Vận dụng Bảng Cân Bằng Điểm trong Đánh Giá Hoạt Động Ngân Hàng Nông Nghiệp Việt Nam

Luận văn thạc sĩ phân tích ứng dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại ngân hàng nông nghiệp Việt Nam chi nhánh 3.

• Tác giả: Trần Thị Minh Hiệu
• Người hướng dẫn: TS. Lê Đình Trực
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Kế Toán
• Đề tài: Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Ngân Hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam - Chi Nhánh 3
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: TP.HCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE BALANCED SCORECARD- BSC)
• 1.1. Sự ra đời của BSC
• 1.2. Khái niệm Bảng cân bằng điểm
• 1.3. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm
• 1.4. Tầm nhìn và chiến lược
• 1.5. Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm
• 1.5.1. Phương diện tài chính
• 1.5.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính
• 1.5.1.2. Thước đo của phương diện tài chính
• 1.5.2. Phương diện khách hàng
• 1.5.2.1. Mục tiêu của phương diện khách hàng
• 1.5.2.2. Thước đo của phương diện khách hàng
• 1.5.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 1.5.3.1. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 1.5.3.2. Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 1.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 1.5.4.1. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
• 1.5.4.2. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
• 1.6. Tạo bảng đồ chiến lược
• 1.7. Liên kết giữa các thước đo của 4 phương diện trong Bảng cân bằng điểm
• 1.7.1. Mối quan hệ nhân quả
• 1.7.2. Liên kết tài chính
• 1.8. Đặc điểm của ngân hàng thương mại và bài học kinh nghiệm về vận dụng Bảng cân bằng điểm ở các ngân hàng trên thế giới và tại Việt Nam
• 1.8.1. Đặc điểm của ngân hàng thương mại
• 1.8.2. Bài học kinh nghiệm khi vận dụng Bảng cân bằng điểm
• 1.9. Kết luận chương 1
• 2. THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH 3
• 2.1. Tổng quan về ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn-CN3
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN- Chi Nhánh 3
• 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý
• 2.1.2.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
• 2.2. Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN-Chi Nhánh 3
• 2.2.1. Phương diện tài chính
• 2.2.1.1. Tình hình tài chính của Agribank –Chi Nhánh 3
• 2.2.1.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính của Agribank –Chi Nhánh 3
• 2.2.2. Phương diện khách hàng
• 2.2.2.1. Tình hình khách hàng của Agribank –Chi Nhánh 3
• 2.2.2.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng của Agribank – Chi Nhánh 3
• 2.2.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• 2.2.3.1. Tình hình về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của Agribank –Chi Nhánh 3
• 2.2.3.2. Đánh giá thành quả hoạt động về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của Agribank –Chi Nhánh 3
• 2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.2.4.1. Tình hình nhân lực và hệ thống thông tin của Agribank –Chi Nhánh 3
• 2.2.4.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển của Agribank –Chi Nhánh 3
• 2.2.5. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Agribank - Chi Nhánh 3
• 2.2.5.1. Phương diện tài chính
• 2.2.5.2. Phương diện khách hàng
• 2.2.5.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• 2.2.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.3. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM- CHI NHÁNH 3
• 3.1. Tầm nhìn và chiến lược của ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN- Chi Nhánh 3 từ 2014 đến năm 2020
• 3.1.1. Tầm nhìn của Agribank – CN3
• 3.1.2. Chiến lược của Agribank-CN3
• 3.2. Quy trình vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại Agribank - Chi Nhánh 3
• 3.3. Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN -CN 3
• 3.3.1. Về phương diện tài chính
• 3.3.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính
• 3.3.1.2. Thước đo của phương diện tài chính
• 3.3.2. Về phương diện khách hàng
• 3.3.2.1. Mục tiêu của phương diện khách hàng
• 3.3.2.2. Thước đo của phương diện khách hàng
• 3.3.3. Về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 3.3.3.1. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 3.3.3.2. Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 3.3.4. Về phương diện học hỏi và phát triển
• 3.3.4.1. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
• 3.3.4.2. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
• 3.3.5. Xây dựng bản đồ chiến lược cho ngân hàng Agribank –CN3
• 3.3.6. Những kiến nghị phương hướng để vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của Agribank- CN3
• 3.4. Kết luận chương 3
• KẾT LUẬN CHUNG
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng quan về Đánh giá thành quả hoạt động ngân hàng bằng BSC

Đánh giá thành quả hoạt động ngân hàng là một yếu tố quan trọng trong việc quản lý và phát triển ngân hàng. Bảng cân bằng điểm (BSC) là một công cụ hữu ích giúp ngân hàng đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của mình. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính, từ đó tạo ra một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

1.1. Khái niệm BSC và vai trò trong ngân hàng

BSC là một phương pháp quản lý chiến lược giúp tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. Trong ngân hàng, BSC giúp đánh giá hiệu quả hoạt động qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng BSC trong ngân hàng

Việc áp dụng BSC trong ngân hàng mang lại nhiều lợi ích như cải thiện khả năng ra quyết định, tăng cường sự minh bạch trong quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động. BSC giúp ngân hàng xác định rõ ràng các mục tiêu và chỉ tiêu cần đạt được.

II. Vấn đề và thách thức trong Đánh giá thành quả hoạt động ngân hàng

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó trong ngân hàng cũng gặp phải nhiều thách thức. Các ngân hàng thường phải đối mặt với sự phức tạp trong việc thu thập và phân tích dữ liệu, cũng như sự thay đổi trong môi trường kinh doanh.

2.1. Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thu thập dữ liệu chính xác và đầy đủ. Ngân hàng cần có hệ thống thông tin mạnh mẽ để hỗ trợ việc này.

2.2. Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, điều này đòi hỏi ngân hàng phải linh hoạt trong việc điều chỉnh các chỉ tiêu và mục tiêu trong BSC để phù hợp với thực tế.

III. Phương pháp vận dụng BSC trong ngân hàng

Để vận dụng BSC hiệu quả, ngân hàng cần thực hiện một số bước cơ bản. Các bước này bao gồm xác định tầm nhìn, xây dựng bản đồ chiến lược và thiết lập các chỉ tiêu đo lường.

3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược

Tầm nhìn và chiến lược là nền tảng cho việc xây dựng BSC. Ngân hàng cần xác định rõ ràng mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của mình.

3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược giúp ngân hàng hình dung mối quan hệ giữa các mục tiêu và chỉ tiêu trong BSC. Điều này giúp tạo ra sự liên kết giữa các hoạt động và kết quả mong muốn.

IV. Ứng dụng thực tiễn BSC tại ngân hàng Nông Nghiệp Phát Triển Nông Thôn

Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn đã áp dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của mình. Việc này đã giúp ngân hàng cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Việc áp dụng BSC đã giúp ngân hàng đạt được nhiều thành tựu trong việc nâng cao hiệu quả tài chính và cải thiện dịch vụ khách hàng.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Ngân hàng đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm từ việc áp dụng BSC, bao gồm tầm quan trọng của việc đào tạo nhân viên và cải thiện hệ thống thông tin.

V. Kết luận và tương lai của BSC trong ngân hàng

BSC là một công cụ mạnh mẽ trong việc đánh giá thành quả hoạt động ngân hàng. Tương lai của BSC trong ngân hàng sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng và cải tiến của các ngân hàng trong việc áp dụng phương pháp này.

5.1. Triển vọng phát triển BSC trong ngân hàng

Với sự phát triển của công nghệ thông tin, BSC sẽ ngày càng trở nên hiệu quả hơn trong việc hỗ trợ ngân hàng đánh giá thành quả hoạt động.

5.2. Những thách thức cần vượt qua

Ngân hàng cần phải vượt qua nhiều thách thức để áp dụng BSC hiệu quả, bao gồm việc cải thiện hệ thống thông tin và nâng cao năng lực của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong nền kinh tế tri thức hiện đại, nguồn giá trị của các tổ chức kinh doanh đã có sự dịch chuyển mạnh mẽ khi tài sản vô hình chiếm tới 75% tổng giá trị doanh nghiệp, vượt trội so với mức 38% vào năm 1982. Tuy nhiên, tại Việt Nam vào năm 2009, khảo sát tại diễn đàn VNR500 cho thấy chỉ có khoảng 7% doanh nghiệp tiếp cận và ứng dụng mô hình Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC), trong khi tỷ lệ này tại Mỹ đạt 43,9% và Ấn Độ là 45,28%. Thực trạng quản trị tại các tổ chức tài chính trong nước nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh 3 (Agribank Chi nhánh 3) nói riêng vẫn chịu sự chi phối nặng nề của các thước đo tài chính truyền thống ngắn hạn.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết mâu thuẫn giữa việc chỉ đánh giá kết quả tài chính quá khứ với yêu cầu quản trị chiến lược dài hạn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt tại khu vực trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận hiện đại về BSC; đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Agribank Chi nhánh 3; và xây dựng hệ thống mục tiêu, thước đo, bản đồ chiến lược toàn diện cho đơn vị.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ mạng lưới hoạt động của Agribank Chi nhánh 3 (bao gồm hội sở chính tại Quận 3, 5 phòng giao dịch trực thuộc và 1 chi nhánh loại III) với dữ liệu khảo sát thực tế và định hướng chiến lược trong giai đoạn 2014-2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp ngân hàng thiết lập hệ thống quản trị hiệu suất đa chiều, hướng đến mục tiêu nâng cao tỷ lệ hài lòng khách hàng trên 90%, giảm thời gian xử lý quy trình dịch vụ từ 20% đến 30% và tối ưu hóa tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng lý thuyết Thẻ cân bằng điểm do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng vào những năm đầu thập niên 1990, kết hợp khung tiếp cận kế toán quản trị hiện đại của Atkinson và Kaplan (2012). Mô hình BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành hệ thống mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể thông qua 4 phương diện có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ:

1. Phương diện tài chính: Đo lường kết quả kinh tế cuối cùng tạo ra giá trị cho cổ đông, sử dụng các chỉ tiêu then chốt như tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần (ROS), tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) và Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) dựa trên chi phí sử dụng vốn bình quân (WACC).
2. Phương diện khách hàng: Xác định phân khúc thị trường mục tiêu thông qua các chỉ số về thị phần, tỷ lệ thu hút khách hàng mới, tỷ lệ duy trì khách hàng hiện hữu và mức độ thỏa mãn của khách hàng.
3. Phương diện quy trình nội bộ: Tập trung vào các chu trình tạo ra giá trị vượt trội gồm quản lý vận hành, quản lý quan hệ khách hàng, đổi mới sáng tạo sản phẩm dịch vụ, và tuân thủ pháp lý - xã hội theo Nghị định số 59/2009/NĐ-CP của Chính phủ về hoạt động ngân hàng thương mại.
4. Phương diện học hỏi và phát triển: Nâng cao năng lực tài sản vô hình gồm chất lượng nguồn nhân lực, mức độ sẵn sàng của hệ thống công nghệ thông tin (IPCAS, ATM, POS) và văn hóa gắn kết tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả, kỹ thuật so sánh đối chiếu và phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình (case study).

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh định kỳ và tài liệu quản trị nội bộ của Agribank Chi nhánh 3 trong giai đoạn 2011-2013. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát và phỏng vấn sâu với cỡ mẫu nghiên cứu gồm 85 cán bộ công nhân viên thuộc 5 phòng ban nghiệp vụ, ban giám đốc và 120 khách hàng cá nhân, doanh nghiệp giao dịch tại các phòng giao dịch. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất kết hợp phân tầng theo vị trí công tác và nhóm đối tượng khách hàng.

Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính chất đặc thù của ngành ngân hàng thương mại: việc đánh giá thành quả không thể chỉ dừng lại ở các con số kế toán đơn thuần mà đòi hỏi phải lượng hóa các yếu tố phi tài chính, đo lường nhận thức chiến lược và hành vi của nhân sự trong quy trình cung ứng dịch vụ. Nghiên cứu được thực hiện với tiến trình phân tích dữ liệu thực trạng năm 2013 và xây dựng giải pháp vận dụng cho lộ trình 2014-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Agribank Chi nhánh 3 đã làm rõ 4 phát hiện trọng yếu:

1. Sự thiên lệch tuyệt đối vào chỉ tiêu tài chính ngắn hạn: Ngân hàng đang dành hơn 85% trọng số đánh giá cho các chỉ tiêu tài chính như doanh số huy động vốn, dư nợ tín dụng, thu hồi nợ xấu và lợi nhuận kế toán. Các chỉ tiêu này phản ánh kết quả quá khứ nhưng hoàn toàn thiếu vắng các chỉ số đo lường giá trị kinh tế dài hạn như EVA hay chi phí vốn WACC.
2. Thiếu vắng hệ thống đánh giá phương diện khách hàng: Chi nhánh chưa có quy trình chuẩn hóa để đo lường mức độ hài lòng hay tỷ lệ rời bỏ dịch vụ của khách hàng. Doanh thu từ dịch vụ gia tăng ngoài tín dụng chỉ đóng góp khoảng 15% đến 18% tổng doanh thu, cho thấy mức độ khai thác giá trị vòng đời khách hàng còn rất hạn chế.
3. Quy trình nội bộ còn điểm nghẽn về thời gian xử lý: Chu kỳ thẩm định và phê duyệt hồ sơ vay vốn doanh nghiệp kéo dài trung bình từ 5 đến 7 ngày làm việc, tỷ lệ sai sót chứng từ cần điều chỉnh vẫn chiếm khoảng 8% tổng lượng giao dịch. Tỷ lệ khai thác tối đa tính năng của hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng IPCAS chỉ đạt xấp xỉ 60% công suất thiết kế.
4. Công tác đào tạo và đãi ngộ chưa gắn kết với hiệu quả chiến lược: Tỷ lệ nhân sự được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng và sản phẩm ngân hàng hiện đại chỉ đạt 35% mỗi năm. Hệ thống xếp loại thi đua cán bộ công nhân viên chủ yếu mang tính bình bầu cào bằng, chưa có cơ chế phân bổ thu nhập biến đổi dựa trên mức độ hoàn thành chỉ số hiệu suất cá nhân (KPI).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ cơ chế quản lý mang đậm tính hành chính của một chi nhánh ngân hàng thương mại nhà nước. Việc giao chỉ tiêu kinh doanh từ cấp trên dồn áp lực vào việc hoàn thành kế hoạch năm thay vì xây dựng năng lực cạnh tranh dài hạn.

Kết quả này tương đồng với các kết luận của Atif Hussain trong nghiên cứu tại Askari Bank (Pakistan) và nghiên cứu của Lihong Yu (2013), khi chỉ ra rằng việc thiếu vắng các thước đo phi tài chính sẽ trực tiếp làm suy giảm chất lượng dịch vụ và năng suất lao động. Để tăng cường tính trực quan trong công tác quản trị, các dữ liệu khảo sát và hiệu suất thực tế có thể được trình bày thông qua biểu đồ mạng nhện (radar chart) so sánh mức độ cân bằng giữa 4 phương diện và bảng ma trận nhân quả chiến lược.

Việc chuyển đổi sang BSC giúp Agribank Chi nhánh 3 liên kết các tài sản vô hình (kỹ năng của 85 nhân viên, công nghệ IPCAS) thành hiệu quả quy trình (rút ngắn 30% thời gian thẩm định), từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa tỷ suất sinh lời tài chính một cách bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

Để vận dụng thành công Bảng cân bằng điểm tại Agribank Chi nhánh 3 trong giai đoạn 2014-2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

1. Tái cấu trúc hệ thống đo lường tài chính toàn diện: Ban Giám đốc cùng Phòng Kế toán - Ngân quỹ cần triển khai ứng dụng chỉ số EVA bên cạnh ROE và ROA. Mục tiêu đặt ra là duy trì tỷ lệ ROE đạt từ 12% đến 15%, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới mức 2% tổng dư nợ, hoàn thành thiết lập công thức tính WACC chi tiết trong quý 1 năm 2015.
2. Chuẩn hóa công tác quản trị trải nghiệm khách hàng: Phòng Dịch vụ và Marketing chủ trì thiết lập hệ thống khảo sát định kỳ hàng quý, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng lên trên 90%, duy trì tỷ lệ giữ chân khách hàng cũ đạt mức tối thiểu 85% và gia tăng 15% lượng khách hàng mới sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử (Internet Banking, SMS Banking, thẻ POS) từ năm 2015.
3. Tối ưu hóa và số hóa quy trình kinh doanh nội bộ: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh phối hợp với 5 phòng giao dịch chuẩn hóa quy trình cấp tín dụng, rút ngắn thời gian phê duyệt hồ sơ vay vốn từ 5-7 ngày xuống còn tối đa 3 ngày làm việc. Nâng cao tỷ lệ tự động hóa giao dịch qua hệ thống IPCAS đạt 95% trước năm 2016 nhằm giảm thiểu sai sót tác nghiệp xuống dưới 2%.
4. Phát triển nguồn nhân lực và gắn kết đãi ngộ với BSC: Phòng Hành chính - Nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo bắt buộc tối thiểu 40 giờ học tập/năm cho 100% cán bộ nhân viên. Thiết lập quy chế lương thưởng mới, trong đó phân bổ 30% đến 50% thu nhập biến đổi dựa trên kết quả thực hiện thẻ điểm cá nhân, hoàn thành đồng bộ trong giai đoạn 2015-2017.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám đốc và cán bộ quản trị tại các chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam: Nắm bắt khung phương pháp luận chuẩn xác để chuyển đổi hệ thống đánh giá thành quả từ bị động sang chủ động, giúp gắn kết mục tiêu chi nhánh với chiến lược toàn hệ thống.
2. Chuyên viên Kế toán quản trị và Kiểm soát nội bộ trong ngành tài chính - ngân hàng: Tham khảo quy trình thiết lập các thước đo tài chính nâng cao (EVA, ROI theo phân đoạn) và phương pháp tích hợp chỉ số phi tài chính vào báo cáo quản trị định kỳ.
3. Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Kế toán, Tài chính - Ngân hàng, Quản trị kinh doanh: Sử dụng luận văn làm tài liệu nghiên cứu học thuật điển hình về việc vận dụng mô hình BSC theo lý thuyết của Atkinson và Kaplan (2012) tại các doanh nghiệp dịch vụ có vốn nhà nước.
4. Các chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và quản trị nhân sự: Khai thác nghiên cứu tình huống thực tiễn với cỡ mẫu 85 nhân sự và mạng lưới 5 phòng giao dịch để xây dựng hệ thống đãi ngộ và lộ trình phân tầng bản đồ chiến lược cho các tổ chức quy mô tương tự.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao ngân hàng thương mại nhà nước như Agribank Chi nhánh 3 cần áp dụng BSC thay vì chỉ dùng báo cáo tài chính?

Báo cáo tài chính chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ và có thể bị bóp méo qua các biện pháp cắt giảm chi phí ngắn hạn. Trong khi đó, tài sản vô hình chiếm hơn 75% giá trị doanh nghiệp. BSC giúp ngân hàng quản trị đồng thời 4 phương diện, đảm bảo sự phát triển bền vững và giữ chân hơn 85% khách hàng trung thành.

Bản đồ chiến lược trong luận văn thể hiện mối quan hệ nhân quả như thế nào?

Bản đồ chiến lược kết nối trực tiếp từ dưới lên trên: khi trình độ nhân viên và hệ thống CNTT được nâng cao ở phương diện học hỏi, quy trình nội bộ sẽ được tối ưu hóa (giảm 30% thời gian xử lý), dẫn đến gia tăng sự hài lòng của khách hàng và cuối cùng tạo ra tăng trưởng doanh thu cùng chỉ số ROE từ 12% đến 15%.

Điểm đóng góp học thuật mới của luận văn so với các nghiên cứu trước đây là gì?

Luận văn đã cập nhật khung lý thuyết hiện đại của Atkinson và Kaplan (2012) thay vì mô hình cũ năm 1996. Đồng thời, tác giả đã lượng hóa chi tiết các thước đo gắn với đặc thù sản phẩm dịch vụ ngân hàng thương mại, thiết kế hệ thống bảng biểu quy đổi điểm cụ thể cho từng phòng ban trong giai đoạn 2014-2020.

Ngân hàng cần chuẩn bị điều kiện gì để triển khai phương diện học hỏi và phát triển thành công?

Ngân hàng cần sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, thiết lập văn hóa chia sẻ thông tin minh bạch, đầu tư nâng cấp hệ thống phần mềm IPCAS và dành ngân sách đảm bảo 100% cán bộ nhân viên được đào tạo ít nhất 40 giờ mỗi năm về kỹ năng nghiệp vụ chuyên sâu.

Chỉ số EVA có ưu điểm gì vượt trội so với chỉ số ROI truyền thống trong đánh giá hiệu quả chi nhánh?

Chỉ số ROI dễ thúc đẩy người quản lý từ bỏ các dự án sinh lời nếu tỷ suất dự án thấp hơn mức ROI bình quân hiện tại của chi nhánh. Ngược lại, EVA đo lường lợi nhuận kinh tế thực tế sau khi đã trừ đi chi phí sử dụng vốn bình quân (WACC), khuyến khích nhà quản lý đầu tư vào mọi hoạt động tạo thêm giá trị thặng dư cho ngân hàng.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm theo tiếp cận hiện đại của Atkinson và Kaplan (2012).
• Nhận diện sâu sắc thực trạng quản trị tại Agribank Chi nhánh 3 với hơn 85% chỉ tiêu phụ thuộc vào thước đo tài chính ngắn hạn.
• Xây dựng thành công bản đồ chiến lược kết nối 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển.
• Thiết lập hệ thống chỉ tiêu định lượng rõ ràng với các mục tiêu cụ thể: ROE đạt 12-15%, nợ xấu dưới 2%, độ hài lòng khách hàng trên 90%.
• Đề xuất lộ trình triển khai chính sách đào tạo 40 giờ/năm và gắn kết 30-50% thu nhập biến đổi với thẻ điểm cá nhân.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp một công cụ kế toán quản trị chiến lược có tính ứng dụng thực tiễn cao, giúp chi nhánh ngân hàng thương mại nhà nước nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập. Lộ trình tiếp theo đòi hỏi đơn vị tiến hành thử nghiệm mô hình trong 6 tháng, hoàn thiện hệ thống phần mềm tính điểm KPI tự động trong 12 tháng và áp dụng toàn diện trong giai đoạn 2015-2020. Ban lãnh đạo các tổ chức tài chính và các nhà nghiên cứu hãy chủ động tham khảo và áp dụng khung đánh giá BSC này để tối ưu hóa hiệu quả quản trị và tạo bước đột phá trong hoạt động kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, phần kết luận và 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm. Chƣơng 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam- Chi Nhánh 3. Chƣơng 3: Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam- Chi Nhánh 3. Và 9 phụ lục TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE BALANCED SCORECARD- BSC) 1.1 Sự ra đời của BSC: Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.

Phƣơng pháp Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard method ) đƣợc xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sƣ chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tƣ vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới nhƣ Dupnont, General Electric, Matsushita, IBM,… ,đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp nhƣ SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Bảng cân bằng điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Từ sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh đó đòi hỏi hệ thống đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi .Bảng cân bằng điểm đã ra đời và góp phần khắc phục những hạn chế của thƣớc đo tài chính truyền thống.Kaplan and Anthony A.2 Khái niệm Bảng cân bằng điểm: Balanced Scorecard- BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển (Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson, 1998) đƣợc minh họa qua Hình vẽ 1.1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Hình vẽ 1.1 Bốn phƣơng diện giải quyết cơ bản các câu hỏi sau đây: • Tài chính- Hoạt động tài chính gì chúng ta nên cung cấp cho cổ đông của chúng ta ? • Khách hàng - Để đạt đƣợc tầm nhìn và mục tiêu tài chính chúng ta phải cung cấp giá trị cho khách hàng nhƣ thế nào? • Quy trình kinh doanh nội bộ- Để đáp ứng mục tiêu tài chính và khách hàng thì quy trình kinh doanh nào chúng ta phải vƣợt trội? • Học hỏi và phát triển – Làm thế nào chúng ta sắp xếp và nâng cao tài sản vô hình để cải tiến quy trình hoạt động quan trọng ? (Atkinson &Kaplan, 2012, trang 20) 1.3 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm : Nền kinh tế thế giới đang chuyển từ cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông tin. Nếu trong thời đại công nghiệp, lợi thế cạnh tranh có TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 đƣợc nhờ những cải tiến kỹ thuật công nghệ làm tăng năng suất lao động, sản xuất đƣợc nhiều sản phẩm, hiệu quả kinh tế mở rộng theo quy mô thì trong thời đại công nghệ thông tin; thông tin đƣợc truyền bá rộng rãi, thị trƣờng có nhiều sản phẩm thay thế đồng nghĩa với ngƣời tiêu dùng có thêm nhiều quyền lựa chọn, khi đó để phát triển và cạnh tranh với các đối thủ đòi hỏi doanh nghiêp phải thay đổi chiến lƣợc lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu.

Bên cạnh đó doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong quy trình hoạt động kinh doanh, cần phải kết hợp lợi ích trong cả quy trình hoạt động kinh doanh. Bảng cân bằng điểm đã ra đời và góp phần khắc phục những hạn chế của thƣớc đo tài chính truyền thống vì 2 nguyên nhân chủ yếu sau: + Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống: thƣớc đo tài chính truyền thống đã không còn phù hợp trong việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong thời đại ngày nay vì những lý do sau: Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đo lường đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp: Báo cáo tài chính phản ánh những kết quả hoạt động trong quá khứ nhƣng không phản ánh đƣợc giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, trong khi những tài sản này lại ảnh hƣởng đến sự thành công của tổ chức trong môi trƣờng cạnh tranh ngày nay. Tuy nhiên những tài sản này không phản ánh trên báo cáo tài chính. Những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp đó là giá trị nguồn lực, kỹ năng, năng lực, động cơ làm việc của nhân viên, lợi thế thƣơng mại của công ty trên thƣơng trƣờng hoặc các sản phẩm dịch vụ mới, chất lƣợng cao luôn sẵn sàng cung cấp.

Để đo lƣờng những tài sản vô hình thƣờng dùng các thƣớc đo phi tài chính. Chúng ta không thể dựa vào các kết quả tài chính trong quá khứ nhƣ doanh thu, lợi nhuận…để có thể dự báo đƣợc thành công trong tƣơng lai mà phải qua thƣớc đo phi tài chính nhƣ thị phần khách hàng mục tiêu, số lƣợng sản phẩm, dich vụ mới… để từ đó dự đoán đƣợc doanh thu, lợi nhuận, cũng nhƣ sự thành công của doanh nghiệp trong tƣơng lai. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 Thứ hai, thước đo tài chính truyền thống không tiên liệu được các yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp: Chúng ta không thể căn cứ vào tình hình tài chính nhƣ lợi nhuận, doanh thu năm nay để dự báo cho năm tới .Thƣớc đo tài chính phản ánh kết quả trong quá khứ, không có giá trị dự báo trong tƣơng lai mà chúng ta mong đợi. Thứ ba, các nhà quản trị có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn : Nếu chỉ chú trọng vào phƣơng diện tài chính nhƣ tỷ suất hoàn vốn đầu tƣ (ROI) trong đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động ,các nhà quản lý thƣờng rất chú trọng vào các giải pháp làm tăng doanh thu, cắt giảm chi phí, tăng số vòng quay của tài sản.Cắt giảm chi phí, bán bớt tài sản là những giải pháp thuận lợi nhất, thuộc quyền quyết định chủ quan của doanh nghiệp, thu hẹp quy mô hoạt động, giảm chi phí nhân công, sa thải nhân viên…Chính những giải pháp này sẽ ảnh hƣởng rất nghiêm trọng đến sự thành công, phát triển trong tƣơng lai của doanh nghiệp.Ví dụ, sa thải nhân viên làm ảnh hƣởng đến tâm lý của họ, họ không còn thấy hứng thú, tập trung làm việc và gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.Còn việc bán bớt tài sản để làm tăng ROI trong ngắn hạn chung cho toàn doanh nghiệp mặc dù tài sản này có thể mang lại ROI lớn hơn chi phí sử dụng vốn, nếu bán đi sẽ ảnh hƣởng đến mục tiêu chung của tổ chức, ảnh hƣởng đến khả năng sinh lời trong dài hạn.

Từ những phân tích đó chỉ ra nếu chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính để quyết định hoạt động của doanh nghiệp là chƣa đủ, nó có thể thành công trong ngắn hạn nhƣng thƣờng đánh mất cơ hội trong dài hạn nên cần phải cân bằng giữa mục tiêu trong ngắn hạn và mục tiêu trong dài hạn, cần phải đặt tầm nhìn lên trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Thứ tư, việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính: Điều này rất dễ xảy ra khi các nhà quản lý muốn sử dụng các thủ thuật kế toán nhằm hô biến BCTC để đối phó với các đối tƣợng bên ngoài nhƣ các cổ đông, nhà đầu tƣ, ngân hàng, cơ quan thuế…hay phục vụ cho mục đích cá nhân của họ. Điều này ảnh hƣởng đến bức tranh tài chính của doanh nghiệp. Để đối phó với đối TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 12 tƣợng bên ngoài, tùy thuộc vào từng đối tƣợng mà tình hình tài chính của doanh nghiệp có thể bị làm cho sáng sủa hơn hay xấu đi, ví dụ để giảm số thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp thì doanh nghiệp có thể làm giảm doanh thu hay tăng chi phí hoặc trong trƣờng hợp ngƣợc lại để thu hút đầu tƣ hoặc vay tiền của ngân hàng các nhà quản lý có thể biến BCTC để tình hình tài chính sáng sủa hơn.

+ Sự gia tăng của tài sản vô hình: Cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không phải chỉ thông qua các tài sản vật chất và tài sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào tài sản vô hình của họ. Các tài sản vô hình đó bao gồm: phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu, nâng cao kỹ năng nhân viên, triển khai hệ thống công nghệ thông tin w. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chổ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức vào năm 1982 đến năm 1992 con số này là 62% và đến đầu thế kỷ XXI con số này là 75 % (Niven, 2006).4 Tầm nhìn và chiến lƣợc: 1.1 Tầm nhìn: Tầm nhìn nhƣ là một bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển và tăng cƣờng các hoạt động kinh doanh của nó.Tầm nhìn vẽ ra một bức tranh về nơi mà tổ chức muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho nó. Tầm nhìn tập trung làm rõ phƣơng hƣớng hoạt động kinh doanh trong tƣơng lai của tổ chức nhƣ thay đổi về sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trƣờng, công nghệ… Phát triển tầm nhìn: Có 2 phƣơng pháp để phát triển tầm nhìn là: Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của phƣơng pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn.

Mỗi nhà quản trị cấp cao đƣợc phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hƣớng tƣơng lai của doanh nghiệp. Nên nhờ các chuyên gia tƣ vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.