Luận án: Chuyển giao kỹ năng Kaizen & Ngăn ngừa tái phát bởi Giám sát viên

Nắm vững quy trình chuyển giao đào tạo Kaizen hiệu quả và các chiến lược ngăn ngừa tái phát lỗi. Nâng cao năng suất và chất lượng bền vững cho doanh nghiệp.

• Tác giả: John Anthony Gedeon
• Trường học: Nova Southeastern University
• Chuyên ngành: Instructional Technology and Distance Education
• Đề tài: The Transfer of Training of Kaizen Improvement Skills Using Relapse Prevention by Supervisors in a Private-Sector Enterprise
• Loại tài liệu: Applied Dissertation
• Năm xuất bản: 2002

Tóm tắt

I. Tổng quan về chuyển giao đào tạo Kaizen và ngăn ngừa tái phát

Chuyển giao đào tạo là quá trình áp dụng kiến thức và kỹ năng đã học vào môi trường làm việc thực tế. Trong bối cảnh doanh nghiệp hiện đại, vấn đề chuyển giao đào tạo trở thành thách thức lớn khi gần 90% ngân sách đào tạo bị lãng phí do kỹ năng không được sử dụng. Kaizen, hay cải tiến liên tục, là phương pháp quản lý xuất phát từ Nhật Bản, tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình làm việc từng bước nhỏ. Khi kết hợp với kỹ thuật Ngăn ngừa tái phát (Relapse Prevention - RP), doanh nghiệp có thể duy trì hiệu quả đào tạo lâu dài. Nghiên cứu của Gedeon (2002) tại Nova Southeastern University đã chỉ ra rằng việc áp dụng RP trong đào tạo Kaizen giúp nhân viên duy trì động lực và vượt qua rào cản tại nơi làm việc. Mô hình này bao gồm thiết lập mục tiêu, cam kết sử dụng kỹ năng mới, xác định rào cản và xây dựng chương trình tự quản lý. Phương pháp này đặc biệt quan trọng trong các nền văn hóa ngoài Mỹ, nơi yếu tố văn hóa ảnh hưởng sâu sắc đến quá trình chuyển giao kỹ năng.

1.1. Khái niệm Kaizen trong đào tạo doanh nghiệp

Kaizen là triết lý cải tiến liên tục源自 Nhật Bản, được áp dụng rộng rãi trong quản lý sản xuất và dịch vụ. Trong đào tạo, Kaizen hướng đến việc trang bị cho nhân viên kỹ năng nhận diện và giải quyết vấn đề nhỏ hàng ngày. Khóa đào tạo Kaizen thường kéo dài hai ngày, tập trung vào các kỹ năng quan sát được và có thể đo lường. Nhân viên sau đào tạo được kỳ vọng sẽ cải thiện cách đơn vị tiếp cận công việc. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy nhiều nhân viên sử dụng kỹ năng nhưng không ghi nhận lại, gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả chuyển giao đào tạo thực tế.

1.2. Vai trò của Ngăn ngừa tái phát trong chuyển giao kỹ năng

Ngăn ngừa tái phát (Relapse Prevention) ban đầu được phát triển trong lĩnh vực tâm lý học hành vi, sau đó được ứng dụng vào đào tạo doanh nghiệp. RP giúp nhân viên dự đoán các tình huống có thể khiến họ quay lại thói quen cũ và chuẩn bị chiến lược đối phó. Phương pháp này bao gồm bốn bước chính: thiết lập mục tiêu cụ thể, cam kết sử dụng kỹ năng mới, xác định rào cản tại nơi làm việc và xây dựng kế hoạch tự quản lý. Trong nghiên cứu của Gedeon, nhóm thực nghiệm gồm năm nhân viên tham gia phiên RP sáu giờ cho thấy khả năng duy trì kỹ năng Kaizen tốt hơn so với nhóm đối chứng.

II. Phân tích vấn đề chuyển giao đào tạo trong doanh nghiệp

Vấn đề chuyển giao đào tạo là một trong những thách thức lớn nhất mà doanh nghiệp phải đối mặt. Theo nghiên cứu, phần lớn kỹ năng được đào tạo không bao giờ được áp dụng tại nơi làm việc. Mô hình chuỗi giả định của Kirkpatrick chỉ ra rằng nhiều yếu tố có thể phá vỡ quá trình chuyển giao: nhân viên phải có khả năng và động lực học tập, phải ghi nhớ kỹ năng đã học, phải có cơ hội thực hành và phải biết cách khái quát hóa kỹ năng vào tình huống công việc cụ thể. Baldwin và Ford (1988) đã phát triển mô hình quy trình chuyển giao, nhấn mạnh mối quan hệ giữa đặc điểm người học, môi trường làm việc và thiết kế chương trình đào tạo. Wood và Bandura (1989) bổ sung thêm yếu tố tự hiệu quả (self-efficacy) ảnh hưởng đến hiệu suất. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nhiều giả định sai lầm của ban quản lý đã che giấu vấn đề này. Nhân viên có thể sử dụng kỹ năng mới nhưng không ghi nhận lại, khiến dữ liệu thu thập không phản ánh đúng thực trạng chuyển giao đào tạo tại doanh nghiệp.

2.1. Chuỗi giả định mỏng manh trong quy trình chuyển giao đào tạo

Mô hình chuỗi giả định của Kirkpatrick mô tả một chuỗi liên kết mong manh, trong đó bất kỳ giả định nào bị vi phạm đều dẫn đến thất bại trong chuyển giao. Giả định đầu tiên là nhân viên phải có khả năng học tập (trainability). Tiếp theo, kỹ năng phải được học đúng cách trong lớp đào tạo. Sau đó, nhân viên phải ghi nhớ những gì đã học. Kế tiếp, phải có cơ hội thực hành tại nơi làm việc. Cuối cùng, nhân viên phải biết cách áp dụng kỹ năng vào tình huống thực tế khác biệt với môi trường lớp học. Bất kỳ mắt xích nào bị gãy đều khiến toàn bộ quá trình chuyển giao thất bại.

2.2. Tác động của yếu tố văn hóa đến chuyển giao đào tạo

Yếu tố văn hóa đóng vai trò quan trọng trong quá trình chuyển giao đào tạo, đặc biệt tại các quốc gia đang phát triển. Nghiên cứu của Gedeon được thực hiện tại vùng Caribe, đánh dấu lần đầu tiên phương pháp RP được áp dụng ngoài văn hóa Mỹ. Kết quả cho thấy sự khác biệt văn hóa ảnh hưởng đến cách nhân viên tiếp nhận và duy trì kỹ năng mới. Các yếu tố như uy tín nguồn đào tạo, tính chính xác thông tin, mức độ chi tiết và quy trình đánh giá nhu cầu đều chịu ảnh hưởng từ bối cảnh văn hóa địa phương. Doanh nghiệp đa quốc gia cần điều chỉnh phương pháp đào tạo phù hợp với từng nền văn hóa.

III. Phương pháp ngăn ngừa tái phát ứng dụng đào tạo Kaizen hiệu quả

Phương pháp Ngăn ngừa tái phát (RP) trong đào tạo Kaizen bao gồm nhiều bước có cấu trúc rõ ràng. Đầu tiên, nhân viên thiết lập mục tiêu cụ thể và đo lường được liên quan đến kỹ năng Kaizen. Tiếp theo, họ cam kết sử dụng kỹ năng mới tại nơi làm việc. Bước thứ ba là xác định các rào cản tiềm ẩn tại môi trường công việc, bao gồm cả sự kháng cự từ đồng nghiệp và cấp trên. Cuối cùng, nhân viên xây dựng chương trình tự quản lý để duy trì động lực và theo dõi tiến bộ. Ma trận chuyển giao của Newstrom (1992) xác định chín tổ hợp vai trò và thời điểm hỗ trợ chuyển giao, bao gồm trước, trong và sau đào tạo với ba nhóm: người quản lý, người đào tạo và người học. Các can thiệp trước đào tạo bao gồm đánh giá khả năng học tập, cho phép nhân viên tự chọn tham gia đào tạo và cung cấp thông tin rõ ràng về cơ sở lựa chọn. Salancik (1977) chứng minh rằng khi nhân viên được tự chọn tham gia đào tạo, cam kết sử dụng kỹ năng sẽ tăng lên đáng kể.

3.1. Thiết kế chương trình đào tạo Kaizen với RP tích hợp

Chương trình đào tạo Kaizen tích hợp RP cần được thiết kế theo hai giai đoạn. Giai đoạn đầu là khóa đào tạo Kaizen hai ngày, tập trung vào kỹ năng cải tiến liên tục có thể quan sát và đo lường. Giai đoạn hai là phiên RP sáu giờ, bao gồm thiết lập mục tiêu, cam kết sử dụng kỹ năng, xác định rào cản và xây dựng kế hoạch tự quản lý. Chương trình cần đảm bảo tính liên tục giữa hai giai đoạn. Người quản lý đóng vai trò then chốt trong việc hỗ trợ nhân viên áp dụng kỹ năng mới và tạo môi trường làm việc thuận lợi cho chuyển giao đào tạo.

3.2. Chiến lược thu thập dữ liệu đánh giá hiệu quả chuyển giao

Việc đánh giá hiệu quả chuyển giao đào tạo đòi hỏi chiến lược thu thập dữ liệu linh hoạt. Trong nghiên cứu ban đầu, nhân viên được yêu cầu ghi nhận mỗi lần cải tiến quy trình làm việc. Tuy nhiên, sau bảy tuần, không có ghi nhận nào được nộp. Điều này dẫn đến việc thay đổi chiến lược sang phỏng vấn bán cấu trúc với nhân viên, cấp trên và quản lý chủ chốt. Kết quả cho thấy nhân viên thực sự sử dụng kỹ năng nhưng không ghi nhận lại. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều, kết hợp giữa dữ liệu định lượng và phản hồi định tính để đo lường chính xác mức độ chuyển giao đào tạo thực tế.

IV. Kết luận và ứng dụng chuyển giao đào tạo Kaizen thực tế

Nghiên cứu về chuyển giao đào tạo Kaizen kết hợp Ngăn ngừa tái phát mở ra hướng đi mới cho quản lý đào tạo doanh nghiệp. Kết quả cho thấy RP có tiềm năng cải thiện tỷ lệ chuyển giao kỹ năng, đặc biệt khi được điều chỉnh phù hợp với bối cảnh văn hóa địa phương. Ứng dụng thực tế đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư vào cả trước, trong và sau quá trình đào tạo. Trước đào tạo, cần đánh giá khả năng học tập và tạo động lực cho nhân viên. Trong đào tạo, thiết kế chương trình phải tích hợp lý thuyết và thực hành. Sau đào tạo, vai trò của người quản lý là yếu tố quyết định thành công chuyển giao. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa hỗ trợ chuyển giao, nơi nhân viên được khuyến khích áp dụng kỹ năng mới và ghi nhận kết quả cải tiến. Mô hình ma trận chuyển giao cung cấp框架 hệ thống để xác định vai trò và thời điểm can thiệp phù hợp, đảm bảo đào tạo không dừng lại ở lớp học mà được duy trì tại nơi làm việc.

4.1. Vai trò của người quản lý trong duy trì chuyển giao đào tạo

Người quản lý đóng vai trò trung tâm trong việc duy trì hiệu quả chuyển giao đào tạo. Trước đào tạo, quản lý tham gia đánh giá khả năng học tập của nhân viên và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đào tạo. Trong đào tạo, quản lý cần hiểu rõ nội dung để hỗ trợ nhân viên sau này. Sau đào tạo, quản lý trở thành người hướng dẫn, theo dõi và phản hồi cho nhân viên khi áp dụng kỹ năng mới. Quản lý cũng chịu trách nhiệm tạo môi trường làm việc khuyến khích cải tiến liên tục, loại bỏ rào cản và công nhận nỗ lực của nhân viên trong việc sử dụng kỹ năng Kaizen đã học.

4.2. Hướng phát triển nghiên cứu chuyển giao đào tạo trong tương lai

Nghiên cứu chuyển giao đào tạo Kaizen với RP cần được mở rộng trong nhiều bối cảnh văn hóa và ngành nghề khác nhau. Các hướng phát triển bao gồm áp dụng RP cho nhiều loại kỹ năng khác ngoài Kaizen, tích hợp công nghệ hỗ trợ theo dõi chuyển giao và phát triển mô hình đánh giá đa chiều. Nghiên cứu cũng cần xem xét tác động của yếu tố văn hóa quốc gia đến hiệu quả RP. Doanh nghiệp có thể ứng dụng ma trận chuyển giao để xây dựng chiến lược đào tạo toàn diện, đảm bảo kỹ năng được duy trì và phát triển liên tục tại nơi làm việc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

The Transfer of Training of Kaizen Improvement Skills Using Relapse Prevention by Supervisors in a Private-Sector Enterprise by John Anthony Gedeon Cluster 12 An Applied Dissertation Presented to the EdD Program in Instructional Technology and Distance Education in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Doctor of Education Nova Southeastern University 2002 Approval Page This applied dissertation was submitted by John Anthony Gedeon under the direction of the persons listed below. It was submitted to the National EdD Program for Instructional Technology and Distance Education and approved in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Education at Nova Southeastern University. ii Abstract The Transfer of Training of Kaizen Improvement Skills Using Relapse Prevention by Supervisors in a Private-Sector Enterprise. Gedeon, John Anthony, 2002: Applied Dissertation, Nova Southeastern University, EdD Program in Instructional Technology and Distance Education.

Transfer of Training/Relapse Prevention/Trainees/Self- Management/Organizational Change/Cultural Context/Cultural Influences This applied dissertation was designed to address the transfer of training problem, which costs organizations upwards of 90% of their training budget in paid for but unutilized skills. It had been generally assumed that employees would practice newly learned skills and knowledge once they returned to the workplace. Transfer is a serious problem, not only in the first world, but even more so in lesser-developed countries. The setting for study was in the West Indies (Caribbean) and attempted to improve the transfer rate in terms of the frequency, quality, and maintenance of newly learned skills, via a training intervention.

Thirty supervisors were targeted for training in an observable skill termed Kaizen or continuous improvement. Of this number, only 15 actually enrolled and 12 completed the two-day workshop. Five of the 12 trainees, randomly selected to form the treatment group, went on to participate in a six-hour session on Relapse Prevention (RP), the treatment intervention. RP consisted of goal setting, making a commitment to use the new skills, identifying workplace barriers and strategies to overcome them, and designing a self-management program.

To the researcher’s knowledge, this is the first time RP has been used in a non-American culture. Every time the trainees made an improvement in how their units approach their work, they were supposed to document it so that it could be counted. After seven weeks, not one trainee had documented any improvements. As a consequence, the data collection strategy was changed and semistructured interview questions were drafted and administered to determine the problem.

They were targeted at many of the trainees themselves, a few of their superiors, and a few key managers. The limited results indicated that the trainees were using their skills but not documenting that usage. Due to this constraint, the transfer quality and maintenance outcomes could not be measured, but the sampling did indicate that the treatment group outperformed the control group in frequency of use of the Kaizen skill. There are plausible alternative explanations for this difference that are not due to the treatment intervention.

iii Table of Contents Page Chapter 1: Introduction. 1 Description of Community. 1 Writer’s Work Setting.2 Chapter 2: Study of the Problem.11 Relationship of the Problem to the Literature.19 Chapter 3: Anticipated Outcomes and Evaluation Instruments. 42 Measurement of Outcomes.42 Chapter 4: Solution Strategy.44 Discussion and Evaluation of Solutions.44 Description of Selected Solutions.56 Report of Action Taken.111 Appendixes A Previous Training Transfer Profile.120 B Trainee Transfer Perceptions.125 C Trainees’ Improvement Opinions.129 D Transfer Performance Summary.132 E Kaizen Lesson Plan.136 F Continuous Improvement Event.138 G Relapse Prevention Lesson Plan.140 H Relapse Prevention Worksheet.

142 I Trainee Self-Monitoring Report. 145 J Doctoral Study Agreement.147 K Doctoral Applied Dissertation Study.150 L IRB Letter to Participants. 160 iv N Dissertation Study Checklist for HR. 170 P Kaizen Workshop Quiz Scores.175 Q Workshop Evaluation by Participants (Kaizen).182 S Relapse Prevention Quiz Scores.191 V Workshop Evaluation by Participants (RP).196 Tables 1 Previous Training Transfer Rates.8 2 Assessment of Continuous Improvement Skills.10 3 Organizational Transfer Factors.13 4 Instructional Transfer Factors.14 5 Trainee Transfer Factors.

15 6 Work Environment Transfer Factors.16 7 Stakeholder Transfer Factors.17 8 Intergroup Transfer Rate Comparison.68 9 Transfer Factors Impact From Trainee Interviews.72 10 Core Values, Kaizen and Transfer.96 Figures 1 A Model of the Transfer Process.20 2 Chain of Transfer Assumptions. 24 3 The Transfer Matrix: Nine Possible Role/Time Combinations.45 v 1 Chapter 1: Introduction Description of Community The study was conducted in a former British colony in a Southern Caribbean island with a population of over one million. Now an independent democratic republic, it hosts a cosmopolitan representation of races and religions. The population is approximately 40% East Indian, 40% African, and 20% other and mixed.

The Christian, Hindu, and Islamic faiths all have national holidays that are celebrated by all citizens. Historically, the Africans came to the island in the slave trade starting in the 1500s. The East Indians were brought in as indentured servants in the mid-1800s. This island has one of the highest literacy rates (in excess of 95%) and the strongest economy in the West Indies, with a majority of its revenue derived from petrodollars.

Poverty affects less than 5% of the population. The education system provides places for all primary and secondary students, while providing a network of two-year tertiary institutions and one university. Writer’s Work Setting The researcher contracts work in a business school that comes under the university’s Department of Social Sciences. The business school is functionally independent of the university, which created the unit because the traditional university programs were not responsive to the needs of the business community.

The unit provides corporate training and consulting services to local and regional businesses and governmental ministries, in addition to graduate academic programs. The mission of the researcher’s unit is “to be the premier facilitator for the development of high performing organizations in [name of island] and the Caribbean region empowering people and organizations to optimize their performance capability 2 and international competitiveness.” The unit currently employs 50 staff members and six full-time and 20 part-time consultants and trainers. It offers two MBA programs, four other postgraduate programs, and diplomas and certificates in business, management, and organizational subjects. The unit’s clients are interested in maximizing returns on their training dollars and, hence, look for maximum transfer of knowledge and skills from the classroom to the workplace.

Because the employer has insufficient staff to conduct research for the applied dissertation, a client volunteered to host the study. The client is a privatized utility employing 500 staff of which approximately 80 are supervisors. Their mission is “to exceed our customers’ expectations for quality energy in a safe and environmentally responsible manner, creating value for our customers, employees and shareholders.” The client is concerned that transfer rates are very poor and, therefore, is interested in the results of this study. Writer’s Role Since the mid-‘90s, the researcher has worked as a Resident Consultant/Trainer, reporting to the Executive Director of the unit for assignments in these areas.

His duties include the customized design and delivery of workshops for organizations in supervisory and management training, lecturing in the MBA and other academic programs, and designing and conducting management consulting projects related to areas of his expertise. Currently, he is helping the unit to integrate technology and acquire a distance- education capability and improve its ability to provide transfer-enhancing strategies and infrastructure to its clients. The researcher coordinated the research project with the client’s human resource division. The project involved the training of supervisors and a treatment intervention for 3 the experimental group, with data collection before, during, and after training.

The multisourced data collection, via a number of different techniques, was the most critical aspect of the researcher’s time and interactions with the client. 4 Chapter 2: Study of the Problem Problem Statement The problem to be solved in this applied dissertation was that skills learned in training are not adequately reflected in workplace behavior to make a significant positive impact on performance. Problem Description In the 21st century, the turbulent global economy and quickly changing business landscape primarily are driven by information technology, and knowledge has become a primary organizational asset (Alley, 1999). This intellectual capital takes two forms: structural capital and human capital.

Structural intellectual capital includes all the information assets owned by an enterprise, such as databases, patents, and proprietary technologies and processes. Human intellectual capital, on the other hand, consists of competencies of an enterprise’s management and staff, and is used to design, produce, and deliver ever more innovative and sophisticated products and services (Brainmarket, 2002). Employers want to ensure that all of their investments in human capital provide maximum returns. Unfortunately, the rate of transfer of skills learned in training that should be practiced back in the workplace has been disappointing for most organizations (Baldwin & Ford, 1988; Broad & Newstrom, 1992; Georgenson, 1982).

“Transfer of training” is an area of focus in the field of Instructional Technology (ITDE). Anglin (1995) defines this field as: “The systemic and systematic application of strategies and techniques derived from behavior and physical science concepts and other knowledge to the solution of instructional problems” (p. When there is widespread failure of trainees to use, in the workplace, what they have been taught in the classroom, then it becomes an instructional problem that must be addressed. Dick and Carey (1996) 5 state that instruction should be designed to overcome this problem, and Gagne, Briggs, and Wager (1992) have included transfer as one of their nine critical events of instruction that should be addressed in each lesson.

Over the past six years, the researcher’s employer has provided extensive organizational workshops on general management topics (as opposed to technical or industry-related topics) to this client. Senior management has become increasingly disillusioned with the results, to the point that they have stated that they “don’t want to send any more supervisors on training. We just want them to start using what they have already learned.” This problem exists in most management-training programs across the entire organization, regardless of the topic. It appears that problems with transfer sometimes start with the training itself.

Many training vendors do not use systematic instructional-design methods, resulting in poorly designed corporate workshops. Many courses have vague objectives or no objectives. Much of the delivery involves lecturing, with very little time to practice new behaviors (Reigeluth, 1983). Trainees are not oriented by their superiors before training or debriefed after it.

There are no explicit plans to integrate the new skills into the trainees’ jobs. Except in isolated and rare instances, the total transfer burden is on the trainee. This effort is often attempted in an unsupportive, if not hostile, work environment. In many instances, either there are no direct incentives to encourage new behaviors, or the existing incentives are outdated (Milheim, 1994).

Typically, the superior, unaware of the training content, either cannot support the trainee or puts the trainee on notice to forget about those things that the trainee learned in class—and to follow the traditional ways of doing tasks. In this environment, the exhibition of new skills is minimal, as the risk is great and the reward is 6 little or nonexistent. From the trainee’s point of view, why should they make great efforts to establish new habits, when they will go unnoticed at best, and punished at worst? There have been few attempts by the client to address this problem, as they, until recently, have been only semiconsciously aware of it. Traditionally, transfer was assumed to be an automatic process.

The assumption was that, if staff learned a better, faster, or less stressful way to do their job, they certainly would want to practice it. Low rates of transfer appear to have been attributed as a training vendor fault, in the sense that the rate was almost totally dependent on the instructor’s ability to “teach for transfer.” Too much emphasis was placed on the immediate (emotional) reaction of trainees after training, as recorded on “evaluation” forms, which research indicates has little correlation to the actual amount of learning that took place (Alliger & Janak, 1989).