc con người hành động hướng đến mục tiêu xác định. Khái niệm này phản ánh mức độ nỗ lực, sự bền bỉ và tính định hướng của hành vi lao động. Trong môi trường ngân hàng, động lực đóng vai trò là chất xúc tác quan trọng. Nhân viên có động lực cao thường chủ động nâng cao năng suất. Họ sẵn sàng tìm kiếm giải pháp linh hoạt trước các vướng mắc của khách hàng. Thái độ làm việc tích cực giúp cải thiện chất lượng phục vụ và giảm thiểu sai sót tác nghiệp. Ngược lại, sự suy giảm động lực gây tổn hại trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh. Doanh nghiệp dễ đối mặt với nguy cơ lãng phí chi phí đào tạo và xáo trộn nhân sự.

1.2. Đặc thù môi trường làm việc tại MBBank chi nhánh Huế

MBBank chi nhánh Huế hoạt động trong bối cảnh thị trường tài chính miền Trung cạnh tranh. Chi nhánh thiết lập cơ cấu tổ chức chuyên môn hóa rõ rệt. Các bộ phận gồm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng, hỗ trợ tín dụng và ngân quỹ. Mỗi phòng ban đảm nhận chức năng riêng biệt nhưng gắn kết chặt chẽ. Nhân viên ngân hàng phải xử lý khối lượng giao dịch lớn mỗi ngày. Áp lực chỉ tiêu kinh doanh đòi hỏi sự tập trung cao độ và tính chuẩn xác. Văn hóa doanh nghiệp mang đậm tính kỷ luật quân đội kết hợp phong cách hiện đại. Môi trường làm việc vừa mang đến áp lực, vừa tạo đòn bẩy rèn luyện chuyên môn vững vàng.

II. Phân tích động lực làm việc nhân viên MBBank chi nhánh Huế

Phân tích động lực làm việc đòi hỏi góc nhìn toàn diện từ lý thuyết đến thực tiễn. Nghiên cứu áp dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg để nhận diện các điểm nghẽn. Mô hình này chia các tác nhân thành nhóm duy trì và nhóm động viên. Thực tế tại MBBank Huế cho thấy hai nhóm này tác động đồng thời. Nhân viên không chỉ quan tâm đến thu nhập mà còn chú trọng cơ hội nghề nghiệp. Áp lực doanh số cao trong ngành ngân hàng tạo ra nguy cơ suy giảm nhiệt huyết. Một số nhân viên cảm thấy căng thẳng khi đối diện với chỉ tiêu huy động vốn. Quy trình xét duyệt tín dụng đòi hỏi thủ tục phức tạp và tính bảo mật cao. Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp quản lý trực tiếp đóng vai trò điều phối tâm lý. Sự công bằng trong đánh giá hiệu quả KPI tạo dựng niềm tin nơi người lao động. Ngược lại, chính sách phân phối thu nhập thiếu minh bạch sẽ triệt tiêu động lực. Hiểu rõ thực trạng giúp ban lãnh đạo xác định đúng vấn đề cốt lõi cần can thiệp.

2.1. Nhóm yếu tố duy trì theo học thuyết hai yếu tố Herzberg

Nhóm yếu tố duy trì đóng vai trò ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc. Tại MBBank chi nhánh Huế, nhóm này bao gồm tiền lương, chế độ phúc lợi, điều kiện cơ sở vật chất và chính sách quản lý. Mức lương cạnh tranh cùng tiền thưởng định kỳ giúp nhân viên đảm bảo cuộc sống cá nhân. Môi trường làm việc văn minh và trang thiết bị hiện đại tạo sự thuận tiện trong giao dịch. Mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp giúp giảm bớt căng thẳng nghề nghiệp. Tuy nhiên, các yếu tố này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái ổn định. Nếu thiếu vắng chúng, nhân viên sẽ nhanh chóng cảm thấy bất mãn và suy giảm hiệu suất. Đơn vị cần liên tục rà soát chính sách để ngăn chặn hiện tượng bất mãn tiềm ẩn.

2.2. Nhóm yếu tố động viên thúc đẩy hiệu quả công việc

Nhóm yếu tố động viên là nguồn gốc kích thích sự nhiệt tình và thỏa mãn nội tại của người lao động. Tại MBBank chi nhánh Huế, nhóm này gồm bản chất công việc, sự công nhận thành tích và cơ hội thăng tiến. Nhân viên ngân hàng tìm thấy niềm say mê khi giải quyết thành công các thương vụ phức tạp. Việc cấp trên kịp thời khen thưởng và vinh danh đóng góp giúp củng cố lòng tự hào nghề nghiệp. Khi được giao quyền chủ động, cán bộ tín dụng thể hiện rõ tinh thần sáng tạo. Lộ trình nghề nghiệp rõ ràng tạo niềm tin vững chắc vào tương lai phát triển tại ngân hàng. Các yếu tố này thúc đẩy nhân viên chủ động vượt qua áp lực chỉ tiêu và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.

III. Giải pháp tạo động lực làm việc nhân viên MBBank chi nhánh Huế

Để tối ưu hóa hiệu quả nhân sự, ban lãnh đạo MBBank chi nhánh Huế cần thực thi các giải pháp đồng bộ. Trước hết, chính sách tiền lương và đãi ngộ cần gắn liền với kết quả thực hiện công việc. Đơn vị cần xây dựng bảng đánh giá KPI minh bạch và khách quan. Việc phân bổ chỉ tiêu kinh doanh phải phù hợp với năng lực từng cá nhân và tiềm năng thị trường địa phương. Thứ hai, chi nhánh cần chú trọng nâng cấp điều kiện cơ sở vật chất. Không gian làm việc tiện nghi giúp giảm bớt căng thẳng cho nhân viên giao dịch. Thứ ba, ngân hàng cần đẩy mạnh các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn. Việc phát triển kỹ năng giúp nhân viên tự tin giải quyết công việc phức tạp. Thứ tư, phong cách quản trị của cán bộ quản lý cần chuyển dịch theo hướng hỗ trợ và trao quyền. Lãnh đạo cần chủ động lắng nghe phản hồi từ cấp dưới để tháo gỡ vướng mắc kịp thời. Sự phối hợp giữa các giải pháp giúp hình thành môi trường làm việc lý tưởng và nâng cao cam kết gắn bó lâu dài.

3.1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc

Chính sách đãi ngộ hợp lý là nền tảng giữ chân nhân sự tại MBBank chi nhánh Huế. Đơn vị cần rà soát lại thang bảng lương định kỳ để đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường tài chính Thừa Thiên Huế. Cơ chế thưởng năng suất cần gắn liền với mức độ hoàn thành chỉ tiêu cụ thể. Điều này giúp loại bỏ sự bất bình đẳng trong phân phối thu nhập. Bên cạnh đó, ngân hàng nên mở rộng các gói phúc lợi bổ sung như bảo hiểm sức khỏe chuyên biệt và hoạt động teambuilding. Cơ sở vật chất tại quầy giao dịch cần được bảo dưỡng thường xuyên nhằm tối ưu hóa tiện nghi. Môi trường làm việc an toàn và hiện đại tạo tâm lý an tâm cho nhân sự cống hiến năng lực.

3.2. Mở rộng cơ hội thăng tiến và ghi nhận thành tích

Ghi nhận kịp thời và mở rộng cơ hội thăng tiến là giải pháp then chốt để thúc đẩy động lực nội tại. MBBank chi nhánh Huế cần thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng vị trí. Tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ quản lý cần công khai và minh bạch. Nhân viên xuất sắc cần được ưu tiên tham gia các khóa đào tạo nâng cao năng lực chuyên sâu. Bên cạnh đó, ngân hàng nên đa dạng hóa các hình thức khen thưởng phi tài chính. Các danh hiệu thi đua tháng hoặc quý tạo sự khích lệ tinh thần lớn. Lãnh đạo cần thường xuyên đưa ra phản hồi mang tính xây dựng nhằm giúp nhân sự hoàn thiện kỹ năng. Khi nỗ lực được tôn vinh xứng đáng, nhân viên sẽ chủ động gia tăng hiệu suất công việc.

IV. Kết luận về động lực làm việc nhân viên MBBank chi nhánh Huế

Quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự điều chỉnh linh hoạt. Nghiên cứu thực tiễn tại MBBank chi nhánh Huế khẳng định vai trò cốt lõi của động lực làm việc đối với sự thành bại của đơn vị. Một đội ngũ nhân sự tận tụy sẽ tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trước áp lực thị trường. Các kết luận rút ra từ đề tài cung cấp luận cứ khoa học quan trọng cho ban lãnh đạo chi nhánh. Việc vận dụng mô hình Herzberg giúp phân định rõ ràng giữa yếu tố phòng ngừa và yếu tố tạo động lực đột phá. Ngân hàng không thể chỉ dựa vào chế độ tiền lương để kích thích lòng nhiệt tình. Doanh nghiệp cần kiến tạo môi trường làm việc nhân văn và tạo điều kiện phát triển tối đa tiềm năng cá nhân. Kết quả nghiên cứu có thể được nhân rộng cho toàn hệ thống chi nhánh ngân hàng trong khu vực. Sự đầu tư bài bản vào con người luôn mang lại tỷ suất sinh lời cao nhất cho tổ chức tài chính.

4.1. Đánh giá tổng hợp giá trị thực tiễn của đề tài

Khóa luận tốt nghiệp mang lại cái nhìn toàn diện về thực trạng quản trị nhân sự tại MBBank chi nhánh Huế. Các dữ liệu khảo sát phản ánh trung thực tâm tư và kỳ vọng của cán bộ nhân viên địa phương. Đề tài làm rõ mối quan hệ tương hỗ giữa chính sách đãi ngộ và mức độ gắn kết tổ chức. Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý chi nhánh trong việc tối ưu hóa nhân lực. Đề tài cũng chỉ ra những lỗ hổng trong công tác tạo động lực mà ngân hàng cần nhanh chóng khắc phục. Sự kết hợp giữa lý luận khoa học và thực tiễn ngành ngân hàng mang lại tính ứng dụng cao cho nghiên cứu này.

4.2. Khả năng ứng dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực

Mô hình nghiên cứu có khả năng chuyển giao và ứng dụng thực tiễn cao cho hệ thống ngân hàng thương mại. Ban lãnh đạo MBBank Huế có thể chuyển hóa các phát hiện nghiên cứu thành quy chuẩn quản trị nhân sự nội bộ. Việc kiểm tra định kỳ các chỉ số hài lòng giúp ngăn chặn nguy cơ chảy máu chất xám. Phương pháp phân tích hai yếu tố Herzberg cũng mở ra hướng tiếp cận mới cho các chi nhánh lân cận tại miền Trung. Doanh nghiệp cần xem việc đầu tư tạo động lực làm việc là chiến lược cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh. Sự chuyển hóa đồng bộ này sẽ thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh an toàn và bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành ngân hàng giữ vai trò trung gian tài chính nòng cốt, đóng góp trực tiếp vào sự ổn định thị trường tiền tệ và tăng trưởng kinh tế tại Việt Nam. Báo cáo tình hình Kinh tế – Xã hội quý IV năm 2023 của Tổng cục Thống kê cho thấy khu vực dịch vụ chiếm 42,30% tổng giá trị gia tăng của toàn nền kinh tế, trong đó lĩnh vực tài chính - ngân hàng là một trụ cột then chốt. Tuy nhiên, trước áp lực cạnh tranh gay gắt, yêu cầu chuyển đổi số toàn diện và khối lượng nghiệp vụ ngày càng lớn, các ngân hàng thương mại đang đối mặt với thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Nghiên cứu của tổ chức Gallup (2022) chỉ ra rằng các doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân viên gắn bó, có động lực cao đạt mức tăng trưởng doanh thu vượt trội hơn 23% và hiệu suất công việc cao hơn 20% so với các đơn vị thiếu động lực. Song song đó, Báo cáo tiền lương và phúc lợi năm 2022 của Adecco ghi nhận 47% nhân sự tại Việt Nam sẵn sàng chuyển đổi công việc khi xuất hiện cơ hội tốt hơn. Tình trạng sụt giảm động lực làm việc và gia tăng tỷ lệ dịch chuyển lao động đặt ra bài toán cấp thiết cho công tác quản trị nhân sự ngân hàng.

Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội (MBBank) - Chi nhánh Huế, quá trình vận hành thực tế bộc lộ một số tồn tại liên quan đến chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc và sự mất cân bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân. Một bộ phận cán bộ nhân viên có biểu hiện giảm sút tinh thần làm việc, tính chủ động chưa cao và nảy sinh xu hướng tìm kiếm công việc tại các tổ chức tín dụng khác. Nhằm giải quyết thực trạng này, đề tài "Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội (MBBank) - Chi nhánh Huế" được tác giả Lê Thị Như thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Lê Thị Ngọc Anh thuộc Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế.

Khóa luận xác định hệ thống câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

Câu hỏi nghiên cứu:

1. Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Huế?
2. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Huế như thế nào?
3. Các chính sách nào giúp Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Huế nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong thời gian tới?

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu tổng quát: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Huế; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho đội ngũ nhân sự tại đơn vị.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa những lý luận cơ bản và thực tiễn về động lực làm việc cùng các mô hình lý thuyết quản trị nhân sự liên quan.
  2. Phân tích thực trạng động lực làm việc, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Huế.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại chi nhánh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Huế.
• Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ nhân viên đang công tác tại các phòng ban nghiệp vụ và các phòng giao dịch trực thuộc MBBank Chi nhánh Huế.
• Phạm vi không gian: Trụ sở Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Huế tại số 07 Nguyễn Tri Phương, thành phố Huế, cùng hệ thống phòng giao dịch trực thuộc trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi nội dung: Nhận diện, phân tích, đo lường mức độ tác động của các nhân tố tạo động lực và đề xuất giải pháp quản trị nhân sự.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2022 - 2024; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát thông qua bảng hỏi từ tháng 11/2024 đến tháng 02/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Công trình xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc tiếp cận đa chiều về nguồn nhân lực và động lực lao động, kết hợp các học thuyết kinh điển trong khoa học hành vi và quản trị tổ chức:

• Khái niệm nguồn nhân lực và động lực làm việc: Tác giả kế thừa định nghĩa của David Ulrich (1997), Nguyễn Tiệp (2011), Mitchell (1982), Kondalkar (2007), Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), Frederic Herzberg (1995). Động lực làm việc được phân định thành động lực nội tại (sự say mê, hứng thú tự thân) và động lực ngoại tại (lương bổng, phúc lợi, khen thưởng, thăng tiến).
• Các học thuyết nền tảng:
  1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Nhu cầu sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện.
  2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1968): Mô hình $M = E \times I \times V$ (Động lực = Kỳ vọng $\times$ Phương tiện $\times$ Giá trị).
  3. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959, 1968): Phân lập nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, môi trường làm việc, sự giám sát, quan hệ đồng nghiệp) và nhóm yếu tố động viên (thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
  4. Thuyết công bằng của J. Stacey Adams (1964): Cơ chế cân bằng tỷ lệ giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi nhận được so với người khác.
  5. Thuyết củng cố/tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Khẳng định vai trò của việc khen thưởng kịp thời để tái lập hành vi tích cực.

Mô hình nghiên cứu đề xuất được phát triển dựa trên mô hình Chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index - Smith, Kendall & Hulin, 1969), kết hợp mô hình mười yếu tố của Kovach (1987) và nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011), Islam và cộng sự (2015). Tác giả thiết lập 6 giả thuyết nghiên cứu ($H_1$ đến $H_6$), giả định mối quan hệ tác động thuận chiều (+) của 6 biến độc lập lên biến phụ thuộc "Động lực làm việc của nhân viên tại MBBank - Chi nhánh Huế":

Ký hiệu	Tên biến nghiên cứu	Số biến quan sát	Căn cứ thang đo
PL	Tiền lương và phúc lợi	4 (PL1 - PL4)	Nguyễn Minh Tân (2023)
BC	Bản chất công việc	3 (BC1 - BC3)	Trần Thị Yến Phương và cs (2022); Lê Hoàng Thúy An (2021)
MT	Môi trường làm việc	3 (MT1 - MT3)	Nguyễn Văn Tuyên (2021)
LD	Lãnh đạo	3 (LD1 - LD3)	Warren (2008); Lindner (1998)
CT	Cơ hội phát triển và thăng tiến	4 (CT1 - CT4)	Nguyễn Minh Tân (2023)
DN	Mối quan hệ với đồng nghiệp	3 (DN1 - DN3)	Nguyễn Thị Phương Dung (2012); Lưu Bích Ngọc và cs (2013)
DL	Động lực làm việc (Biến phụ thuộc)	3 (DL1 - DL3)	Teck-Hong & Waheed (2011)

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp gồm các báo cáo kết quả kinh doanh, cơ cấu nhân sự giai đoạn 2022 - 2024 của đơn vị. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
• Phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể gồm $N = 147$ nhân viên đang công tác tại MBBank Chi nhánh Huế và 3 phòng giao dịch phụ thuộc. Cơ cấu tổng thể gồm: Trụ sở Chi nhánh Huế 75 người (chiếm 51%), Phòng giao dịch Nam Trường Tiền 25 người (chiếm 17%), Phòng giao dịch Bắc Trường Tiền 22 người (chiếm 15%) và Phòng giao dịch Nam Vĩ Dạ 25 người (chiếm 17%).
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 22.0 để thực hiện:
  • Thống kê mô tả nhân khẩu học.
  • Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (hệ số từ 0,6 đến 1,0 đảm bảo điều kiện sử dụng).
  • Phân tích hệ số tương quan Pearson ($r$) nhằm kiểm tra mức độ liên kết tuyến tính giữa các biến.
  • Phân tích hồi quy tuyến tính bội: $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5 + \beta_6 X_6 + e_i$.
  • Phân tích giá trị trung bình thang đo (Mean Value of Scale).
  • Kiểm định sự khác biệt thống kê qua phép kiểm định Independent-Sample T-Test (đối với biến 2 nhóm) và One-Way ANOVA (đối với biến từ 3 nhóm trở lên, kiểm tra tính thuần nhất phương sai qua Levene's Test với mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận và tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước. Tác giả phân tích chi tiết bản chất của động lực làm việc, các hình thức tạo động lực trong quản trị nhân lực và vai trò của việc tạo động lực đối với người lao động, doanh nghiệp và xã hội. Chương 1 làm rõ 5 học thuyết nền tảng (Maslow, Vroom, Herzberg, Adams, Skinner) và các tiêu chí đánh giá động lực làm việc bao gồm: hiệu suất làm việc, mức độ gắn kết với tổ chức, sự chủ động - sáng tạo, trách nhiệm - tinh thần đồng đội, và sự ổn định trong công việc.

Tác giả tiến hành lược khảo và so sánh nhiều công trình nghiên cứu liên quan trực tiếp đến ngành ngân hàng và các ngành nghề khác:

• Nguyễn Khắc Hoàn (2010): Nghiên cứu tại ACB - Chi nhánh Huế xác định 5 nhân tố tác động (môi trường làm việc, lương bổng - phúc lợi, cách bố trí công việc, sự hứng thú, triển vọng phát triển).
• Nguyễn Minh Tân và cộng sự (2023): Khảo sát 155 nhân viên tại BIDV Bạc Liêu, nhận diện 6 nhân tố tác động mạnh.
• Alalade (2015): Nghiên cứu nhân viên ngân hàng tại Nigeria, chỉ ra lương thưởng và cơ hội nghề nghiệp có ảnh hưởng trọng yếu nhất.
• Bùi Thị Thu Minh & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) tại LILAMA; Teck-Hong & Waheed (2011) tại Malaysia; Lưu Bích Ngọc và cs (2013); Trần Văn Huynh (2016); Vũ Trực Phức và cs (2020); Vũ Đình Trưởng (2022); Lê Hoàng Anh & Nguyễn Thị Mỹ Tiên (2023) tại Vietcombank Long An.

Bên cạnh đó, chương 1 phản ánh bức tranh thực tiễn tạo động lực tại Việt Nam: các thách thức chuyển dịch lao động (khảo sát VietnamWorks 2023 ghi nhận 25% nhân viên có ý định nghỉ việc, JobStreet 2022 ghi nhận 45% người lao động không hài lòng với đãi ngộ); kinh nghiệm xây dựng môi trường làm việc từ các tập đoàn lớn (Unilever, Microsoft, IBM, Vingroup, Vinamilk, Viettel) và các ngân hàng thương mại Việt Nam (Vietcombank, BIDV, Techcombank, VPBank) trong việc chuẩn hóa đãi ngộ, đào tạo quốc tế (ACCA, CFA), chương trình "Future Banker" và ứng dụng công nghệ số (AI, Big Data, Fintech). Trên cơ sở đó, tác giả thiết lập mô hình 6 nhân tố gồm 23 biến quan sát cụ thể.

Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về MBBank và Chi nhánh Huế. Ngân hàng TMCP Quân Đội được thành lập ngày 04/11/1994 (Giấy phép số 0054/NH-GP do NHNN cấp ngày 14/02/1994) với vốn điều lệ ban đầu 20 tỷ đồng và 25 nhân viên. Trải qua hơn 30 năm, MB đã nâng vốn điều lệ lên khoảng 17.127 tỷ đồng, tổng tài sản trên 256 nghìn tỷ đồng, quy mô hơn 10.600 nhân viên tại 265 điểm giao dịch. Chi nhánh MBBank Huế thành lập ngày 12/02/2007 (chi nhánh thứ 39 toàn quốc và đầu tiên tại Thừa Thiên Huế), ban đầu tại số 3 Hùng Vương, chuyển sang số 11 Lý Thường Kiệt năm 2014, hiện tọa lạc tại số 07 Nguyễn Tri Phương cùng mạng lưới 3 phòng giao dịch: Nam Vĩ Dạ (109 Phạm Văn Đồng), Bắc Trường Tiền (67 Đinh Tiên Hoàng), Nam Trường Tiền (số 3 Hùng Vương).

Chương 2 phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: đứng đầu là Giám đốc chi nhánh, hỗ trợ bởi Giám đốc kinh doanh và Giám đốc dịch vụ, điều hành các đơn vị chuyên trách: Phòng Khách hàng cá nhân (KHCN), Phòng Khách hàng doanh nghiệp (KHDN), Phòng Dịch vụ khách hàng (DVKH), các Phòng giao dịch cùng các bộ phận nghiệp vụ (Hỗ trợ tín dụng, Hành chính, Ngân quỹ, Quan hệ khách hàng). Tác giả đánh giá số liệu thực trạng tài sản, nguồn vốn, kết quả kinh doanh và cơ cấu nguồn nhân lực giai đoạn 2022 - 2024.

Phần phân tích thực nghiệm xử lý dữ liệu từ $N = 147$ phiếu điều tra:

• Thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên và vị trí công tác.
• Kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha và phân tích hệ số tương quan Pearson cho các nhóm biến.
• Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy thông qua bảng kiểm định ANOVA và các biểu đồ phân tích phần dư (Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa Histogram, Biểu đồ Normal P-P Plot, Biểu đồ phân tán Scatter Plot) nhằm kiểm tra các giả định hồi quy tuyến tính.
• Phân tích điểm trung bình (Mean) của từng biến quan sát trong 6 thang đo thành phần (Bảng 2.10 đến 2.15).
• Thực hiện kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA để đánh giá sự khác biệt trong cảm nhận về động lực làm việc giữa các nhóm nhân viên theo đặc điểm nhân khẩu học.

Chương 3: Định hướng và giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Huế

Dựa trên các định hướng phát triển của chi nhánh, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ tương ứng với 6 nhóm yếu tố ảnh hưởng:

1. Tiền lương và phúc lợi: Hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập gắn liền kết quả chỉ tiêu KPI; cải tiến chính sách thưởng đột xuất theo năng suất; mở rộng các gói phúc lợi bổ sung và chăm sóc sức khỏe.
2. Bản chất công việc: Tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ nhằm giảm tải thủ tục hành chính giấy tờ; đẩy mạnh tự động hóa trong giao dịch; thiết kế công việc gia tăng tính sáng tạo và quyền tự chủ trong phạm vi nghiệp vụ.
3. Môi trường làm việc: Nâng cấp trang thiết bị công nghệ và hạ tầng làm việc tại quầy; tối ưu hóa không gian làm việc; bố trí thời gian nghỉ ngơi khoa học để giảm thiểu áp lực ca kíp.
4. Lãnh đạo: Cải thiện phong cách quản lý theo hướng đồng hành, chia sẻ; tổ chức các kênh phản hồi hai chiều minh bạch; khen thưởng, ghi nhận công khai và công bằng thành tích của nhân viên.
5. Cơ hội phát triển và thăng tiến: Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng (Sơ đồ lộ trình thăng tiến CBNV); đẩy mạnh công tác đào tạo kỹ năng số, nghiệp vụ tín dụng chuyên sâu; bảo đảm tính minh bạch trong quy hoạch và bổ nhiệm nội bộ.
6. Mối quan hệ với đồng nghiệp: Xây dựng văn hóa tổ chức gắn kết; tổ chức các hoạt động sinh hoạt tập thể, giao lưu nội bộ; khuyến khích tinh thần làm việc nhóm và hỗ trợ chéo giữa các bộ phận kinh doanh và tác nghiệp.

---

Kết quả và đóng góp

Công trình đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ bức tranh quản trị nguồn nhân lực tại MBBank Chi nhánh Huế thông qua các dữ liệu thực nghiệm:

• Xác định mô hình và mức độ tác động: Nghiên cứu kiểm chứng mô hình định lượng gồm 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của CBNV chi nhánh. Toàn bộ 6 giả thuyết ($H_1$ đến $H_6$) được kiểm định thông qua quy trình xử lý dữ liệu SPSS 22.0. Kết quả hồi quy tuyến tính cùng các kiểm định độ phù hợp mô hình (ANOVA, $R^2$, biểu đồ phần dư Histogram và Normal P-P Plot) khẳng định sự phù hợp của mô hình lý thuyết với dữ liệu thực tế tại MBBank Huế.
• Phân tích thực trạng mẫu điều tra ($N = 147$): Mẫu khảo sát đạt tính đại diện tuyệt đối cho toàn bộ nhân sự của chi nhánh tại thời điểm nghiên cứu (51% tại trụ sở chính và 49% tại 3 phòng giao dịch Nam Trường Tiền, Bắc Trường Tiền, Nam Vĩ Dạ). Dữ liệu điểm trung bình chỉ rõ mức độ hài lòng và những điểm nghẽn trong công tác nhân sự, đặc biệt là sự cân bằng áp lực công việc và tính cạnh tranh của chế độ phúc lợi.
• Đóng góp khoa học và thực tiễn:
  • Về mặt học thuật: Công trình kiểm chứng tính ứng dụng của mô hình JDI kết hợp quan điểm Herzberg, Vroom và Adams vào môi trường kinh doanh dịch vụ ngân hàng tại một địa phương cụ thể (Thừa Thiên Huế); bổ sung bằng chứng thực nghiệm cho hệ thống tài liệu quản trị nhân sự ngân hàng thương mại Việt Nam.
  • Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu cung cấp bức tranh dữ liệu cụ thể cho Ban lãnh đạo MBBank Chi nhánh Huế, làm cơ sở khoa học để tái định hình chính sách nhân sự, điều chỉnh chỉ tiêu kinh doanh, cải thiện điều kiện làm việc và xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho người lao động.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ rõ các giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu và đề xuất hướng mở rộng:

• Về không gian và dung lượng mẫu: Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi cán bộ nhân viên đang làm việc tại MBBank Chi nhánh Huế ($N = 147$). Do tính chất đặc thù của địa bàn và quy mô chi nhánh ngân hàng quân đội, kết quả nghiên cứu chưa thể khái quát hóa cho toàn bộ hệ thống MBBank trên cả nước hoặc các loại hình tổ chức tín dụng khác. Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát sang các chi nhánh khác trong khu vực Bắc Trung Bộ hoặc đối sánh giữa các ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô tương đương.
• Về thời gian nghiên cứu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong thời gian ngắn (từ tháng 11/2024 đến tháng 02/2025), mang tính chất khảo sát cắt ngang tại một thời điểm, chưa phản ánh được sự biến động động lực của nhân viên theo các chu kỳ kinh doanh cao điểm (như mùa quyết toán cuối năm hoặc đợt phát động thi đua đầu năm).
• Về nội dung và mô hình: Nghiên cứu tập trung vào 6 nhóm yếu tố cơ bản theo mô hình JDI mở rộng. Các nghiên cứu tiếp theo có thể xem xét bổ sung các yếu tố đặc thù mới như: tác động của chuyển đổi số và tự động hóa quy trình nghiệp vụ ngân hàng, văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc quân đội, hoặc áp lực từ chỉ tiêu KPI số đến sự kiệt sức nghề nghiệp (burnout).

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho nhiều nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Tài chính - Ngân hàng: Cung cấp phương pháp luận chi tiết về việc xây dựng mô hình nghiên cứu định lượng, thiết kế thang đo Likert chuẩn hóa và quy trình xử lý dữ liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS (Cronbach's Alpha, Pearson, OLS, T-Test, ANOVA).
• Nhà nghiên cứu làm đề tài tương tự: Bảng 1.2 là hệ thống thang đo tham chiếu có nguồn gốc rõ ràng, đã được kiểm nghiệm thực tế trong lĩnh vực ngân hàng.
• Ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự MBBank Chi nhánh Huế cũng như các chi nhánh ngân hàng thương mại: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực chứng về tâm lý, nguyện vọng và mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với từng khía cạnh quản trị, hỗ trợ trực tiếp cho việc hoạch định chính sách giữ chân nhân tài và tối ưu hóa năng suất lao động.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình nghiên cứu nào để đánh giá động lực làm việc của nhân viên MBBank Chi nhánh Huế?
Tác giả kế thừa và phát triển mô hình Chỉ số mô tả công việc (JDI - 1969) của Smith, Kendall và Hulin, kết hợp mô hình của Teck-Hong & Waheed (2011) và Islam và cộng sự (2015). Mô hình bao gồm 6 yếu tố độc lập: Tiền lương và phúc lợi; Bản chất công việc; Môi trường làm việc; Lãnh đạo; Cơ hội phát triển và thăng tiến; Mối quan hệ với đồng nghiệp.

2. Quy mô mẫu khảo sát của đề tài được xác định như thế nào?
Tác giả thực hiện khảo sát tổng thể toàn bộ $N = 147$ nhân viên đang làm việc tại MBBank Chi nhánh Huế, không lấy mẫu xác suất rút gọn. Cơ cấu gồm 75 người tại Trụ sở Chi nhánh Huế (51%), 25 người tại PGD Nam Trường Tiền (17%), 22 người tại PGD Bắc Trường Tiền (15%) và 25 người tại PGD Nam Vĩ Dạ (17%).

3. Khung thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp trong nghiên cứu được phân bổ ra sao?
Số liệu thứ cấp về tài chính, kinh doanh và nhân sự của MBBank Chi nhánh Huế được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2022 đến 2024. Số liệu sơ cấp thông qua phát phiếu điều tra nhân viên được triển khai từ tháng 11/2024 đến tháng 02/2025.

4. Khóa luận sử dụng các kỹ thuật phân tích thống kê định lượng nào trên phần mềm SPSS 22.0?
Nghiên cứu sử dụng 7 kỹ thuật phân tích chính: Thống kê mô tả đặc điểm mẫu; Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha; Phân tích tương quan Pearson; Phân tích hồi quy tuyến tính bội; Phân tích giá trị trung bình thang đo (Mean); Kiểm định khác biệt Independent-Sample T-Test; Kiểm định One-Way ANOVA (với mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$ kết hợp kiểm định Levene).

5. Lịch sử hình thành và quy mô mạng lưới của MBBank Chi nhánh Huế được văn bản ghi nhận như thế nào?
Chi nhánh MBBank Huế thành lập ngày 12/02/2007, là chi nhánh thứ 39 của MB trên toàn quốc và đầu tiên tại Thừa Thiên Huế. Ban đầu đặt tại số 3 Hùng Vương, chuyển về số 11 Lý Thường Kiệt năm 2014, hiện đặt tại số 07 Nguyễn Tri Phương và quản lý 3 phòng giao dịch phụ thuộc gồm Nam Vĩ Dạ, Bắc Trường Tiền và Nam Trường Tiền.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Như đã giải quyết toàn diện các mục tiêu nghiên cứu đặt ra thông qua việc kết hợp cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức với phân tích định lượng thực nghiệm trên toàn bộ 147 cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Huế. Công trình xác định rõ vai trò và mức độ tác động của 6 nhân tố quản trị nhân sự cốt lõi đến động lực lao động, đồng thời kiểm tra sự khác biệt theo các nhóm nhân khẩu học. Hệ thống giải pháp đề xuất tại chương 3 bám sát kết quả khảo sát thực tế và định hướng phát triển của MBBank Huế, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực nhằm ổn định nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả vận hành của chi nhánh trong giai đoạn chuyển đổi số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên 1. Một số khái niệm 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và có ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược quản lý của doanh nghiệp.

Chính nguồn nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh và đóng góp lớn vào sự thành công của công ty. Tùy vào các quan điểm và cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về nguồn nhân lực có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Theo David Ulrich (1997): “Nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong việc cung cấp giá trị cho tổ chức thông qua việc xây dựng một đội ngũ nhân viên có năng lực và động lực phù hợp với chiến lược tổ chức”. Theo Nguyễn Tiệp, giáo trình Quản trị nhân lực (2011): “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội”.

Tóm lại, nguồn nhân lực có thể được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về trí lực, thể lực và phẩm chất của con người lao động được vận dụng vào quá trình lao động sản xuất, đang và sẽ sẵn sàng tham gia vào sự phát triển kinh tế - xã hội”. Khái niệm về động lực làm việc Theo Mitchell (1982): “Động lực làm việc của một cá nhân là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Động lực làm việc còn là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc. Người lao động có động lực làm việc được thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt SVTH: Lê Thị Như 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Lê Thị Ngọc Anh được mục tiêu”. Motivation: New Directions in Psychological Science). Theo Kondalkar (2007): “Động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức được định nghĩa như là sự đam mê bùng cháy bên trong được hình thành do nhu cầu, mong muốn và khát khao mà điều này thúc đẩy một cá nhân sử dụng sức mạnh cơ thể và trí óc để gặt hái được những mục tiêu mong muốn”. Organizational Behavior and Management) Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): “Động lực làm việc của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. Quản trị nguồn nhân lực.) Theo quan điểm của Frederic Herzberg (1995): “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Work and the Nature of Man). Tóm lại, có rất nhiều khái niệm về động lực nhưng các khái niệm điều thống nhất rằng: “Động lực làm việc là sự khát khao, sẵn sàng và tự nguyện xuất phát từ bản thân của người lao động trong việc nỗ lực hết mình và kiên trì thực hiện các nhiệm vụ nhằm đạt đư Có 2 loại động lực làm việc: Động lực nội tại: xuất phát từ sự đam mê, hứng thú hoặc niềm vui mà công việc mang lại cho bản thân của người lao động.

Đây là động lực đến từ bên trong mỗi cá nhân, không phụ thuộc vào các yếu tố khác bên ngoài.