Luận văn thạc sĩ về vận dụng giải pháp BSC tại Khang Điền - Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Luận văn thạc sĩ phân tích ứng dụng balanced scorecard tại công ty Khang Điền, đánh giá hiệu quả và cải tiến quản lý doanh nghiệp.

• Tác giả: Trần Thị Thu
• Người hướng dẫn: TS. Lê Đình Trực
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế Toán
• Đề tài: Đánh Giá Thành Quả BSC Tại Khang Điền
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của vấn đề
• 1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3. Mục đích nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Đóng góp của đề tài
• 1.6. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD (BSC)
• 1.1. Tổng quan về Balanced Scorecard
• 1.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành
• 1.1.2. Sự cần thiết của BSC
• 1.1.2.1. Bối cảnh thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới
• 1.1.2.2. Sự hạn chế của phương pháp đánh giá bằng thước đo tài chính
• 1.1.2.3. Những yêu cầu đối với hệ thống đánh giá mới
• 1.1.3. Khái niệm BSC
• 1.1.4. Nội dung xây dựng phương pháp đánh giá BSC
• 1.1.4.1. Khía cạnh tài chính
• 1.1.4.2. Khía cạnh khách hàng
• 1.1.4.2.1. Nhóm thước đo trọng tâm cho khía cạnh khách hàng
• 1.1.4.2.2. Giá trị phải cung cấp cho khách hàng
• 1.1.4.3. Khía cạnh quy trình nội bộ
• 1.1.4.3.1. Quy trình cải tiến
• 1.1.4.3.2. Quy trình vận hành
• 1.1.4.3.3. Dịch vụ hậu mãi
• 1.1.4.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển
• 1.1.4.4.1. Năng lực của nhân viên
• 1.1.4.4.2. Năng lực của hệ thống thông tin
• 1.1.4.4.3. Động lực, phân quyền và liên kết
• 1.1.5. Mối quan hệ nhân quả trong Balanced Scorecard
• 1.1.6. Liên kết BSC với chiến lược phát triển của công ty
• 1.1.7. Kinh nghiệm về áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC trong thực tế
• 1.1.7.1. UPS: Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard
• 1.1.7.2. Tập đoàn Hilton: Chiến lược Marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard
• 1.2. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BSC TẠI KDH
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về KDH
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Tăng vốn điều lệ
• 2.4. Lên sàn giao dịch
• 2.5. Định hướng phát triển
• 2.6. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
• 2.7. Hình thức đầu tư
• 2.8. Mục tiêu hoạt động
• 2.9. Thị trường và sản phẩm
• 2.10. Sơ đồ tổ chức công ty
• 2.11. Thực trạng đánh giá thành quả tại công ty Khang Điền
• 2.12. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BSC TẠI KDH
• 3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty trong thời gian tới
• 3.2. Chiến lược đầu tư
• 3.3. Chiến lược tài chính
• 3.4. Chiến lược phát triển dự án
• 3.5. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
• 3.6. Vận dụng phương pháp đánh giá thành quả BSC tại công ty Khang Điền
• 3.7. Xác định và truyền đạt mục tiêu chiến lược
• 3.8. Liên hệ và kết nối các cá nhân trong tổ chức
• 3.9. Lập kế hoạch và xác định những chỉ tiêu
• 3.10. Chiến lược học hỏi và thu thập phản hồi
• 3.11. Từ mệnh lệnh, kiểm soát đến hệ thống học hỏi chiến lược
• 3.12. Hướng đến một quy trình học hỏi chiến lược
• 3.13. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Đánh giá thành quả BSC tại Khang Điền

Đánh giá thành quả BSC (Balanced Scorecard) là một phương pháp quản lý hiện đại, giúp các doanh nghiệp như Khang Điền tối ưu hóa hiệu suất hoạt động. BSC không chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính mà còn xem xét các yếu tố khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc áp dụng BSC tại Khang Điền đã mang lại nhiều lợi ích, giúp công ty định hình chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.1. Khái niệm và lịch sử hình thành BSC

BSC được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào những năm 1990. Phương pháp này ra đời nhằm khắc phục những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu suất hoạt động.

1.2. Tại sao BSC quan trọng cho Khang Điền

BSC giúp Khang Điền không chỉ đo lường hiệu quả tài chính mà còn cải thiện mối quan hệ với khách hàng, tối ưu hóa quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực. Điều này rất cần thiết trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

II. Thách thức trong việc áp dụng BSC tại Khang Điền

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại Khang Điền cũng gặp không ít thách thức. Các vấn đề như sự thiếu đồng bộ trong các bộ phận, khó khăn trong việc truyền đạt chiến lược và sự kháng cự từ nhân viên là những trở ngại lớn.

2.1. Sự thiếu đồng bộ trong tổ chức

Khang Điền gặp khó khăn trong việc liên kết các bộ phận khác nhau để cùng thực hiện các mục tiêu chiến lược. Điều này dẫn đến việc không đạt được hiệu quả tối ưu trong việc triển khai BSC.

2.2. Kháng cự từ nhân viên

Một số nhân viên có thể không hiểu rõ về BSC hoặc không tin tưởng vào phương pháp này, dẫn đến sự kháng cự trong việc áp dụng. Việc đào tạo và truyền thông là rất cần thiết để giải quyết vấn đề này.

III. Phương pháp áp dụng BSC hiệu quả tại Khang Điền

Để áp dụng BSC hiệu quả, Khang Điền cần thực hiện một số bước quan trọng. Việc xác định rõ tầm nhìn, chiến lược và các chỉ tiêu cụ thể là rất cần thiết. Ngoài ra, việc truyền đạt thông tin và tạo động lực cho nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng.

3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược

Khang Điền cần xác định rõ tầm nhìn và chiến lược phát triển trong tương lai. Điều này sẽ giúp định hướng cho việc áp dụng BSC và đảm bảo rằng tất cả các bộ phận đều hướng tới cùng một mục tiêu.

3.2. Đào tạo và truyền thông

Đào tạo nhân viên về BSC và cách thức áp dụng là rất quan trọng. Việc này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về phương pháp mà còn tạo động lực cho họ tham gia vào quá trình triển khai.

IV. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC tại Khang Điền

Việc áp dụng BSC tại Khang Điền đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Công ty đã cải thiện được hiệu suất hoạt động, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa quy trình nội bộ. Những kết quả này không chỉ giúp Khang Điền phát triển bền vững mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Cải thiện hiệu suất tài chính

BSC đã giúp Khang Điền theo dõi và cải thiện các chỉ số tài chính, từ đó nâng cao lợi nhuận và giá trị cổ đông.

4.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Thông qua việc tập trung vào nhu cầu của khách hàng, Khang Điền đã cải thiện chất lượng dịch vụ và sản phẩm, từ đó tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của BSC tại Khang Điền

Kết luận, việc áp dụng BSC tại Khang Điền đã chứng minh được tính hiệu quả và cần thiết trong bối cảnh hiện nay. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục cải tiến và mở rộng việc áp dụng BSC để đáp ứng tốt hơn các thách thức mới trong môi trường kinh doanh.

5.1. Định hướng phát triển BSC trong tương lai

Khang Điền cần tiếp tục nghiên cứu và phát triển các chỉ tiêu BSC để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.2. Tăng cường sự tham gia của nhân viên

Việc khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình áp dụng BSC sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức bùng nổ, tỷ trọng giá trị doanh nghiệp được tạo ra từ tài sản vô hình đã tăng vọt từ 38% năm 1982 lên hơn 75% trong những thập niên gần đây. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010 vẫn vận hành theo mô hình quản trị truyền thống, phụ thuộc gần như hoàn toàn vào các báo cáo tài chính định kỳ vốn có độ trễ lớn và chỉ phản ánh kết quả quá khứ. Thực trạng này khiến doanh nghiệp đối mặt với rủi ro suy giảm năng lực cạnh tranh dài hạn khi quy mô tổ chức mở rộng nhanh chóng.

Tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Nhà Khang Điền, quá trình chuyển đổi mô hình từ công ty trách nhiệm hữu hạn với số vốn điều lệ ban đầu 32 tỷ đồng năm 2001 lên quy mô 332 tỷ đồng sau cổ phần hóa đã đặt ra thách thức cấp bách về một hệ thống quản trị hiệu suất toàn diện. Luận văn tập trung nghiên cứu giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược của công ty thành một hệ thống mục tiêu và thước đo cụ thể, cân bằng giữa hiệu quả tài chính ngắn hạn và các động lực phát triển dài hạn.

Nghiên cứu được triển khai trên toàn bộ hệ thống hoạt động của Khang Điền, bao gồm 5 công ty con và 3 công ty liên kết tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, với khung dữ liệu thực tế giai đoạn 2007 - 2010 và định hướng chiến lược đến năm 2015. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp ban lãnh đạo quản lý hiệu quả danh mục 13 dự án khu dân cư và đô thị với tổng diện tích 77,8 ha, đồng thời đóng góp một khung đánh giá thành quả chuẩn mực cho ngành bất động sản Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết nền tảng về Thẻ điểm cân bằng do hai chuyên gia Robert Kaplan và David Norton công bố năm 1996, một phát kiến quản trị được Tạp chí Harvard Business Review xếp vào nhóm 5 ý tưởng có ảnh hưởng sâu sắc nhất thế kỷ 20 và đã được hơn 500 doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. Mô hình tổ chức hệ thống đánh giá theo 4 khía cạnh có quan hệ nhân quả hữu cơ mật thiết:

• Khía cạnh Tài chính: Đo lường hệ quả kinh tế của các quyết định chiến lược thông qua các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu, tối ưu hóa chi phí và hiệu quả sử dụng nguồn vốn như lợi nhuận trên vốn đầu tư hay lợi nhuận trên vốn sử dụng.
• Khía cạnh Khách hàng: Xác định phân khúc thị trường mục tiêu và định lượng các giá trị cung cấp thông qua thị phần, tỷ lệ giữ chân khách hàng, khả năng thu hút khách hàng mới và mức độ thỏa mãn dịch vụ.
• Khía cạnh Quy trình nội bộ: Tập trung vào chuỗi giá trị bao gồm quy trình cải tiến, quy trình vận hành và dịch vụ hậu mãi nhằm nâng cao hiệu quả chu kỳ sản xuất cùng phương pháp tính chi phí theo hoạt động.
• Khía cạnh Học hỏi và phát triển: Đóng vai trò nền tảng hạ tầng với 3 trọng tâm gồm năng lực nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin và cơ chế trao quyền tạo động lực.

Nghiên cứu cũng tích hợp lý thuyết chuỗi giá trị của Michael Porter cùng các khái niệm giao hàng đúng hẹn và trao đổi dữ liệu điện tử để hoàn thiện khung đánh giá hiệu suất.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp luận duy vật biện chứng với các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích định lượng và so sánh chỉ số quản trị. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua 120 phiếu điều tra mức độ thỏa mãn khách hàng và 85 bảng câu hỏi khảo sát nhân viên nội bộ Khang Điền vào tháng 12 năm 2009. Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các báo cáo tài chính kiểm toán và bản cáo bạch niêm yết giai đoạn 2007 - 2010.

Nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu 120 khách hàng theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng dựa trên phân khúc sản phẩm biệt thự cao cấp và nhà liên kế vườn, kết hợp cỡ mẫu thuận tiện 85 cán bộ nhân viên đại diện cho 100% các phòng ban chuyên môn. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là nhằm kiểm chứng chính xác chuỗi giả thiết nhân quả giữa các biến số phi tài chính như trình độ đào tạo hay sự hài lòng của khách hàng đối với kết quả tài chính cuối cùng, từ đó đảm bảo tính khoa học và độ tin cậy cao cho lộ trình chiến lược 2011 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động tại Khang Điền giai đoạn 2007 - 2010 đã mang lại những kết quả nổi bật trên các khía cạnh đo lường:

• Đột phá tài chính sau khi niêm yết: Doanh thu thuần của doanh nghiệp ghi nhận mức tăng trưởng vượt bậc 529%, từ 122,7 tỷ đồng năm 2009 lên 771,8 tỷ đồng năm 2010. Lợi nhuận sau thuế năm 2010 đạt 226,1 tỷ đồng, tăng 404% so với mức 44,9 tỷ đồng của năm 2009. Tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản duy trì ở mức an toàn cao là 83%, vượt xa mức bình quân từ 10% đến 50% của các doanh nghiệp bất động sản cùng ngành.
• Khẳng định uy tín và thị phần khách hàng: Doanh nghiệp nắm giữ khoảng 5% thị phần phân khúc nhà liên kế và biệt thự tại khu vực Quận 2 và Quận 9. Mức độ tín nhiệm và hài lòng của khách hàng đạt tỷ lệ ấn tượng 90% thông qua các kênh phỏng vấn trực tiếp và khảo sát bàn giao nhà.
• Nâng cao năng lực tổ chức và chuẩn hóa quy trình: Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học tăng từ 68% thời kỳ đầu lên 76% vào năm 2009, với chỉ số hài lòng của người lao động đạt 85%. Doanh nghiệp đã thiết lập và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008.

Thảo luận kết quả

Sự gia tăng mạnh mẽ về doanh thu và lợi nhuận thuần trong năm 2010 phản ánh sự thành công của chiến lược đầu tư tập trung vào các dự án trọng điểm có pháp lý minh bạch như Khu dân cư Phước Long B với quy mô 10,4 ha có vốn đầu tư 100 tỷ đồng và Topia Garden Phú Hữu với quy mô 6 ha có vốn đầu tư 80 tỷ đồng. Kết quả thực nghiệm này tương thích hoàn toàn với các nghiên cứu quốc tế điển hình, như trường hợp Tập đoàn Khách sạn Hilton tăng 3% lợi nhuận biên và gia tăng 100% giá trị cổ phiếu giai đoạn 2000 - 2002, hay hãng vận tải UPS giảm 5% tỷ lệ khách hàng rời bỏ nhờ áp dụng thẻ điểm cân bằng.

Trong cấu trúc trình bày học thuật, các dữ liệu này được trực quan hóa tối ưu thông qua bảng ma trận cân bằng 4 khía cạnh kết hợp hệ thống biểu đồ so sánh. Đồ thị cột biểu diễn tốc độ tăng trưởng lợi nhuận qua các năm đối sánh song song với đồ thị đường thể hiện hệ số thanh toán hiện hành biến thiên từ 40,4 lần năm 2009 xuống 5,5 lần năm 2010 giúp nhà quản trị nhận diện rõ nét tác động của việc mở rộng nợ vay nhằm tài trợ cho các đại dự án đang triển khai.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất triển khai đồng bộ nhằm tối ưu hóa hệ thống đánh giá thành quả tại Khang Điền:

• Kiểm soát đòn bẩy tài chính và nâng cao hiệu quả dòng tiền: Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc cần thiết lập hạn mức hệ số nợ vay trên tổng tài sản không vượt quá 45%, đồng thời duy trì tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu đạt tối thiểu 25% mỗi năm. Thời gian thực hiện giải pháp này kéo dài liên tục từ năm 2011 đến năm 2013.
• Mở rộng phân khúc khách hàng và gia tăng trải nghiệm dịch vụ: Phòng Kinh doanh và Tiếp thị chủ trì triển khai hệ thống quản trị quan hệ khách hàng trực tuyến, hướng đến mục tiêu nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng hiện hữu lên 95% và gia tăng thị phần tại khu vực Đông Nam Bộ từ 5% lên mức 8% trước năm 2015.
• Rút ngắn chu kỳ phát triển dự án và tinh gọn quy trình nội bộ: Phòng Quản lý và Phát triển Dự án cần tái cấu trúc quy trình pháp lý và thi công hạ tầng, phấn đấu rút ngắn chu kỳ từ khâu đền bù đến khi mở bán xuống dưới 18 tháng, đồng thời kiểm soát tỷ lệ sai sót kỹ thuật dưới mức 2% theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 trong giai đoạn 2012 - 2014.
• Chuẩn hóa năng lực nhân sự và nâng cấp hạ tầng thông tin: Phòng Hành chính Nhân sự phối hợp cùng các phòng ban tổ chức tối thiểu 100 giờ đào tạo chuyên môn mỗi năm cho từng nhân viên, nâng tỷ lệ nhân sự đạt chuẩn năng lực lên 85% và triển khai hệ thống cơ sở dữ liệu kết nối thông tin trực tuyến 100% giữa công ty mẹ với các công ty con trước năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn chuyên sâu cho nhiều nhóm đối tượng:

• Lãnh đạo cấp cao và nhà quản trị doanh nghiệp bất động sản: Tài liệu cung cấp phương pháp luận thực chiến để xây dựng bản đồ chiến lược, phân bổ hệ thống 20 chỉ số KPIs từ cấp công ty mẹ xuống 5 đơn vị thành viên, hỗ trợ quản lý hiệu quả các dự án đô thị quy mô từ 50 ha đến 100 ha.
• Giám đốc tài chính và kế toán trưởng: Cung cấp khung phân tích tài chính hiện đại kết hợp chỉ số quá khứ với các thước đo dòng tiền tương lai, giúp tái cấu trúc nguồn vốn an toàn khi hệ số nợ tăng cao trong các chu kỳ mở rộng đầu tư.
• Trưởng bộ phận nhân sự và quản trị vận hành: Tiếp cận bộ công cụ khảo sát độ thỏa mãn nhân viên và khung tiêu chuẩn đào tạo nội bộ, giúp nâng tỷ lệ gắn kết tổ chức lên trên 85% và tối ưu hóa quy trình theo chuẩn ISO 9001:2008.
• Học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu kinh tế: Là nguồn tư liệu tham khảo giá trị về môn học Kế toán quản trị và Quản trị chiến lược, minh chứng sống động cho khả năng vận dụng thành công mô hình lý thuyết quốc tế vào môi trường doanh nghiệp Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Thẻ điểm cân bằng tạo ra sự khác biệt gì so với hệ thống đánh giá tài chính truyền thống?

Hệ thống truyền thống chỉ đánh giá kết quả quá khứ qua doanh thu và lợi nhuận, bỏ qua các yếu tố vô hình. Thẻ điểm cân bằng bổ sung 3 khía cạnh định hướng tương lai gồm Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Tại Khang Điền, việc nâng cao 90% sự hài lòng của khách hàng và 76% trình độ nhân sự đã trực tiếp tạo nền tảng giúp doanh thu năm 2010 tăng 529%.

Doanh nghiệp bất động sản thường gặp rào cản nào khi triển khai mô hình quản trị này?

Rào cản lớn nhất là việc định lượng các tiêu chí phi tài chính và sự thiếu đồng bộ giữa các đơn vị thành viên. Khang Điền có 5 công ty con và 3 công ty liên kết cùng quản lý 13 dự án với diện tích 77,8 ha, đòi hỏi hệ thống công nghệ thông tin thông suốt để dữ liệu phản hồi không bị phân mảnh hoặc sai lệch thời gian thực.

Mối liên kết nhân quả giữa 4 khía cạnh được vận hành như thế nào trong thực tế?

Mối quan hệ nhân quả vận hành từ dưới lên trên. Khang Điền đầu tư đào tạo nâng tỷ lệ nhân sự có chuyên môn lên 76%, giúp tối ưu hóa tiến độ thi công hạ tầng dự án Topia Garden 6 ha, từ đó nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng lên 90% và thúc đẩy lợi nhuận sau thuế năm 2010 đạt 226,1 tỷ đồng.

Chỉ số hiệu quả chu kỳ sản xuất và chi phí dựa trên hoạt động có vai trò gì?

Chỉ số hiệu quả chu kỳ sản xuất giúp loại bỏ các khoảng thời gian chờ lưu kho và kiểm tra lãng phí. Kết hợp với phương pháp xác định chi phí theo hoạt động, Khang Điền có thể định giá chính xác giá thành từng sản phẩm biệt thự, qua đó cắt giảm từ 10% đến 15% chi phí gián tiếp và nâng cao tỷ suất sinh lời trên mỗi mét vuông đất dự án.

Khi nào một doanh nghiệp nên chuyển đổi từ thẻ điểm đo lường sang hệ thống quản trị chiến lược?

Doanh nghiệp nên chuyển đổi ngay khi bắt đầu mở rộng quy mô vốn và mạng lưới phân phối. Điển hình tại Khang Điền, khi vốn điều lệ tăng 937,5% từ 32 tỷ lên 332 tỷ đồng và niêm yết trên sàn chứng khoán, mô hình thẻ điểm cân bằng trở thành công cụ cốt lõi giúp ban điều hành truyền đạt tầm nhìn trở thành top 10 doanh nghiệp bất động sản đến toàn thể nhân viên.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và khẳng định tính tất yếu của việc tích hợp các thước đo phi tài chính vào quản trị chiến lược.
• Phân tích chi tiết bức tranh tăng trưởng của Khang Điền với sự bứt phá doanh thu 529% và lợi nhuận sau thuế đạt 226,1 tỷ đồng sau bước ngoặt niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán.
• Thiết lập thành công khung đo lường hiệu suất toàn diện bao gồm 4 khía cạnh gắn liền với việc quản lý 13 dự án trọng điểm trên tổng diện tích 77,8 ha.
• Đề xuất lộ trình hành động rõ ràng giai đoạn 2011 - 2015 nhằm duy trì tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu trên 25% và kiểm soát an toàn hệ số nợ vay dưới 45%.
• Đóng góp một hình mẫu ứng dụng khoa học và có khả năng nhân rộng cho cộng đồng doanh nghiệp bất động sản trong giai đoạn tái cấu trúc nền kinh tế.

Đóng góp lớn nhất của công trình là xóa bỏ ranh giới giữa lý thuyết quản trị hiện đại thế giới và thực tiễn điều hành tại Việt Nam, biến các mục tiêu chiến lược trừu tượng thành những chỉ số đo lường hữu hình trong hoạt động kinh doanh hàng ngày.

Về lộ trình tiếp theo trong giai đoạn 2011 - 2015, doanh nghiệp cần tiến hành kiểm toán định kỳ bộ chỉ số hiệu suất theo từng quý, cập nhật trọng số đánh giá hàng năm theo biến động thị trường và hoàn thiện hệ thống phần mềm báo cáo trực tuyến. Hãy chủ động ứng dụng ngay giải pháp Thẻ điểm cân bằng để kiến tạo năng lực cạnh tranh vượt trội, tối ưu hóa nguồn lực tài sản vô hình và đảm bảo sự tăng trưởng bền vững cho tổ chức của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD (BSC). Tổng quan về Balanced Scorecard 1. Sơ lược lịch sử hình thành: Phương pháp Balanced Scorecard đã manh nha xuất hiện từ những năm 1950 với sự tiên phong trong quản lí của một kỹ sư người Pháp thuộc General Electric- tác giả của Tableau de Bord, theo nghĩa đen, có thể hiểu là bảng thông tin của phương pháp đánh giá hiệu quả”.Về sau, nó được xây dựng hoàn chỉnh bởi Robert Kaplan-giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Hardvard và David Norton- một chuyên gia tư vấn ở Boston. Norton đã tiến hành một công trình nghiên cứu trên 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong đo lường và quản lý hiệu suất.

Công trình này bắt nguồn từ niềm tin ngày càng lớn rằng hệ thống các thước đo tài chính trong quá tr nh đo lường và quản lý hiệu suất đã không còn hiệu quả cho các doanh nghiệp hoạt động trong thời đại thông tin bùng nổ. Nhóm nghiên cứu cho rằng sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính đã ảnh hưởng đáng kể đến việc nâng cao giá trị của công ty. Sau nhiều cuộc thảo luận, nhóm nghiên cứu đã đề xuất ra một công cụ mới- Balanced Scorecard. Công cụ này đề cao các thước đo hiệu suất, nắm bắt được các hoạt động xuyên suốt tổ chức, các vấn đề xuất phát từ các khía cạnh: khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động của nhân viên và sự quan tâm của các cổ đông.

Sau 4 năm được áp dụng, Balanced Scorecard đã cho thấy tính ưu việc tức thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những doanh nghiệp này không chỉ sử dụng công cụ Balanced Scorecard để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố định hướng nhằm nâng cao hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt chiến lược tới toàn bộ tổ chức thông qua những thước đo được các nhà quản trị chọn lựa. Đến khi Balanced Scorecard đã chứng minh được sự hiệu quả và nhận được nhiều sự quan tâm từ các doanh nghiệp như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết công trình nghiên cứu, và truyền đạt những khái niệm về Balanced Scorecard trong cuốn: The Balanced Scorecard - Harvard Business School Press năm 1996. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 Kể từ đó, Balanced Scorecard đã được hơn 500 doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng.

Quá trình ứng dụng của Balanced Scorecard không ngừng phát triển khi các doanh nghiệp thuộc mọi quy mô đều thấy được sự hiệu quả của công cụ này. Với những ưu điểm vượt trội, Balanced Scorecard được sử dụng rộng rãi không những trong những doanh nghiệp mà còn phổ biến trong các tổ chức phi lợi nhuận, đơn vị hành chính sự nghiệp. Vì vậy, Balanced Scorecard đã được tạp chí Hardvard Business Review đánh giá là một trong 5 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20 (Đặng Thị Hương-Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh số 26 năm 2010, trang 9 ). Sự cần thiết của BSC: Để có một cơ sở vững chắc và rõ ràng hơn trong quá tr nh t m hiểu nội dung, bản chất của BSC, tác giả xin phân tích rõ hơn sự cần thiết của phương pháp BSC trong đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tác giả xin được giải thích vấn đề thông qua ba khía cạnh:  Bối cảnh thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới.  Sự hạn chế của phương pháp đánh giá bằng thước đo tài chính.  Những yêu cầu đối với hệ thống đánh giá mới. Bối cảnh thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới.