phần mở đầu, phần kết luận và 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm. Chƣơng 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam- Chi Nhánh 3. Chƣơng 3: Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam- Chi Nhánh 3. Và 9 phụ lục TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE BALANCED SCORECARD- BSC) 1.1 Sự ra đời của BSC: Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phƣơng pháp Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard method ) đƣợc xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sƣ chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tƣ vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới nhƣ Dupnont, General Electric, Matsushita, IBM,… ,đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp nhƣ SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Bảng cân bằng điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Từ sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh đó đòi hỏi hệ thống đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi .Bảng cân bằng điểm đã ra đời và góp phần khắc phục những hạn chế của thƣớc đo tài chính truyền thống.Kaplan and Anthony A.2 Khái niệm Bảng cân bằng điểm: Balanced Scorecard- BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển (Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson, 1998) đƣợc minh họa qua Hình vẽ 1.1 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 9 Hình vẽ 1.1 Bốn phƣơng diện giải quyết cơ bản các câu hỏi sau đây: • Tài chính- Hoạt động tài chính gì chúng ta nên cung cấp cho cổ đông của chúng ta ? • Khách hàng - Để đạt đƣợc tầm nhìn và mục tiêu tài chính chúng ta phải cung cấp giá trị cho khách hàng nhƣ thế nào? • Quy trình kinh doanh nội bộ- Để đáp ứng mục tiêu tài chính và khách hàng thì quy trình kinh doanh nào chúng ta phải vƣợt trội? • Học hỏi và phát triển – Làm thế nào chúng ta sắp xếp và nâng cao tài sản vô hình để cải tiến quy trình hoạt động quan trọng ? (Atkinson &Kaplan, 2012, trang 20) 1.3 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm : Nền kinh tế thế giới đang chuyển từ cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông tin. Nếu trong thời đại công nghiệp, lợi thế cạnh tranh có TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 đƣợc nhờ những cải tiến kỹ thuật công nghệ làm tăng năng suất lao động, sản xuất đƣợc nhiều sản phẩm, hiệu quả kinh tế mở rộng theo quy mô thì trong thời đại công nghệ thông tin; thông tin đƣợc truyền bá rộng rãi, thị trƣờng có nhiều sản phẩm thay thế đồng nghĩa với ngƣời tiêu dùng có thêm nhiều quyền lựa chọn, khi đó để phát triển và cạnh tranh với các đối thủ đòi hỏi doanh nghiêp phải thay đổi chiến lƣợc lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu.
Bên cạnh đó doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong quy trình hoạt động kinh doanh, cần phải kết hợp lợi ích trong cả quy trình hoạt động kinh doanh. Bảng cân bằng điểm đã ra đời và góp phần khắc phục những hạn chế của thƣớc đo tài chính truyền thống vì 2 nguyên nhân chủ yếu sau: + Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống: thƣớc đo tài chính truyền thống đã không còn phù hợp trong việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong thời đại ngày nay vì những lý do sau: Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đo lường đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp: Báo cáo tài chính phản ánh những kết quả hoạt động trong quá khứ nhƣng không phản ánh đƣợc giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, trong khi những tài sản này lại ảnh hƣởng đến sự thành công của tổ chức trong môi trƣờng cạnh tranh ngày nay. Tuy nhiên những tài sản này không phản ánh trên báo cáo tài chính. Những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp đó là giá trị nguồn lực, kỹ năng, năng lực, động cơ làm việc của nhân viên, lợi thế thƣơng mại của công ty trên thƣơng trƣờng hoặc các sản phẩm dịch vụ mới, chất lƣợng cao luôn sẵn sàng cung cấp.
Để đo lƣờng những tài sản vô hình thƣờng dùng các thƣớc đo phi tài chính. Chúng ta không thể dựa vào các kết quả tài chính trong quá khứ nhƣ doanh thu, lợi nhuận…để có thể dự báo đƣợc thành công trong tƣơng lai mà phải qua thƣớc đo phi tài chính nhƣ thị phần khách hàng mục tiêu, số lƣợng sản phẩm, dich vụ mới… để từ đó dự đoán đƣợc doanh thu, lợi nhuận, cũng nhƣ sự thành công của doanh nghiệp trong tƣơng lai. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 Thứ hai, thước đo tài chính truyền thống không tiên liệu được các yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp: Chúng ta không thể căn cứ vào tình hình tài chính nhƣ lợi nhuận, doanh thu năm nay để dự báo cho năm tới .Thƣớc đo tài chính phản ánh kết quả trong quá khứ, không có giá trị dự báo trong tƣơng lai mà chúng ta mong đợi. Thứ ba, các nhà quản trị có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn : Nếu chỉ chú trọng vào phƣơng diện tài chính nhƣ tỷ suất hoàn vốn đầu tƣ (ROI) trong đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động ,các nhà quản lý thƣờng rất chú trọng vào các giải pháp làm tăng doanh thu, cắt giảm chi phí, tăng số vòng quay của tài sản.Cắt giảm chi phí, bán bớt tài sản là những giải pháp thuận lợi nhất, thuộc quyền quyết định chủ quan của doanh nghiệp, thu hẹp quy mô hoạt động, giảm chi phí nhân công, sa thải nhân viên…Chính những giải pháp này sẽ ảnh hƣởng rất nghiêm trọng đến sự thành công, phát triển trong tƣơng lai của doanh nghiệp.Ví dụ, sa thải nhân viên làm ảnh hƣởng đến tâm lý của họ, họ không còn thấy hứng thú, tập trung làm việc và gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.Còn việc bán bớt tài sản để làm tăng ROI trong ngắn hạn chung cho toàn doanh nghiệp mặc dù tài sản này có thể mang lại ROI lớn hơn chi phí sử dụng vốn, nếu bán đi sẽ ảnh hƣởng đến mục tiêu chung của tổ chức, ảnh hƣởng đến khả năng sinh lời trong dài hạn.
Từ những phân tích đó chỉ ra nếu chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính để quyết định hoạt động của doanh nghiệp là chƣa đủ, nó có thể thành công trong ngắn hạn nhƣng thƣờng đánh mất cơ hội trong dài hạn nên cần phải cân bằng giữa mục tiêu trong ngắn hạn và mục tiêu trong dài hạn, cần phải đặt tầm nhìn lên trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Thứ tư, việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính: Điều này rất dễ xảy ra khi các nhà quản lý muốn sử dụng các thủ thuật kế toán nhằm hô biến BCTC để đối phó với các đối tƣợng bên ngoài nhƣ các cổ đông, nhà đầu tƣ, ngân hàng, cơ quan thuế…hay phục vụ cho mục đích cá nhân của họ. Điều này ảnh hƣởng đến bức tranh tài chính của doanh nghiệp. Để đối phó với đối TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 12 tƣợng bên ngoài, tùy thuộc vào từng đối tƣợng mà tình hình tài chính của doanh nghiệp có thể bị làm cho sáng sủa hơn hay xấu đi, ví dụ để giảm số thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp thì doanh nghiệp có thể làm giảm doanh thu hay tăng chi phí hoặc trong trƣờng hợp ngƣợc lại để thu hút đầu tƣ hoặc vay tiền của ngân hàng các nhà quản lý có thể biến BCTC để tình hình tài chính sáng sủa hơn.
+ Sự gia tăng của tài sản vô hình: Cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không phải chỉ thông qua các tài sản vật chất và tài sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào tài sản vô hình của họ. Các tài sản vô hình đó bao gồm: phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu, nâng cao kỹ năng nhân viên, triển khai hệ thống công nghệ thông tin w. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chổ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức vào năm 1982 đến năm 1992 con số này là 62% và đến đầu thế kỷ XXI con số này là 75 % (Niven, 2006).4 Tầm nhìn và chiến lƣợc: 1.1 Tầm nhìn: Tầm nhìn nhƣ là một bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển và tăng cƣờng các hoạt động kinh doanh của nó.Tầm nhìn vẽ ra một bức tranh về nơi mà tổ chức muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho nó. Tầm nhìn tập trung làm rõ phƣơng hƣớng hoạt động kinh doanh trong tƣơng lai của tổ chức nhƣ thay đổi về sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trƣờng, công nghệ… Phát triển tầm nhìn: Có 2 phƣơng pháp để phát triển tầm nhìn là: Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của phƣơng pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn.
Mỗi nhà quản trị cấp cao đƣợc phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hƣớng tƣơng lai của doanh nghiệp. Nên nhờ các chuyên gia tƣ vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.