Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà

Khóa luận đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cáp treo Bà Nà

• Tác giả: Nguyễn Thị Như Thành
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cáp treo Bà Nà

Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà vận hành quần thể du lịch Sun World Ba Na Hills tại Đà Nẵng. Doanh nghiệp quản lý hệ thống cáp treo hiện đại và các dịch vụ vui chơi, nghỉ dưỡng quy mô lớn. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của công ty. Mô hình quản trị bao gồm cơ cấu tổ chức phân cấp rõ ràng từ Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát đến Ban điều hành. Đứng đầu ban điều hành là Giám đốc công ty, phối hợp cùng các Phó Giám đốc chuyên trách nội chính, tài chính và vận hành. Bộ phận nhân sự triển khai kế hoạch tuyển dụng, sắp xếp lao động và kiểm soát hiệu quả công việc. Doanh nghiệp áp dụng quy trình quản lý hiện đại nhằm chuẩn hóa chất lượng phục vụ du khách. Các tiêu chuẩn an toàn kỹ thuật được đặt lên hàng đầu. Đội ngũ nhân sự được bố trí hợp lý theo từng chức năng và vị trí chuyên môn. Quản trị nhân lực hiệu quả giúp duy trì chuỗi dịch vụ thông suốt. Sự chuyên nghiệp của nhân viên tạo dựng uy tín cho thương hiệu cáp treo trên thị trường quốc tế. Hoạt động quản lý cũng tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng doanh thu dài hạn.

1.1. Cơ cấu tổ chức và chức năng điều hành nhân sự

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được phân định rõ ràng theo từng phòng ban. Hội đồng quản trị định hướng chiến lược kinh doanh tổng thể. Ban kiểm soát giám sát tính minh bạch tài chính và quy trình hoạt động. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày. Phó Giám đốc Nội chính quản lý bộ phận văn phòng và giám sát kiểm soát nội bộ. Phó Giám đốc Tài chính theo dõi quỹ lương, chế độ đãi ngộ và dòng tiền. Phó Giám đốc Vận hành quản lý quy trình kỹ thuật cáp treo và dịch vụ lữ hành. Sự phân cấp minh bạch giúp luồng thông tin nhân sự được thông suốt. Từng vị trí nắm vững chức năng và trách nhiệm được phân công.

1.2. Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Công ty đặt mục tiêu xây dựng đội ngũ lao động tinh gọn và chất lượng cao. Doanh nghiệp chú trọng tuyển dụng nhân sự có chuyên môn kỹ thuật cáp treo và dịch vụ khách hàng. Nguồn nhân lực cần đáp ứng tiêu chuẩn an toàn quốc tế trong vận hành. Ban lãnh đạo ưu tiên đào tạo thái độ phục vụ văn minh và mến khách. Tác phong làm việc chuyên nghiệp tạo nên thương hiệu du lịch hàng đầu miền Trung. Chiến lược nhân sự gắn liền với tầm nhìn phát triển dài hạn của tập đoàn Sun Group. Đơn vị chủ động tạo môi trường làm việc kỷ luật nhưng thân thiện. Mỗi nhân viên được định hướng nghề nghiệp rõ ràng và bình đẳng.

II. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cáp treo Bà Nà

Giai đoạn 2020-2022 ghi nhận nhiều biến động trong quản trị nhân lực của công ty. Tổng số lao động bình quân giảm từ 952 người xuống còn 927 người. Tỷ lệ giảm tương ứng 2,62% do tác động từ đại dịch COVID-19. Hoạt động kinh doanh du lịch bị đình trệ buộc doanh nghiệp phải tái cơ cấu nhân sự. Công ty tinh giảm bộ máy để cắt giảm chi phí vận hành. Tuy quy mô lao động thu hẹp, quỹ lương năm 2022 vẫn tăng trưởng 9,06% so với năm 2020. Đáng chú ý, năng suất lao động bình quân tăng mạnh từ 1.297 đơn vị lên 2.305 đơn vị. Mức tăng trưởng tương ứng đạt 66,99%. Năng suất lao động trực tiếp tăng vọt 171,72% trong cùng kỳ. Kết quả này phản ánh nỗ lực tối ưu hóa nhân lực của ban lãnh đạo. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn đối mặt với một số hạn chế nhất định. Công tác dự báo nhu cầu nhân sự trong mùa cao điểm chưa thật sự chủ động. Tỷ lệ lao động thời vụ còn cao gây khó khăn cho việc duy trì chất lượng dịch vụ đồng đều. Đội ngũ kỹ thuật viên tay nghề cao còn mỏng. Công tác tuyển dụng nhân sự chuyên môn sâu còn gặp nhiều cạnh tranh từ thị trường du lịch.

2.1. Biến động quy mô lao động và năng suất làm việc

Sự suy giảm lao động cơ học chủ yếu diễn ra trong giai đoạn bùng phát dịch bệnh. Số lượng nhân sự giảm 25 người sau hai năm tái cấu trúc. Tuy vậy, năng suất lao động tăng trưởng ấn tượng nhờ cải tiến quy trình công việc. Việc áp dụng công nghệ tự động hóa vé và phân luồng khách giúp giảm áp lực nhân sự trực tiếp. Nhân viên được đào tạo đa nhiệm để hỗ trợ nhiều vị trí khác nhau. Hiệu quả sử dụng lao động nhờ đó được nâng cao rõ rệt. Quỹ tiền lương tăng trưởng ổn định bảo đảm đời sống cho nhân sự ở lại. Doanh nghiệp duy trì được sự gắn kết của người lao động sau giai đoạn khủng hoảng.

2.2. Những tồn tại trong chính sách tuyển dụng và đãi ngộ

Công tác tuyển dụng nhân sự vận hành cáp treo gặp khó khăn do tính chất đặc thù. Địa điểm làm việc trên núi cao gây áp lực tâm lý và thể lực cho nhân viên. Tỷ lệ biến động nhân sự tại các vị trí phục vụ trực tiếp còn cao. Chính sách đãi ngộ cạnh tranh nhưng chi phí sinh hoạt và đi lại khá tốn kém. Đào tạo nội bộ đôi khi bị gián đoạn vào mùa du lịch cao điểm. Đánh giá thành tích cá nhân tại một số bộ phận vẫn mang tính định tính. Doanh nghiệp cần xây dựng bộ chỉ số KPI chi tiết hơn. Hệ thống lương thưởng cần gắn liền chặt chẽ với kết quả công việc thực tế của từng cá nhân.

III. Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cáp treo Bà Nà

Doanh nghiệp cần áp dụng các nhóm giải pháp đồng bộ nhằm tối ưu hóa nguồn lực. Trước hết, công tác hoạch định nhân lực phải dựa trên phân tích lượng khách theo mùa. Phòng Hành chính cần thiết lập kế hoạch tuyển dụng dự phòng trước mỗi kỳ nghỉ lễ. Doanh nghiệp cần mở rộng quan hệ hợp tác với các trường đại học du lịch tại Huế và Đà Nẵng. Việc ký kết đào tạo thực tập sinh giúp cung ứng nguồn lao động trẻ dồi dào. Thứ hai, chương trình đào tạo nội bộ phải được chuẩn hóa theo chuẩn quốc tế. Công ty cần tổ chức thường xuyên các khóa bồi dưỡng ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp. Kỹ thuật viên cáp treo phải trải qua các kỳ sát hạch định kỳ nghiêm ngặt. Thứ ba, chính sách đãi ngộ cần được điều chỉnh linh hoạt hơn. Doanh nghiệp nên tăng phụ cấp làm việc trên cao và hỗ trợ xe đưa đón. Hệ thống lương thưởng cần gắn trực tiếp với chỉ số đánh giá hiệu quả KPI. Việc vinh danh cá nhân và tập thể xuất sắc hàng tháng cần được duy trì đều đặn. Các giải pháp trên tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên.

3.1. Đẩy mạnh đào tạo chuyên môn và kỹ năng dịch vụ

Hoạt động đào tạo là chìa khóa then chốt nâng tầm chất lượng dịch vụ du lịch. Công ty cần phân loại nhân sự để áp dụng các lộ trình đào tạo thích hợp. Nhóm vận hành kỹ thuật cáp treo được cử đi học tập chuyển giao công nghệ mới. Nhóm hướng dẫn viên và nhân viên lễ tân được rèn luyện kỹ năng ứng xử văn minh. Doanh nghiệp cần mời các chuyên gia hàng đầu về đào tạo văn hóa phục vụ. Mỗi nhân viên phải hiểu rõ giá trị cốt lõi của Sun World. Các buổi diễn tập an toàn cứu hộ cần được tổ chức định kỳ hàng quý. Sự thành thạo kỹ năng giúp nhân sự phản ứng nhanh với mọi tình huống bất ngờ.

3.2. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và tạo động lực

Chính sách đãi ngộ thỏa đáng giúp giữ chân nhân tài lâu dài với doanh nghiệp. Công ty cần định kỳ rà soát mặt bằng lương thưởng trong ngành du lịch nghỉ dưỡng. Doanh nghiệp cần xây dựng thang bảng lương minh bạch dựa trên hiệu suất công việc. Phụ cấp độc hại và trợ cấp môi trường làm việc trên núi cao cần tăng thêm. Công ty nên đầu tư hoàn thiện khu nhà ở nội trú cho cán bộ nhân viên. Các chế độ bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cao cấp cần được mở rộng. Doanh nghiệp duy trì phong trào thi đua và khen thưởng đột xuất cho thành tích vượt trội. Môi trường làm việc nhân văn giúp nâng cao lòng trung thành của người lao động.

IV. Đánh giá quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cáp treo Bà Nà

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cáp treo Bà Nà mang tính chiến lược và thực tiễn sâu sắc. Doanh nghiệp đã chứng minh khả năng thích ứng linh hoạt trước biến động của thị trường du lịch. Việc tái cơ cấu bộ máy lao động giúp tối ưu chi phí và tăng mạnh năng suất làm việc. Đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp là nền tảng cốt lõi đưa thương hiệu Sun World vươn tầm quốc tế. Các giải pháp hoàn thiện công tác nhân sự cần được triển khai liên tục và nhất quán. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh chuyển đổi số trong quản lý chấm công, tính lương và đánh giá hiệu suất. Ứng dụng công nghệ phần mềm giúp giảm thiểu sai sót hành chính và tối ưu quy trình ra quyết định. Việc kết hợp hài hòa giữa lợi ích doanh nghiệp và quyền lợi người lao động bảo đảm sự phát triển bền vững. Nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực tại công ty mang lại bài học kinh nghiệm quý giá cho ngành dịch vụ du lịch cả nước. Các doanh nghiệp cùng ngành có thể tham khảo mô hình tổ chức tinh gọn và chính sách đãi ngộ cạnh tranh này.

4.1. Ứng dụng công nghệ số trong quản lý nhân sự

Chuyển đổi số là xu thế tất yếu nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Cáp treo Bà Nà. Doanh nghiệp cần triển khai hệ thống phần mềm HRM quản trị tập trung toàn diện. Phần mềm hỗ trợ tự động hóa chấm công, quản lý ca làm việc và tính lương cho nhân viên. Dữ liệu nhân sự được đồng bộ hóa giúp ban giám đốc theo dõi biến động lao động theo thời gian thực. Ứng dụng di động nội bộ giúp nhân viên đăng ký nghỉ phép và gửi kiến nghị thuận tiện. Chuyển đổi số giúp cắt giảm thời gian xử lý thủ tục giấy tờ hành chính. Năng suất lao động gián tiếp được tối ưu hóa đáng kể.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp dịch vụ giải trí

Mô hình quản trị nhân lực tại Cáp treo Bà Nà đem lại nhiều giá trị thực tiễn. Doanh nghiệp dịch vụ giải trí cần duy trì cơ cấu tổ chức linh hoạt để ứng phó khủng hoảng. Tinh giản nhân sự phải luôn đi kèm với chiến lược nâng cao năng suất và đãi ngộ xứng đáng. Đầu tư vào con người là chìa khóa duy trì chất lượng dịch vụ du lịch cao cấp. Môi trường làm việc tôn trọng và văn hóa doanh nghiệp vững mạnh tạo nên sức mạnh nội tại. Doanh nghiệp cần gắn kết mục tiêu cá nhân của người lao động với mục tiêu phát triển chung. Đây là kim chỉ nam cho sự phát triển lâu dài và bền vững của doanh nghiệp du lịch.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam được định hướng phát triển thành ngành kinh tế mũi nhọn, đòi hỏi lực lượng lao động có chất lượng chuyên môn và tính chuyên nghiệp cao. Trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch, chất lượng nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với chất lượng sản phẩm và trải nghiệm của du khách. Công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả giúp nâng cao năng suất, duy trì môi trường làm việc tích cực, thu hút và giữ chân nhân sự, đồng thời tối ưu hóa chi phí vận hành cho doanh nghiệp.

Sun World Bà Nà Hills (thuộc Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà) là một trong những khu du lịch nghỉ dưỡng trọng điểm tại thành phố Đà Nẵng, đón hàng triệu lượt khách du lịch nội địa và quốc tế mỗi năm. Bên cạnh những kết quả đạt được, doanh nghiệp đối mặt với nhiều khó khăn trong quản lý nhân sự: sự thiếu hụt lao động có kỹ năng, trình độ ngoại ngữ còn hạn chế, tỷ lệ giữ chân nhân sự tiềm năng chưa cao, điều kiện làm việc trên địa hình đồi núi khắc nghiệt. Đồng thời, các quy trình tuyển dụng còn phức tạp, công tác đào tạo và cơ chế đánh giá thực hiện công việc tại một số khâu chưa đạt tính chặt chẽ, khách quan. Những vấn đề này tác động trực tiếp đến chất lượng phục vụ và hiệu quả vận hành của đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ.
   • Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà giai đoạn 2020–2022 (kèm số liệu mở rộng năm 2023).
   • Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà (địa chỉ: Thôn An Sơn, xã Hòa Ninh, huyện Hòa Vang, Thành phố Đà Nẵng).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và khảo sát số liệu thực tế từ ngày 11/9/2023 đến ngày 11/12/2023; chuỗi dữ liệu thứ cấp được sử dụng chủ yếu trong giai đoạn 2020–2022 và định hướng kế hoạch năm 2023.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các nghiệp vụ hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc cùng chính sách lương bổng, đãi ngộ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về cơ sở lý luận, đề tài tổng hợp các quan điểm học thuật kinh điển về nhân sự:

• Khái niệm nguồn nhân lực: Dẫn chiếu định nghĩa của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) về thể lực và trí lực của người lao động; khái niệm của Bùi Văn Nhơn (2006) về lực lượng lao động trong danh sách trả lương của doanh nghiệp.
• Khái niệm và nội dung quản trị nguồn nhân lực: Tiếp cận theo mô hình của Trần Kim Dung (2011, 2015) bao gồm hệ thống các chính sách thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người; quan điểm của Nguyễn Hữu Thân (2008) về hoạch định và chính sách tiền lương kích thích lao động; khái niệm đào tạo của Hồ Ngọc Đại và Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (Đại học Kinh tế Quốc dân); khái niệm đãi ngộ và đánh giá thành tích công việc theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014).
• Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Phân tích nhóm nhân tố môi trường bên trong (sứ mệnh, chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, thỏa ước lao động, phong cách nhân viên) và môi trường bên ngoài (tình hình kinh tế, biến động dân số, văn hóa - xã hội, công nghệ, khách hàng, chính quyền và đoàn thể).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm hai nhánh thu thập và xử lý dữ liệu:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiếp cận báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (từ Phòng Kế toán), hồ sơ nhân sự, bảng lương, thống kê đào tạo và kế hoạch tuyển dụng (từ Phòng Hành chính Nhân sự) của Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà giai đoạn 2020–2023.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi cấu trúc. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu theo hệ thống (systematic sampling) dựa trên danh sách nhân sự do doanh nghiệp cung cấp, đảm bảo tính đại diện cho các nhóm: lao động trực tiếp, nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý, nhân viên thời vụ (casual) và sinh viên thực tập. Tổng quy mô mẫu khảo sát thu được là 160 mẫu hợp lệ ($n = 160$).
• Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Số liệu điều tra được mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS, áp dụng kỹ thuật thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình) để đo lường mức độ đồng ý của người lao động đối với các khía cạnh quản trị nhân lực.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Chương này tổng kết có hệ thống khung lý thuyết quản trị nhân sự trong tổ chức kinh tế:

• Làm rõ 4 nhóm mục tiêu cốt lõi của quản trị nhân lực: mục tiêu tổ chức, mục tiêu chức năng và nhiệm vụ, mục tiêu cá nhân và mục tiêu xã hội.
• Chi tiết hóa 6 nội dung cơ bản: hoạch định nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo – phát triển (phân biệt hình thức đào tạo trong công việc và ngoài công việc), đãi ngộ tài chính/phi tài chính, và đánh giá thành tích định kỳ.
• Về cơ sở thực tiễn: Khái quát bức tranh ngành du lịch Việt Nam qua Báo cáo Kinh tế - Xã hội 9 tháng đầu năm 2023 của Tổng cục Thống kê (khu vực dịch vụ - du lịch tăng 6,24%, đóng góp 53,34% vào mức tăng trưởng GDP chung). Tác giả lấy dẫn chứng thực tế từ việc phát triển hạ tầng cáp treo Fansipan (Sa Pa) của Tập đoàn Sun Group để chứng minh tác động liên đới của hạ tầng du lịch và năng lực quản trị nhân sự đến tăng trưởng kinh tế địa phương.

Chương II: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Dịch vụ Cáp treo Bà Nà

Chương II tập trung phân tích số liệu nội bộ và kết quả khảo sát nhân viên tại doanh nghiệp:

• Đặc điểm tổ chức và kinh doanh: Công ty thành lập và vận hành hệ thống cáp treo do hãng Doppelmayr sản xuất, vận hành khu vui chơi Fantasy Park, các tuyến tàu hỏa leo núi và hệ thống chuỗi ẩm thực lớn. Mô hình quản lý áp dụng cơ cấu trực tuyến - chức năng do Giám đốc trực tiếp chỉ đạo cùng 5 Phó Giám đốc/Giám đốc khối chức năng phụ trách (Nội chính, Tài chính, Vận hành, Kỹ thuật - Công nghệ, Ẩm thực, Quản lý Nhân sự & Hành chính).
• Thực trạng cơ cấu lao động: Lực lượng lao động chính thức của công ty ghi nhận sự biến động trong giai đoạn 2020–2022:

Tiêu chí phân loại	Năm 2020 (Số lượng)	Năm 2020 (Tỷ lệ %)	Năm 2022 (Số lượng)	Năm 2022 (Tỷ lệ %)	Biến động (+/-)	Tỷ lệ tăng giảm (%)
Tổng số lao động chính thức	948	100,00	929	100,00	-19	-2,00
Giới tính
- Nam	519	54,75	538	57,91	+19	+2,00
- Nữ	429	45,25	391	42,09	-38	-8,86
Trình độ học vấn
- Đại học	261	27,53	254	27,34	-7	-2,69
- Cao đẳng	186	19,62	199	21,42	+13	+6,99
- Trung cấp	90	9,49	88	9,47	-2	-2,22
- Phổ thông	411	43,35	388	41,77	-23	-5,60
Trình độ ngoại ngữ
- Tốt	352	37,13	365	39,29	+13	+3,69
- Khá	428	45,15	418	44,29	-10	-2,34
- Trung bình	168	17,72	146	15,72	-22	-13,10

• Hiệu quả kinh doanh và chỉ tiêu tiền lương: Năm 2022, doanh thu tăng trưởng 62,61% so với năm 2020. Tổng quỹ lương năm 2022 đạt mức tăng 9,06% so với năm 2020. Do tinh giản nhân sự bình quân từ 952 người (2020) xuống 927 người (2022), năng suất lao động bình quân tăng 66,99% và năng suất lao động trực tiếp tăng 71,72%.
• Công tác hoạch định và tuyển dụng: Doanh nghiệp duy trì cơ cấu 700 lao động chính thức, 500 nhân sự khoán việc và khoảng 1.500 sinh viên thực tập mỗi năm để ứng phó với tính mùa vụ du lịch. Kế hoạch tuyển dụng mở rộng mạnh mẽ sau đại dịch COVID-19:

Nhóm vị trí tuyển dụng	Nhu cầu 2020	Tuyển được 2020	Tỷ lệ (%)	Nhu cầu 2022	Tuyển được 2022	Tỷ lệ (%)	Kế hoạch 2023
Vị trí chính thức	100	80	80,00	175	155	88,57	20
Nhân viên Casual (thời vụ)	120	112	93,33	300	300	100,00	500
Sinh viên thực tập (SVTT)	456	417	91,45	977	952	97,44	1.735
Tổng cộng	676	609	90,08	1.452	1.407	96,90	2.255

Quy trình tuyển dụng trải qua 5 bước nghiêm ngặt: (1) Xác định nhu cầu nhân sự (lập phiếu trước 30–60 ngày); (2) Xác định nguồn và thông báo (nội bộ hoặc qua trang việc làm, fanpage "Tôi yêu Bà Nà", thời gian 30–45 ngày); (3) Tiếp nhận, lọc hồ sơ; (4) Phỏng vấn chuyên môn và trình duyệt lãnh đạo (30–45 ngày); (5) Đào tạo hội nhập và thử việc (30–60 ngày).

• Công tác đào tạo: Kinh phí đào tạo hàng năm dao động từ 400 triệu đến 1,2 tỷ đồng. Năm 2020 tổ chức 545 lớp với chi phí 620 triệu đồng (đào tạo trực tuyến chiếm 40% số lớp và 40% chi phí). Năm 2022 chuyển mạnh sang đào tạo trực tiếp: tổng số 588 lớp với ngân sách 860 triệu đồng, trong đó giảng viên nội bộ đảm nhận 470 lớp (chiếm 80% số lớp và 59% kinh phí, tương đương 507,4 triệu đồng); chuyên gia ngoài đảm nhận 65 lớp (197,8 triệu đồng); hội thảo 41 lớp (103,2 triệu đồng); đào tạo trực tuyến giảm xuống 12 lớp (chiếm 2% số lớp, 51,6 triệu đồng). Năm 2023, doanh nghiệp tổ chức các cuộc thi tay nghề để chuẩn hóa khung năng lực nhân sự cấp 4.
• Đánh giá thực hiện công việc: Công ty áp dụng kết hợp công cụ OKR hàng tháng và hệ thống KPI với chu kỳ tính công từ ngày 26 tháng trước đến ngày 25 tháng sau. Hệ thống công việc được mã hóa chi tiết thành 17 ký hiệu (công đào tạo E, làm việc ca 3 A3, làm việc đỉnh Fansipan/trong nhà H, công tác đảo D, làm việc trong rừng Q, trực đêm trong rừng N, công nghỉ việc riêng V, công ngày thường X, ngày lễ F...). Xếp loại hiệu suất gồm 3 bậc chính: A (xuất sắc), B (khá tốt), C (thấp). Riêng sinh viên thực tập được đánh giá qua 6 bậc: Yếu, Trung bình, Khá, Giỏi, Tiên tiến, Xuất sắc.
• Chế độ đãi ngộ và tiền lương: Công thức xác định tiền lương: $$\text{Tiền lương} = \frac{\text{Lương thỏa thuận}}{\text{Công chuẩn}} \times \text{Công thực tế đi làm}$$ Tiền lương chốt vào ngày 25 và chi trả từ ngày 10–15 tháng kế tiếp. Lương theo ngày của nhân viên Casual loại A dao động theo vị trí: Giám sát bếp (750.000 đồng/ngày), Nhân viên bếp (400.000 đồng/ngày), Phụ bếp, Nhân viên sản xuất, Tạp vụ ẩm thực (350.000 đồng/ngày), Nhân viên soát vé, hướng dẫn, vận hành trò chơi (300.000 đồng/ngày). Sinh viên thực tập được chi trả phụ cấp theo kỳ và xếp loại (lần 1 từ 1.000.000 đến 2.000.000 đồng/tháng; lần 2 từ 2.000.000 đồng/tháng trở lên; loại trung bình không được trợ cấp), kèm chế độ lưu trú tại Sunhome, 3 bữa ăn mỗi ngày và 3 voucher cáp treo miễn phí.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Dịch vụ Cáp treo Bà Nà

Căn cứ vào mục lục và định hướng nghiên cứu, chương III xác định phương hướng phát triển nhân sự trong giai đoạn mới và đề ra 5 nhóm giải pháp chuyên biệt:

1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Tăng cường dự báo nhu cầu định lượng theo mùa vụ du lịch, tránh bị động trong các đợt cao điểm.
2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng: Rút ngắn chu kỳ tuyển dụng và phê duyệt kéo dài (hiện tại mất từ 30–60 ngày ở nhiều khâu), nâng cao tiêu chuẩn lọc hồ sơ ứng viên để giảm thiểu chi phí tuyển lại.
3. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ: Cải thiện phúc lợi phi tài chính, bổ sung các gói hỗ trợ điều kiện làm việc trong môi trường địa hình đồi núi cao, rà soát mức lương cạnh tranh cho các vị trí trực tiếp.
4. Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển: Đẩy mạnh các khóa bồi dưỡng ngoại ngữ chuyên ngành dịch vụ cho 146 lao động thuộc nhóm trình độ trung bình; hoàn thiện mô hình thi tay nghề và đào tạo chuyên sâu.
5. Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thực hiện công việc: Tăng cường tính minh bạch, khách quan trong việc chấm điểm OKR và KPI, khắc phục sự thiên vị cảm tính của giám sát bộ phận.

Kết quả và đóng góp

Văn bản khóa luận đã làm rõ các kết quả thực tiễn với hệ thống dữ liệu chi tiết:

• Phản ánh trung thực quy mô và biến động nhân sự: Lực lượng lao động chính thức giảm nhẹ 2,0% (từ 948 xuống 929 người giai đoạn 2020–2022), tỷ lệ lao động nam chiếm đa số (57,91% năm 2022) do đặc thù vận hành hạ tầng kỹ thuật cáp treo và du lịch đồi núi.
• Xác lập bức tranh tuyển dụng quy mô lớn: Năm 2022, tỷ lệ tuyển dụng thực tế đạt 96,90% nhu cầu (1.407/1.452 người), trong đó hoàn thành 100% chỉ tiêu lao động thời vụ casual (300 người) và 97,44% sinh viên thực tập (952 người).
• Phân tích cơ cấu đầu tư đào tạo: Ngân sách đào tạo tăng từ 620 triệu đồng (2020) lên 860 triệu đồng (2022); hình thức giảng viên nội bộ chiếm chủ đạo với 80% tổng số lớp và 59% tổng kinh phí (507,4 triệu đồng) vào năm 2022.
• Minh bạch hóa cơ chế tiền lương và đãi ngộ: Làm rõ công thức tính lương theo công chuẩn, chi tiết mức lương công nhật của lao động thời vụ theo 7 vị trí công việc, cùng chính sách đãi ngộ bằng hiện vật đối với sinh viên thực tập (chỗ ở Sunhome, suất ăn, voucher du lịch).

Đóng góp của tác giả:

• Hệ thống hóa toàn bộ chuỗi quy trình quản trị nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp vận hành cáp treo và khu phức hợp nghỉ dưỡng quy mô lớn hàng đầu miền Trung.
• Đưa ra hệ thống giải pháp gắn liền với thực tiễn cơ sở, đồng thời đề xuất kiến nghị cụ thể đối với các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch và Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà nhằm ổn định lực lượng lao động.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế nội tại được văn bản chỉ ra:

• Về công tác nhân sự tại doanh nghiệp: Quy trình tuyển dụng qua nhiều khâu nhưng hiệu quả sàng lọc ban đầu chưa cao, khiến chi phí và thời gian đào tạo bù đắp tăng; trình độ ngoại ngữ của nhân sự vẫn còn 146 người ở mức trung bình; điều kiện cơ sở vật chất và an toàn lao động tại một số khu vực đồi núi còn bất cập; đánh giá công việc đôi khi chưa chặt chẽ và công bằng tuyệt đối giữa các tổ chức bộ phận.
• Về phạm vi nghiên cứu của khóa luận: Thời gian khảo sát thực tế giới hạn trong 3 tháng (từ ngày 11/9/2023 đến ngày 11/12/2023) với quy mô mẫu khảo sát là 160 người lao động; chuỗi dữ liệu tập trung chủ yếu vào giai đoạn phục hồi hậu đại dịch COVID-19 (2020–2022).

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Cần mở rộng quy mô mẫu khảo sát trên toàn bộ các đơn vị thuộc Sun World để phân tích sâu hơn mối quan hệ tương quan giữa mức độ hài lòng về đãi ngộ với năng suất lao động.
• Cập nhật số liệu thực tế giai đoạn sau năm 2023 nhằm đánh giá hiệu quả áp dụng của mô hình thi nghề và khung đánh giá nhân sự cấp 4.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị du lịch và khách sạn: Cung cấp tư liệu thực tế về phương pháp điều tra bảng hỏi chọn mẫu hệ thống kết hợp phân tích thứ cấp bằng phần mềm SPSS.
• Người làm công tác nhân sự tại các doanh nghiệp dịch vụ, vui chơi giải trí và vận tải du lịch: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình tuyển dụng 5 bước, bảng ký hiệu phân loại chấm công đặc thù (17 loại công nhật), biểu khung lương theo ngày cho lao động casual và chính sách phúc lợi quản lý thực tập sinh quy mô lớn.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu điều tra sơ cấp là bao nhiêu và được chọn theo phương pháp nào?
Khóa luận sử dụng cỡ mẫu điều tra gồm 160 bảng hỏi hợp lệ ($n = 160$). Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu theo hệ thống (systematic sampling), dựa trên danh sách do doanh nghiệp cung cấp để phân bổ đại diện theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, bao gồm: nhân viên trực tiếp, nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý, nhân viên thời vụ và sinh viên thực tập.

2. Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức nào?
Công ty áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng. Đứng đầu là Giám đốc (Nguyễn Lâm An), hỗ trợ bởi các Phó Giám đốc phụ trách các khối: Nội chính, Tài chính, Vận hành, Kỹ thuật - Công nghệ, Ẩm thực, Quản lý Nhân sự & Hành chính.

3. Tỷ lệ tuyển dụng nhân sự thực tế năm 2022 so với nhu cầu tại công ty đạt bao nhiêu phần trăm?
Năm 2022, tổng nhu cầu tuyển dụng của công ty là 1.452 người, thực tế tuyển được 1.407 người, đạt tỷ lệ 96,90%. Trong đó: vị trí chính thức đạt 88,57% (155/175 người), vị trí thời vụ casual đạt 100% (300/300 người), và sinh viên thực tập đạt 97,44% (952/977 người).

4. Hình thức đào tạo nào chiếm tỷ trọng lớn nhất về số lớp và kinh phí trong năm 2022 tại công ty?
Hình thức đào tạo trực tiếp bởi giảng viên nội bộ chiếm tỷ trọng lớn nhất năm 2022 với 470 lớp (chiếm 80% tổng số lớp) và chi phí thực hiện là 507,4 triệu đồng (chiếm 59% tổng ngân sách đào tạo).

5. Mức lương theo ngày dành cho nhân viên thời vụ (Casual) loại A tại các vị trí công việc được quy định như thế nào?
Theo bảng quy định của công ty, mức lương ngày của nhân viên Casual loại A lần lượt là: Giám sát bếp: 750.000 đồng/ngày; Nhân viên bếp: 400.000 đồng/ngày; Phụ bếp, Nhân viên sản xuất và Tạp vụ ẩm thực: 350.000 đồng/ngày; Nhân viên soát vé, hướng dẫn, bán vé, vận hành trò chơi và sự kiện: 300.000 đồng/ngày.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Như Thành đã phân tích toàn diện thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà trong giai đoạn phục hồi hậu đại dịch COVID-19. Đề tài kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban chức năng với khảo sát thực địa 160 lao động qua phần mềm SPSS, phản ánh chân thực các biến động nhân sự, chỉ tiêu tuyển dụng và chính sách đãi ngộ. Các nhóm giải pháp hoàn thiện được xây dựng bám sát thực tiễn vận hành của một khu du lịch phức hợp, tạo cơ sở khoa học để doanh nghiệp nâng cao năng suất và ổn định đội ngũ nhân sự trong dài hạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực. Chương II: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP dịch vụ Cáp treo Bà N à. Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP Cáp treo Bà N à. 4 PHẦ 2: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G I: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄ VỀ GUỒ HÂ LỰC VÀ QUẢ TRN GUỒ HÂ LỰC 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực Có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực tùy theo cách tiếp cận: Theo N guyễn Vân Điềm và N guyễn N gọc Quân, 2004: “N guồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.” Theo Bùi Văn N hơn, Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, 2006: “N guồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.” N guồn nhân lực là tổng thể tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức hoặc xã hội.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Theo Trần Kim Dung, 2011: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.” Theo N guyễn Vân Điềm & N guyễn N gọc Quân, 2012: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

Mục tiêu của quản trị nhân lực Mục tiêu của quản trị nhân lực: quản lý tốt đội ngũ nhân viên của công ty, đảm bảo từng người, từng phòng ban làm việc theo đúng mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra. Giải quyết hiệu quả các vấn đề phát sinh đối với từng nhân viên. - Mục tiêu thuộc về tổ chức: giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực nội bộ về con người, tận dụng những nhân tài để họ phát huy tốt nhất khả năng của mình. 5 Từ đó, giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu chiến thuật, chiến lược một cách tốt nhất và tiết kiệm thời gian nhất.

- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: hoàn thành tất cả nhiệm vụ từ nhỏ đến lớn liên quan đến con người, nhân sự trong công ty. Mỗi bộ phận trong tổ chức sẽ có chức năng và nhiệm vụ riêng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trợ là giúp cho các bộ phận này thực hiện và hoàn thành được chức năng, nhiệm của mình trong tổ chức. - Mục tiêu cá nhân: đảm bảo từng nhân viên mình quản lý sẽ nhận được những lợi ích, bài học và kỹ năng, phát huy, thể hiện được khả năng của mình trong công việc. Bên cạnh đó, đảm bảo tất cả mọi người đều có cơ hội được khen thưởng, thăng tiến tại doanh nghiệp - Mục tiêu xã hội: đề xuất và triển khai được các kế hoạch đào tạo khiến nhân viên nhận thức được trách nhiệm đóng góp cho xã hội, khiến xã hội ngày càng văn minh, phát triển.

N goài ra, phải tạo điều kiện việc làm một cách công bằng cho tất cả mọi người, góp phần giảm thiểu tỷ lệ thất nghiệp của đất nước. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực, một yếu tố cần thiết và quyết định đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đạt được các giá trị mang tính nhân bản trong việc đảm bảo quyền lợi người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua đội ngũ nhân viên.

Quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là một trong các yếu tố dẫn đến thành công, có vai trò quan trọng đối với sự nghiệp phát triển bền vững của doanh nghiệp. ội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực N ội dung quản trị nguồn nhân lực bao gồm 6 nội dung chính: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo – phát triển nhân viên, đánh giá, lương bổng và đãi ngộ.1 Hoạch định nguồn nhân lực Theo N guyễn Hữu Thân 2008: “Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai các kế hoạch nhằm đảm bảo rằng cơ quan có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.” Theo Trần Kim Dung 2011:“ Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong hiện tại và tương lai, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phNm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện có năng suất, chất lượng và hiệu quả.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung, 2015: “Tuyển dụng chính là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người, thỏa mãn được các yêu cầu của vị trí tuyển dụng và mục tiêu dài hạn của công ty”. N guồn tuyển dụng trong doanh nghiệp bao gồm: N guồn bên trong: N guồn nhân sự này còn được hiểu là tuyển dụng nội bộ, nhân sự được tuyển ngay trong doanh nghiệp, nhân viên có thể tự ứng cử hoặc cấp trên đề bạt. Khi tổ chức có vị trí muốn tuyển dụng thì luôn ưu tiên cho người trong nội bộ.

N guồn bên ngoài: N hững người bên ngoài tổ chức, mới đến tham gia ứng tuyển. Tổ chức cần xác định rõ vị trí cần nhân sự để tìm ra phương pháp tuyển dụng phù hợp nhất. N gười được tuyển từ bên ngoài sẽ có những nền tảng khác nhau như đến từ các trường đại học, cao đẳng, trường nghề, phổ thông,.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng được các tác giả nhìn nhận ở nhiều góc độ như sau: Theo tác giả Hồ N gọc Đại, Giải pháp về giáo dục: "Đào tạo được hiểu là hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển một cách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp và thái độ của người lao động nhằm xây dựng nhân cách cơ bản cho mỗi cá nhân, tạo điều kiện cho họ có thể tham gia lao động nghề nghiệp trong cuộc sống xã hội." Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động và sức sáng tạo của con người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử… nhằm phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất” 7 Có hai hình thức đào tạo chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc: Đào tạo trong công việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, bao gồm đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo học nghề, luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế, bao gồm tổ chức các lớp doanh nghiệp tại trường, các hội nghị hoặc các thảo luận, v.4 Lương bổng và đãi ngộ 1.1 Khái niệm Theo tác giả N guyễn Văn Điểm & N guyễn N gọc Quân, 2007: "Lương bổng và đãi ngộ hay còn được gọi là các khuyến khích, là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc, thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền thương, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận".2 Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ Môi trường công ty bao gồm: chính sách công ty, văn hóa công ty, cơ cấu tổ chức công ty, khả năng thanh toán hoặc khả năng tài chính của công ty và điều kiện hoạt động của công ty, đây cũng là yếu tố quan trọng trong việc xác định cơ cấu ưu đãi và khuyến khích của công ty.

Thị trường lao động: tiền lương thị trường, chi phí sinh hoạt, công xã hội, kinh tế, luật pháp. Bản thân người lao động: Tiền lương và phúc lợi dựa trên hiệu suất, trình độ, kinh nghiệm, lòng trung thành, tiềm năng và thậm chí cả ảnh hưởng chính trị của nhân viên. Bản thân công việc là yếu tố chính quyết định trình độ và phúc lợi 1.3 Lương bổng và phúc lợi a. Lương bổng Theo N guyễn Hữu Thân, 2008: "Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lao động và động viên nhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động làm việc lâu dài với công ty.

Vì vậy, chính sách này phải linh động thấy đổi theo hoàn cảnh xã hội, khả năng của từng công ty, đối chiếu với các công ty, đơn vị cùng ngành, để có chính sách trả lương cho phù hợp. 8 Theo N guyễn Vân Điểm & N guyễn N gọc Quân, 2007: "Lương bổng là khoản thù lao mà nhân viên có thể nhận được ngoài khoản tiền công hay tiền lương cố định khi nhân viên thực hiện tốt công việc". Phúc lợi Theo N guyễn Hữu Thân, 2008: "Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính là phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kíchthích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm cho công ty.” Theo N guyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động.

Phúc lợi lược chia làm hai loại là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.