Luận văn thạc sĩ ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty tnhh hansaeyes24 vina

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty tnhh hansaeyes24 vina, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải

• Tác giả: Trần Thị Giang Quân
• Người hướng dẫn: TS. Huỳnh Lợi
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán (Hướng ứng dụng)
• Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty TNHH HansaeYes24 Vina
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 3. CHƯƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG
• 4. CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Đánh giá thành quả hoạt động bằng Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức đánh giá thành quả hoạt động của mình thông qua nhiều khía cạnh khác nhau. Phương pháp này không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ và khả năng học hỏi, phát triển. Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng giúp các doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về hiệu suất hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

1.1. Khái niệm và lịch sử phát triển của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton vào những năm 1990. Mô hình này ra đời nhằm khắc phục những hạn chế của các phương pháp đánh giá truyền thống chỉ dựa vào các chỉ số tài chính. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung làm việc cho các tổ chức để xác định và theo dõi các mục tiêu chiến lược của mình.

1.2. Các phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn phương diện chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ và Học hỏi và phát triển. Mỗi phương diện này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá tổng thể thành quả hoạt động của tổ chức.

II. Vấn đề và thách thức trong việc đánh giá thành quả hoạt động

Mặc dù Thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc triển khai nó cũng gặp phải nhiều thách thức. Các tổ chức thường gặp khó khăn trong việc xác định các chỉ số phù hợp và thu thập dữ liệu cần thiết để đánh giá. Hơn nữa, sự thiếu hiểu biết về phương pháp này trong nội bộ cũng có thể dẫn đến việc áp dụng không hiệu quả.

2.1. Khó khăn trong việc xác định chỉ số hiệu suất chính KPI

Việc lựa chọn các chỉ số KPI phù hợp là một trong những thách thức lớn nhất khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng. Các tổ chức cần phải đảm bảo rằng các chỉ số này phản ánh đúng mục tiêu chiến lược của họ.

2.2. Thiếu sự đồng thuận trong nội bộ

Sự thiếu đồng thuận giữa các bộ phận trong tổ chức về tầm nhìn và chiến lược có thể gây khó khăn trong việc triển khai Thẻ điểm cân bằng. Điều này có thể dẫn đến việc không đạt được các mục tiêu đã đề ra.

III. Phương pháp áp dụng Thẻ điểm cân bằng hiệu quả

Để áp dụng Thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả, các tổ chức cần thực hiện một số bước quan trọng. Đầu tiên, cần xác định rõ mục tiêu chiến lược và các chỉ số đánh giá. Sau đó, tổ chức cần xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể để triển khai phương pháp này.

3.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược cần phải rõ ràng và cụ thể. Các tổ chức nên xác định các mục tiêu này dựa trên bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng để đảm bảo tính toàn diện.

3.2. Xây dựng kế hoạch hành động

Kế hoạch hành động cần phải chi tiết và có thể thực hiện được. Các tổ chức nên phân công trách nhiệm cho từng bộ phận và theo dõi tiến độ thực hiện để đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra.

IV. Ứng dụng thực tiễn của Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của mình. Việc này không chỉ giúp công ty cải thiện hiệu suất mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường thương mại điện tử.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng

Sau khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng, công ty đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong các chỉ số tài chính và sự hài lòng của khách hàng. Điều này cho thấy phương pháp này đã mang lại giá trị thực tiễn cho công ty.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ việc triển khai

Công ty đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm từ việc triển khai Thẻ điểm cân bằng, bao gồm tầm quan trọng của việc đào tạo nhân viên và sự cần thiết phải có sự đồng thuận trong nội bộ.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức. Trong tương lai, việc áp dụng phương pháp này sẽ ngày càng trở nên phổ biến hơn, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

5.1. Tương lai của Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

Với sự phát triển của công nghệ thông tin, việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng sẽ trở nên dễ dàng hơn. Các tổ chức có thể sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu để theo dõi và đánh giá hiệu suất một cách chính xác hơn.

5.2. Khuyến nghị cho các tổ chức trong việc áp dụng

Các tổ chức nên chú trọng đến việc đào tạo nhân viên về Thẻ điểm cân bằng và tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự hợp tác giữa các bộ phận để đạt được các mục tiêu chung.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành thương mại điện tử Việt Nam đã chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc với tốc độ hơn 30% trong năm 2018, đạt doanh thu khoảng 7,8 tỷ USD và có gần 50 triệu người tiêu dùng trực tuyến, đứng thứ 6 trong top 10 thị trường thương mại điện tử lớn nhất thế giới. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, Công ty TNHH HansaeYes24 Vina, hoạt động từ năm 2009 với website Yes24.vn, vẫn chưa tạo được vị thế vững chắc trên thị trường. Doanh thu của công ty tăng gần 20% trong giai đoạn 2015-2018, đạt 87 tỷ đồng năm 2018, tuy nhiên lợi nhuận vẫn âm và tiếp tục thua lỗ qua các năm. Mức độ nhận biết thương hiệu và lượng truy cập website của công ty còn thấp so với các đối thủ lớn như Shopee, Tiki, Lazada.

Vấn đề nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng và ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, không chỉ dựa trên các chỉ số tài chính mà còn bao gồm các yếu tố phi tài chính như khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. Mục tiêu cụ thể là xây dựng mô hình BSC phù hợp cho giai đoạn 2019-2020, làm rõ mục tiêu chiến lược, thiết lập các thước đo đánh giá và đề xuất kế hoạch hành động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường thương mại điện tử Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ các bộ phận của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina, dựa trên dữ liệu thu thập từ năm 2015 đến 2018. Ý nghĩa nghiên cứu nằm ở việc tạo ra công cụ đánh giá thành quả hoạt động mới, giúp công ty nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất giải pháp cải tiến phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992 là hệ thống quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp qua bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Mô hình này giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, thước đo rõ ràng, từ đó liên kết các hoạt động của tổ chức với mục tiêu chiến lược.

Các khái niệm chính bao gồm:

• Phương diện Tài chính: Đánh giá hiệu quả tài chính và lợi nhuận.
• Phương diện Khách hàng: Đo lường sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng.
• Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình vận hành.
• Phương diện Học hỏi và Phát triển: Tập trung vào năng lực nhân sự, đổi mới và phát triển công nghệ.

BSC không chỉ là công cụ đo lường mà còn là hệ thống quản lý chiến lược và công cụ truyền thông nội bộ, giúp đồng bộ hóa mục tiêu và hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng, dựa trên dữ liệu thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động các phòng ban, khảo sát ý kiến Ban Quản lý và nhân viên công ty trong giai đoạn 2015-2018. Cỡ mẫu khảo sát gồm toàn bộ Ban Quản lý và đại diện các bộ phận liên quan.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Thống kê mô tả: Xử lý số liệu doanh thu, lợi nhuận, lượng khách hàng, thời gian giao hàng.
• Phân tích so sánh: Đánh giá biến động các chỉ tiêu qua các năm và so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
• Phân tích nội dung: Khảo sát nhận thức về chiến lược, quy trình và đánh giá thành quả hoạt động.
• Xây dựng bản đồ chiến lược và mô hình BSC: Thiết lập các mục tiêu, thước đo và kế hoạch hành động phù hợp với đặc thù công ty.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2019 đến tháng 12/2020, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích, xây dựng mô hình và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu nhưng lợi nhuận âm kéo dài: Doanh thu tăng gần 20% từ 56 tỷ đồng năm 2015 lên 87 tỷ đồng năm 2018, trong đó doanh thu bán hàng chiếm trên 95%. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế vẫn âm, lỗ tăng từ 30 tỷ đồng năm 2015 lên 34 tỷ đồng năm 2018, cho thấy hiệu quả kinh doanh chưa được cải thiện tương xứng.

2. Tỷ lệ lợi nhuận hoạt động (OP Margin) tăng nhưng còn thấp: OP Margin tăng từ 6,16% năm 2015 lên 8,1% năm 2018, mức cao nhất trong giai đoạn nghiên cứu nhưng vẫn thấp so với chuẩn ngành thương mại điện tử.

3. Phân bố doanh thu và lợi nhuận không đồng đều giữa các đội nhóm kinh doanh: Team MD3 chiếm 34,32% doanh thu nhưng chỉ đóng góp 30,38% lợi nhuận, trong khi Team MD1 có doanh thu thấp nhất (16,74%) nhưng đóng góp lợi nhuận thứ hai (28,76%), cho thấy hiệu quả hoạt động và quản lý chi phí khác biệt giữa các nhóm.

4. Khách hàng tăng nhưng tần suất mua hàng giảm: Lượng khách hàng tăng từ 25.114 năm 2015 lên gần 50.000 năm 2018, tuy nhiên số đơn hàng trung bình mỗi khách hàng giảm từ 3,72 đơn năm 2015 xuống còn 2,94 đơn năm 2018, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận.

5. Quy trình kinh doanh nội bộ còn nhiều hạn chế: Thời gian tiếp nhận đơn hàng và giao hàng của Yes24 vẫn lâu hơn nhiều so với đối thủ (tối thiểu nửa ngày so với 2 giờ của Tiki), ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng và khả năng cạnh tranh.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công ty đã đạt được sự tăng trưởng doanh thu ổn định nhưng chưa chuyển hóa thành lợi nhuận do chi phí quản lý và vận hành cao, cùng với hiệu quả hoạt động chưa đồng đều giữa các bộ phận kinh doanh. Việc giảm tần suất mua hàng của khách hàng phản ánh sự chưa hài lòng hoặc thiếu gắn kết với thương hiệu, có thể do dịch vụ giao hàng chậm và trải nghiệm khách hàng chưa tốt.

So với các nghiên cứu trong ngành thương mại điện tử, việc áp dụng BSC giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, từ đó cải thiện hiệu quả tổng thể. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ doanh thu, lợi nhuận theo năm, biểu đồ phân bổ doanh thu và lợi nhuận theo nhóm kinh doanh, cũng như bảng khảo sát mức độ hài lòng và nhận thức chiến lược của nhân viên.

Việc xây dựng mô hình BSC phù hợp sẽ giúp công ty xác định rõ các mục tiêu chiến lược, liên kết các bộ phận và cá nhân với mục tiêu chung, đồng thời tạo cơ sở để đánh giá và cải tiến liên tục.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và triển khai mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) toàn diện

   • Mục tiêu: Đánh giá thành quả hoạt động qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
   • Thời gian: Triển khai trong năm 2021.
   • Chủ thể: Ban Quản lý phối hợp với các phòng ban chức năng.

2. Tối ưu hóa quy trình kinh doanh nội bộ, đặc biệt là dịch vụ giao hàng

   • Động từ hành động: Rút ngắn thời gian tiếp nhận và giao hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
   • Mục tiêu: Giảm thời gian giao hàng xuống dưới 12 giờ, tăng mức độ hài lòng khách hàng lên trên 85%.
   • Thời gian: 6 tháng đầu năm 2021.
   • Chủ thể: Phòng Delivery Service và Customer Service.

3. Nâng cao nhận thức và sự tham gia của nhân viên về chiến lược và BSC

   • Động từ hành động: Tổ chức đào tạo, truyền thông nội bộ về BSC và mục tiêu chiến lược.
   • Mục tiêu: 100% nhân viên hiểu và áp dụng BSC trong công việc.
   • Thời gian: Quý 1 và 2 năm 2021.
   • Chủ thể: Phòng Hành chính – Nhân sự và Ban Quản lý.

4. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và đo lường hiệu quả

   • Động từ hành động: Phát triển hệ thống phần mềm hỗ trợ thu thập, phân tích dữ liệu BSC tự động.
   • Mục tiêu: Tăng tính chính xác và kịp thời trong báo cáo kết quả hoạt động.
   • Thời gian: Triển khai trong năm 2021.
   • Chủ thể: Phòng Web & System.

5. Xây dựng kế hoạch phát triển khách hàng và đa dạng hóa kênh bán hàng

   • Động từ hành động: Tăng cường marketing đa kênh, phát triển chương trình khách hàng thân thiết.
   • Mục tiêu: Tăng số đơn hàng trung bình mỗi khách hàng lên 4 đơn/năm.
   • Thời gian: 12 tháng tiếp theo.
   • Chủ thể: Phòng Marketing và Kinh doanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao doanh nghiệp thương mại điện tử

   • Lợi ích: Hiểu rõ cách xây dựng hệ thống đánh giá thành quả toàn diện, nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.
   • Use case: Áp dụng mô hình BSC để cải thiện hiệu suất và cạnh tranh trên thị trường.

2. Chuyên viên và nhà quản lý phòng ban chức năng

   • Lợi ích: Nắm bắt vai trò và trách nhiệm trong hệ thống BSC, cải thiện phối hợp và hiệu quả công việc.
   • Use case: Thiết lập các chỉ số KPI phù hợp với mục tiêu chiến lược.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh

   • Lợi ích: Tham khảo phương pháp nghiên cứu kết hợp lý thuyết và thực tiễn, ứng dụng BSC trong doanh nghiệp Việt Nam.
   • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu hoặc luận văn liên quan đến quản trị chiến lược và đo lường hiệu quả.

4. Các công ty vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại điện tử

   • Lợi ích: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng hệ thống đánh giá thành quả phù hợp với quy mô và điều kiện thực tế.
   • Use case: Áp dụng BSC để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công ty cần áp dụng Thẻ điểm cân bằng thay vì chỉ dựa vào báo cáo tài chính?
   Thẻ điểm cân bằng giúp đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động không chỉ qua tài chính mà còn qua khách hàng, quy trình và phát triển nhân sự, từ đó hỗ trợ quản lý chiến lược hiệu quả hơn. Ví dụ, Yes24 đã nhận thấy lợi nhuận âm dù doanh thu tăng, cho thấy cần đánh giá thêm các yếu tố phi tài chính.

2. Làm thế nào để xây dựng mô hình BSC phù hợp với đặc thù công ty?
   Cần xác định rõ mục tiêu chiến lược, lựa chọn các thước đo phù hợp với từng phương diện và điều kiện thực tế của công ty, đồng thời tham khảo ý kiến Ban Quản lý và nhân viên để đảm bảo tính khả thi.

3. Những khó khăn thường gặp khi triển khai BSC là gì?
   Bao gồm thiếu nhận thức và cam kết từ lãnh đạo, sự không đồng đều trong hiểu biết của nhân viên, khó khăn trong truyền thông nội bộ và ứng dụng công nghệ thông tin. Ví dụ, Yes24 gặp khó khăn trong việc truyền thông nội bộ và ứng dụng CNTT trong đo lường.

4. BSC có thể giúp cải thiện hiệu quả kinh doanh như thế nào?
   BSC giúp liên kết mục tiêu chiến lược với hoạt động hàng ngày, tạo động lực cho nhân viên, cải tiến quy trình và nâng cao sự hài lòng khách hàng, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận bền vững.

5. Làm sao để duy trì và cải tiến hệ thống BSC sau khi triển khai?
   Cần có kế hoạch đào tạo liên tục, đánh giá định kỳ, cập nhật các chỉ số và mục tiêu phù hợp với thay đổi của thị trường và doanh nghiệp, đồng thời sử dụng công nghệ để hỗ trợ quản lý hiệu quả.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xây dựng thành công mô hình Thẻ điểm cân bằng phù hợp với Công ty TNHH HansaeYes24 Vina, bao gồm 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ và Học hỏi & Phát triển.
• Kết quả phân tích cho thấy doanh thu tăng trưởng nhưng lợi nhuận vẫn âm, khách hàng tăng nhưng tần suất mua hàng giảm, quy trình nội bộ còn nhiều hạn chế.
• Việc ứng dụng BSC giúp công ty có công cụ đánh giá toàn diện, minh bạch và liên kết mục tiêu chiến lược với hoạt động thực tế của các bộ phận và nhân viên.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, bao gồm tối ưu quy trình, nâng cao nhận thức nhân viên, ứng dụng công nghệ và phát triển khách hàng.
• Các bước tiếp theo là triển khai mô hình BSC trong năm 2021, theo dõi, đánh giá và điều chỉnh để đảm bảo hiệu quả và phát triển bền vững.

Ban Quản lý và các phòng ban liên quan cần phối hợp chặt chẽ để triển khai mô hình BSC, đồng thời tăng cường đào tạo và ứng dụng công nghệ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu Yes24 trên thị trường thương mại điện tử Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT 1. Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. Lịch sử hình thành và phát triển Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH HANSAYES24 VINA. Tên tiếng Anh: HANSAEYES24 VINA CO.

Trụ sở chính và Trung tâm chăm sóc khách hàng: Phòng 1003, Lầu 10, Tòa nhà Beautiful Saigon2, Số 77, Hoàng Văn Thái, Phường Tân Phú, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh. Trung tâm giao hàng: Nhà xưởng B2 + B11, KCN Tân Kim, Ấp Tân Phước, Xã Tân Kim, Huyện Cần Giuộc, Tỉnh Long An. Đại diện pháp luật: Baek Sung In - Tổng Giám đốc. Tập đoàn HansaeYes24 Holdings được thành lập từ năm 1982, sở hữu 2 website bán hàng trực tuyến hàng đầu Hàn Quốc là yes24.com và istyle24.

Có các pháp nhân nước ngoài tại Trung Mỹ (Nicaragua, Guatemala) và Đông Á (Cambodia, Vietnam, Indonesia, Trung Quốc) hoạt động đa dạng trong lĩnh vực sản xuất và thương mại điện tử. Công ty TNHH HansaeYes24 Vina với 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc, là công ty con của Tập đoàn HansaeYes24 Holdings. Công ty TNHH HansaeYes24 Vina được thành lập vào ngày 1 tháng 12 năm 2009 do Bà Pan So Hee là Tổng Giám đốc đại diện pháp lý tại Việt Nam với mức vốn điều lệ thời điểm đó là 3.000 USD, kinh doanh trong lĩnh vực trực tuyến và xuất nhập khẩu. Hiện nay, Công ty TNHH HansaeYes24 Vina do Ông Baek Sung In là Tổng Giám đốc đại diện pháp lý với mức vốn điều lệ là 9.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Đặc điểm hoạt động kinh doanh Khách hàng: Là người tiêu dùng mua sắm thông qua thiết bị kết nối mạng hoặc các trang mạng xã hội không giới hạn về giới tính, độ tuổi, ngành nghề. Thị trường tiêu thụ: HansaeYes24 Vina sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của khách hàng ở toàn bộ các tỉnh, thành phố trải dài khắp cả nước đáp ứng nhu cầu của người dùng với các ngành hàng: thời trang, mỹ phẩm, gia dụng, điện máy, giày túi. Chính sách đối tác: Thể hiện đầy đủ thông tin thương hiệu, nhãn mác của sản phẩm được đăng bán trên website.

Công ty cũng cung cấp vật liệu đóng gói, dịch vụ giao hàng và cung cấp công cụ quản lý thông qua hệ thống SCM. Chính sách khách hàng: Chính sách Membership thể hiện thành ý trong khâu CSKH. Khách hàng thành viên của Yes24 được phân cấp: Opal, Sapphire, Ruby, Diamond với các ưu đãi Yespoint, Yesmoney, kẹo sao, mã giảm giá, quà tặng… Phương thức thanh toán: Trong năm 2019, Yes24 có các hình thức thanh toán: COD, Bank account, thanh toán trực tuyến, ví điện tử (VNPay, ZALOPay, Momo). Tổ chức bộ máy quản lý 1.

Sơ đồ tổ chức Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH HansaeYes24 Vina Tổng Giám đốc Giám đốc Trưởng phòng Kinh doanh Hành chính – Nhân sự Web - System Team DB & Studio Team Customers Service Delivery Service Marketing Team Account Team Admin Team Team MD1 Team MD2 Team MD3 Team MD5 (Nguồn: Báo cáo workshop Admin Team 2018) TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Tổng Giám đốc: Thực hiện quyết định, chỉ đạo từ Công ty mẹ; Ban hành quy chế quản lý; Bổ nhiệm, miễn nhiệm nhân sự; Ký kết hợp đồng; Báo cáo Công ty mẹ. Trưởng phòng kinh doanh: Lập và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh; Nghiên cứu và xây dựng các giải pháp thúc đẩy hoạt động kinh doanh; Quản lý, điều hành và giám sát công việc, báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh với Công ty mẹ. Nhân viên kinh doanh (MD): Tìm kiếm, đàm phán và lên hợp đồng với Khách hàng và nhà cung cấp; Cập nhật giá bán, cân đối mức lợi nhuận hợp lý theo quy định; Lập kế hoạch chương trình kinh doanh, sự kiện theo từng tuần, từng tháng.

Giám đốc Hành chính – Nhân sự: Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; Tổ chức và thực hiện công tác hành chính; Nghiên cứu, xây dựng quy chế lương thưởng, quy trình, quy định của Công ty. Admin Team (AD): Quản lý, tuyển dụng nhân sự; Tính bảo hiểm; Thực hiện các công việc hành chính; Quản lý và lưu trữ hồ sơ, hợp đồng; Quản lý tài sản, trang thiết bị văn phòng. Accounting Team (AC): Thu thập, xử lý thông tin số liệu nghiệp vụ kinh tế phát sinh; Theo dõi công nợ, thực hiện thanh toán cho nhà cung cấp; Tính lương, tính thuế và các khoản phải thu, phải trả; Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp; Lập và nộp báo cáo cho cấp trên và cơ quan Nhà nước. Marketing Team (MK): Tìm kiếm kênh quảng cáo; Lên kế hoạch, triển khai thực hiện các chương trình, sự kiện; Quản lý chính sách khách hàng Membership.

Web & System Team (WS): Quản lý, phát triển, phát hiện và kịp thời xử lý lỗi hệ thống BOS, SCM, phần mềm kho và website; Thiết kế website. DB & Studio Team (BD): Chụp hình, xử lý hình ảnh và thông tin sản phẩm dể cập nhật nội dung sản phẩm lên website bán hàng. Delivery Service (DS): Quản lý hàng hoá xuất, nhập, tồn; Kiểm đếm, đóng gói và giao hàng cho đơn vị giao hàng thu tiền hộ; Báo cáo tồn kho và giao hàng. Customer Service (CS): Tư vấn khách hàng qua tổng đài CS 1:1; Quản lý thông tin giao hàng; Xác nhận và xử lý đơn hàng; Báo cáo hoạt động của tổng đài CS 1:1.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Tổ chức công tác kế toán 1. Sơ đồ tổ chức Hình 1.2: Sơ đồ bộ máy kế toán Công ty TNHH HansaeYes24 Vina Kế toán trưởng Kế toán tổng hợp Kế toán doanh thu Kế toán công nợ Kế toán thanh toán (Nguồn: Báo cáo workshop Account Team 2018) 1. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Kế toán trưởng: Tổ chức và điều hành hệ thống kế toán; Lãnh đạo, hướng dẫn nhân viên làm việc hợp lý và hiệu quả; Lên kế hoạch thu, chi hàng tháng và theo dõi tình hình tài chính; Thực hiện các báo cáo phân tích theo yêu cầu của Ban Giám đốc.

Kế toán tổng hợp: Kiểm tra tính hợp lý và cân đối của các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, sổ sách kế toán; Quản lý quỹ tiền mặt; Lập và nộp các báo cáo. Kế toán doanh thu: Xử lý doanh thu, xuất kho kế toán; Xuất hóa đơn đầu ra cho Khách hàng; Báo cáo doanh số theo từng ngày, tháng, quý, năm. Kế toán công nợ: Theo dõi, đối chiếu tình hình công nợ; Lập đề nghị thanh toán tiền hàng cho nhà cung cấp; Theo dõi nợ phải thu của các bên thu hộ. Kế toán thanh toán: Thực hiện thanh toán cho nhà cung cấp; Tính lương và thuế thu nhập cá nhân; Lập chứng từ, báo cáo thu, chi; Kết chuyển chi phí phát sinh.

Chính sách kế toán áp dụng Hình thức tổ chức bộ máy kế toán: Kế toán tập trung; Hình thức kế toán: Kế toán trên máy vi tính theo hình thức nhật ký chung; Hình thức sổ kế toán: Nhật ký chung, đơn vị tiền tệ: Việt Nam Đồng; Niên độ kế toán: 01.12 hàng năm; Phương pháp khấu hao TSCĐ: Khấu hao đường thẳng. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Sự cần thiết xây dựng và ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina 1. Bối cảnh doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại điện tử Việt Nam 1.

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp Định hướng phát triển kinh tế thương mại điện tử Từ kế hoạch 5 năm lần thứ nhất triển khai Kế hoạch tổng thể phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2006 – 2010 theo Quyết định số 222/2005/QĐ-TTg ngày 15/9/2005 của Thủ tướng Chính phủ, đã khẳng định được vai trò và vị trí tích cực của thương mại điện tử cho sự phát triển nhanh và bền vững của nền kinh tế xã hội. Tiếp tục triển khai Quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 1073/QĐ-TTg ngày 12/7/2010 phê duyệt Kế hoạch tổng thể phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2011 – 2015 với 2 lĩnh vực quan trọng: Marketing trực tuyến và bảo đảm an toàn thông tin. Ngày 08/8/2016, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 1563/QĐ- TTg phê duyệt Kế hoạch tổng thể phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2016 – 2020 đặt ra các mục tiêu cần thực hiện nhằm đạt được kế hoạch vào năm 2020: Về quy mô thị trường thương mại điện tử (Tăng trưởng 20% doanh số B2C hàng năm; Thúc đẩy thương mại điện tử xuyên biên giới phát triển, xúc tiến hoạt động xuất nhập khẩu) và Về ứng dụng thương mại điện tử trong doanh nghiệp (50% doanh nghiệp có trang thông tin điện tử; 80% doanh nghiệp thực hiện hoạt động đặt hoặc nhận đơn hàng qua ứng dụng; hình thành doanh nghiệp tên tuổi và uy tín trong khu vực Đông Nam Á). Sự hoàn thiện, phát triển cơ sở hạ tầng Thương mại điện tử Nhằm hoàn thành những mục tiêu nói trên, Việt Nam cần có hệ thống cơ sở hạ tầng phát triển để đáp ứng yêu cầu cần thiết cho sự phát triển thương mại điện tử: - Hệ thống văn bản pháp luật thương mại điện tử của Việt Nam liên tục được sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện, góp phần hình thành khung pháp lý về thương mại điện tử, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển Thương mại điện tử Việt Nam.

Cải thiện và nâng cao khả năng quản lý và tổ chức hoạt động thương mại điện tử. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 - Xây dựng, phát triển hệ thống thanh toán quốc gia, các tiện ích tích hợp thanh toán điện tử đáp ứng nhu cầu đa dạng của các mô hình thương mại điện tử. Xây dựng mạng lưới vận chuyển, giao nhận cho lĩnh vực thương mại điện tử khắp cả nước; từng bước mở rộng ra khu vực để đẩy mạnh hoạt động thương mại điện tử xuyên biên giới. Xu thế mua hàng của người tiêu dùng Tại Việt Nam, ước tính có trên 50 triệu người dùng internet, chiếm hơn 50% dân số và có đến 46 triệu người dùng mạng xã hội, chiếm 48% dân số năm 2018.

Theo khảo sát của Cục Thương mại điện tử và Kinh tế số Việt Nam (VECITA), 10% số người tham gia khảo sát sử dụng internet mỗi ngày là dưới 3 giờ, 36% số người tham gia khảo sát sử dụng internet từ 3 đến 5 giờ mỗi ngày. Máy tính xách tay và điện thoại di động tiếp tục là phương tiện phổ biến nhất để truy cập internet. Theo nghiên cứu của Công ty TNHH CBRE Việt Nam, khảo sát 1.000 người tại 2 thành phố lớn là Hồ Chí Minh và Hà Nội, 25% người tiêu dùng được khảo sát dự định sẽ giảm tần suất mua sắm trực tiếp tại cửa hàng. Trong khi đó, 45-50% cho rằng họ sẽ mua sắm trực tuyến thường xuyên hơn trong thời gian tới thông qua máy tính xách tay, điện thoại thông minh hoặc máy tính bảng.