Khóa luận đánh giá năng lực quản lý cấp trung tại Bất động sản MDLand Bắc Trung Bộ

Nghiên cứu đánh giá năng lực đội ngũ quản lý cấp trung tại Bất động sản MDLand Bắc Trung Bộ, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp phát triển.

• Tác giả: Đào Thị Thu Phương
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Quang Thành
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá năng lực đội ngũ quản lý cấp trung tại Công ty Cổ phần Phát triển Bất động sản MDLand Việt Nam – chi nhánh Bắc Trung Bộ
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2026
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan quản lý cấp trung Bất động sản MDLand Bắc Trung Bộ

Đội ngũ quản lý cấp trung giữ vai trò hạt nhân trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Tại Công ty Cổ phần Phát triển Bất động sản MDLand Việt Nam – Chi nhánh Bắc Trung Bộ, cấp quản lý này gồm các trưởng phòng, phó phòng và trưởng nhóm kinh doanh. Họ trực tiếp điều phối các hoạt động phân phối dự án bất động sản. Cấp quản lý trung gian tiếp nhận mục tiêu chiến lược từ ban giám đốc. Sau đó, họ chuyển hóa mục tiêu thành kế hoạch hành động cụ thể cho nhân viên kinh doanh. Thị trường bất động sản Bắc Trung Bộ đòi hỏi khả năng thích ứng linh hoạt. Quản lý cấp trung phải am hiểu sâu sắc thị trường địa phương. Họ theo dõi biến động giá cả và tâm lý khách hàng tại từng tỉnh thành. Đồng thời, họ duy trì kỷ luật làm việc và thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm. Năng lực của đội ngũ quản lý quyết định trực tiếp đến doanh số và tốc độ bán hàng. Đánh giá định kỳ năng lực quản lý giúp chi nhánh nắm rõ điểm mạnh và điểm nghẽn trong vận hành. Nhờ vậy, MDLand Bắc Trung Bộ có thể củng cố nền tảng nhân sự vững chắc và phát triển kinh doanh bền vững.

1.1. Vị trí cầu nối chiến lược của quản lý cấp trung

Quản lý cấp trung đóng vai trò cầu nối thông tin hai chiều tại MDLand Bắc Trung Bộ. Ban giám đốc ban hành các định hướng dài hạn và chỉ tiêu bán hàng dự án. Quản lý cấp trung tiếp nhận thông điệp, giải thích chi tiết và phân bổ nhiệm vụ cụ thể cho từng chuyên viên tư vấn. Ở chiều ngược lại, đội ngũ này liên tục ghi nhận các phản hồi từ khách hàng và khó khăn thực tế của nhân viên. Sau đó, họ sàng lọc và báo cáo chính xác lên ban điều hành chi nhánh. Cơ chế trao đổi nhịp nhàng này giúp chính sách kinh doanh bám sát thực tế thị trường. Doanh nghiệp xử lý sự cố nhanh và nắm bắt cơ hội bán hàng kịp thời.

1.2. Mục tiêu đánh giá năng lực tại MDLand Bắc Trung Bộ

Mục tiêu cốt lõi của công tác đánh giá năng lực là xác lập chuẩn mực quản trị rõ ràng. Đánh giá giúp ban lãnh đạo xác định chính xác trình độ chuyên môn của từng cán bộ quản lý. Quy trình xem xét kỹ lưỡng kỹ năng lập kế hoạch, khả năng giải quyết xung đột và kỹ năng dẫn dắt đội ngũ. Kết quả khảo sát cung cấp cơ sở dữ liệu tin cậy để chi nhánh bố trí nhân sự đúng vị trí. Đồng thời, doanh nghiệp xây dựng lộ trình đào tạo bồi dưỡng có trọng tâm. Cán bộ quản lý nắm rõ điểm hạn chế để chủ động hoàn thiện năng lực. Điều này tạo động lực cạnh tranh lành mạnh và nâng cao hiệu quả làm việc toàn diện.

II. Thực trạng quản lý cấp trung Bất động sản MDLand Bắc Trung Bộ

Khảo sát thực tế tại MDLand Bắc Trung Bộ cho thấy bức tranh đa chiều về năng lực đội ngũ quản lý cấp trung. Phần lớn cán bộ quản lý xuất phát từ chuyên viên môi giới xuất sắc. Họ có kinh nghiệm thực chiến phong phú và kỹ năng chốt giao dịch vượt trội. Họ hiểu rõ tâm lý khách hàng đầu tư tại thị trường địa phương. Khi đối mặt với áp lực chỉ tiêu bán hàng, các trưởng phòng luôn thể hiện tinh thần quyết liệt và nhiệt huyết. Tuy nhiên, khoảng trống về năng lực quản trị hệ thống vẫn còn rõ rệt. Nhiều nhà quản lý quen làm việc theo kinh nghiệm cá nhân. Họ thiếu kiến thức bài bản về quản trị nhân lực và điều phối dự án quy mô lớn. Kỹ năng lập kế hoạch chiến lược và phân tích dữ liệu thị trường còn hạn chế. Khi chi nhánh mở rộng quy mô, sự thiếu hụt này dẫn đến tình trạng quá tải cục bộ. Một số cán bộ gặp khó khăn trong việc ủy quyền và kiểm soát chất lượng công việc của cấp dưới. Do đó, việc phân tích khách quan các ưu điểm và hạn chế là cơ sở cấp thiết để đề ra các giải pháp can thiệp phù hợp.

2.1. Ưu điểm nổi bật về năng lực thực chiến bán hàng

Điểm mạnh nhất của đội ngũ quản lý cấp trung MDLand Bắc Trung Bộ là tinh thần chiến đấu cao và sự nhạy bén thương trường. Các nhà quản lý luôn đồng hành cùng nhân viên tại các sự kiện mở bán tập trung. Họ có khả năng xử lý tình huống phát sinh nhanh chóng ngay tại dự án. Khả năng thuyết phục khách hàng và đàm phán hợp đồng lớn của họ rất đáng tin cậy. Đội ngũ này truyền cảm hứng mạnh mẽ và giữ lửa cho các chuyên viên tư vấn trẻ. Sự tận tụy giúp chi nhánh duy trì nhịp độ bán hàng ổn định trong các đợt phát hành sản phẩm trọng điểm. Đây là tài sản quý báu góp phần giữ vững thị phần chi nhánh.

2.2. Hạn chế trong kỹ năng quản trị và đào tạo nội bộ

Bên cạnh thế mạnh bán hàng, đội ngũ quản lý còn bộc lộ một số hạn chế về tư duy quản trị hệ thống. Khả năng lập kế hoạch dài hạn và dự báo rủi ro thị trường chưa đạt mức chuẩn mực. Các quản lý thường tập trung giải quyết vụ việc trước mắt thay vì xây dựng quy trình phòng ngừa rủi ro. Hoạt động kèm cặp và đào tạo nhân viên mới chưa diễn ra theo giáo trình bài bản. Phong cách lãnh đạo chủ yếu dựa vào mệnh lệnh trực tiếp, thiếu các phương pháp tạo động lực hiện đại. Việc đánh giá hiệu suất cấp dưới đôi khi còn mang tính cảm tính. Những điểm nghẽn này làm giảm tốc độ phát triển của nhân sự kế cận trong doanh nghiệp.

III. Giải pháp quản lý cấp trung Bất động sản MDLand Bắc Trung Bộ

Để nâng cao hiệu quả hoạt động, MDLand Bắc Trung Bộ cần triển khai nhóm giải pháp đồng bộ và thực tiễn. Giải pháp cốt lõi đầu tiên là xây dựng từ điển năng lực tiêu chuẩn cho từng chức danh quản lý. Khung tiêu chuẩn này gồm ba trụ cột chính: kiến thức chuyên môn bất động sản, kỹ năng điều hành và thái độ kỷ luật. Khung năng lực đóng vai trò là thước đo chính xác trong việc tuyển dụng, đánh giá và thăng tiến. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần tái cơ cấu chương trình đào tạo nội bộ. Doanh nghiệp nên tổ chức các khóa huấn luyện chuyên sâu về tư duy quản trị hiện đại, kỹ năng ủy quyền và kiểm soát rủi ro dự án. Chi nhánh có thể học hỏi mô hình đào tạo quản lý kế thừa từ các tập đoàn lớn như Masan hay Viettel. Việc áp dụng cơ chế đánh giá 360 độ kết hợp chỉ số hiệu suất KPI sẽ tạo môi trường phản hồi khách quan. Những chính sách đãi ngộ gắn liền với kết quả công việc sẽ tạo động lực mạnh mẽ. Đội ngũ quản lý sẽ chủ động trau dồi kỹ năng và cống hiến lâu dài.

3.1. Chuẩn hóa khung năng lực theo tiêu chuẩn ASK

Mô hình ASK gồm ba yếu tố cốt lõi: Thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledge). MDLand Bắc Trung Bộ cần cụ thể hóa mô hình này vào thực tế hoạt động môi giới dự án. Về kiến thức, quản lý phải am hiểu quy hoạch địa phương, luật pháp đất đai và tài chính dự án. Về kỹ năng, cán bộ phải thông thạo nghệ thuật đàm phán, kỹ năng lập kế hoạch và điều phối nhân sự. Về thái độ, quản lý cần duy trì tính kỷ luật, sự chính trực và tinh thần trách nhiệm cao. Bộ tiêu chí rõ ràng giúp loại bỏ yếu tố đánh giá cảm tính. Cán bộ quản lý nhìn nhận rõ chuẩn mực nghề nghiệp để không ngừng nâng cao nghiệp vụ.

3.2. Đổi mới phương pháp đào tạo và đánh giá 360 độ

Doanh nghiệp cần chuyển dịch phương thức đào tạo từ lý thuyết thụ động sang giải quyết tình huống thực tế. Các buổi hội thảo nội bộ nên tập trung vào xử lý khủng hoảng truyền thông và đàm phán hợp đồng phức tạp. Đồng thời, phương pháp đánh giá 360 độ cần được triển khai định kỳ mỗi quý. Cấp quản lý sẽ nhận nhận xét khách quan từ lãnh đạo cấp trên, đồng cấp và nhân viên trực thuộc. Dữ liệu phản hồi đa chiều chỉ ra những điểm mù trong phong cách quản trị mà người trong cuộc khó nhận diện. Chi nhánh kết hợp kết quả khảo sát với mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu để có chính sách đãi ngộ xứng đáng và công bằng.

IV. Kết luận về quản lý cấp trung Bất động sản MDLand Bắc Trung Bộ

Đánh giá và nâng cao năng lực quản lý cấp trung là nhiệm vụ mang tính chiến lược lâu dài. Tại thị trường bất động sản Bắc Trung Bộ nhiều biến động, chất lượng nguồn nhân lực quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Đội ngũ quản lý cấp trung vững vàng giúp kết nối thông suốt mệnh lệnh chỉ đạo của ban lãnh đạo. Họ dẫn dắt đội ngũ bán hàng vượt qua các giai đoạn trầm lắng của thị trường. Nhờ năng lực điều hành nhạy bén, các dự án do đơn vị phân phối luôn đạt tỷ lệ thanh khoản cao. Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực tạo ra đòn bẩy phát triển mạnh mẽ cho MDLand Bắc Trung Bộ. Môi trường làm việc minh bạch thúc đẩy từng cá nhân chủ động nâng cấp trình độ chuyên môn. Khung năng lực chuẩn hóa và chính sách đãi ngộ tương xứng giữ chân những cán bộ ưu tú. Đây là nền móng vững chắc giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô chi nhánh sang các địa bàn lân cận. Sự chuyên nghiệp hóa đội ngũ quản lý trung gian khẳng định vị thế thương hiệu MDLand trên thị trường bất động sản miền Trung.

4.1. Tác động của năng lực quản lý đến doanh số bán hàng

Năng lực điều hành của quản lý cấp trung có mối tương quan trực tiếp với kết quả kinh doanh tại dự án. Một trưởng phòng giàu kỹ năng lập kế hoạch sẽ phân bổ nguồn lực quảng cáo chính xác. Họ nhận biết nhanh xu hướng khách hàng để hướng dẫn chuyên viên tư vấn tiếp cận đúng phân khúc tiềm năng. Sự giám sát sát sao và động viên kịp thời giúp đội ngũ bán hàng giữ vững tinh thần trước áp lực doanh số lớn. Tỷ lệ chốt giao dịch thành công vì thế tăng trưởng rõ rệt qua từng chiến dịch mở bán. Năng lực quản trị xuất sắc vừa thúc đẩy dòng tiền cho doanh nghiệp, vừa xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp trong mắt đối tác chủ đầu tư.

4.2. Lộ trình phát triển bền vững nguồn nhân lực lãnh đạo

Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần coi trọng chiến lược quy hoạch nhân sự kế thừa. MDLand Bắc Trung Bộ cần xác định các nhân tố tiềm năng ngay từ cấp chuyên viên kinh doanh xuất sắc. Chi nhánh nên giao các nhiệm vụ thử thách có kiểm soát để rèn luyện bản lĩnh quản trị thực tế. Việc kết hợp giữa đào tạo lý luận kinh doanh và trải nghiệm dự án tạo ra thế hệ lãnh đạo trẻ toàn diện. Doanh nghiệp cần duy trì chính sách đãi ngộ cạnh tranh cùng cơ hội thăng tiến minh bạch. Môi trường phát triển công bằng sẽ tạo động lực để đội ngũ quản lý cống hiến lâu dài, đưa thương hiệu MDLand mở rộng vững chắc trên thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Phát triển nguồn nhân lực được xác định là nhân tố then chốt tạo lập lợi thế cạnh tranh và bảo đảm tính bền vững của tổ chức trong môi trường kinh doanh nhiều biến động. Trong cấu trúc doanh nghiệp, đội ngũ quản lý cấp trung giữ vị trí mắt xích điều phối trọng yếu, nắm giữ từ 60% đến 70% các hoạt động điều hành và giám sát thường nhật, đồng thời là cầu nối hiện thực hóa định hướng chiến lược từ lãnh đạo cấp cao thành các hành động tác nghiệp cụ thể của nhân viên. Báo cáo của Rebecca Knight đăng tải trên Harvard Business Review (2021) chỉ ra rằng có tới 67% chiến lược kinh doanh thất bại trong quá trình thực thi do khoảng cách nhận thức và hành động giữa cấp lãnh đạo cao nhất và cấp quản lý trung gian.

Về phương diện không gian kinh tế, khu vực Bắc Trung Bộ đang ghi nhận tốc độ tăng trưởng kinh tế và đầu tư đáng kể. Báo cáo năm 2024 của Ủy ban Nhân dân tỉnh Nghệ An cho thấy Tổng sản phẩm trên địa bàn (GRDP) đạt mức 9,01%, dẫn đầu khu vực Bắc Trung Bộ và xếp thứ 13 trên cả nước; quy mô nền kinh tế đạt trên 216.943 tỷ đồng (tăng gần 20.000 tỷ đồng so với năm 2023). Cùng với đó, nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào địa bàn đạt 1,75 tỷ USD, tập trung trọng điểm vào bất động sản, xây dựng và hạ tầng công nghiệp, đưa thị trường bất động sản địa phương bước vào chu kỳ mở rộng với lượng giao dịch và mức đầu tư tăng từ 15% đến 20% so với cùng kỳ.

Trong bối cảnh mở rộng quy mô dự án tại Nghệ An, Công ty Cổ phần Phát triển Bất động sản MDLand Việt Nam – Chi nhánh Bắc Trung Bộ đối mặt với nhiều bất cập trong công tác nhân sự. Chi nhánh chưa thiết lập được bộ khung năng lực chuẩn hóa cho đội ngũ quản lý cấp trung, các hoạt động đánh giá còn mang tính cảm tính, dẫn đến tình trạng một số nhà quản lý còn yếu về kỹ năng điều hành nhóm, quản lý dự án và ra quyết định. Trong khi các đối thủ cạnh tranh trên thị trường (như EuroWindow Holding, Arita Group) đã ứng dụng khung chuẩn ASK (Attitude – Skill – Knowledge) để chuyên nghiệp hóa công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ, MDLand chi nhánh Bắc Trung Bộ vẫn thiếu hụt công cụ quản trị định lượng này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng năng lực đội ngũ quản lý cấp trung tại Công ty Cổ phần Phát triển Bất động sản MDLand Việt Nam – Chi nhánh Bắc Trung Bộ, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cho đội ngũ này trong giai đoạn tiếp theo.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cùng các phương pháp đánh giá năng lực nhà quản lý trong tổ chức.
   • Phân tích, đo lường thực trạng năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung tại MDLand Việt Nam – Chi nhánh Bắc Trung Bộ thông qua khảo sát thực tế.
   • Đề xuất các nhóm giải pháp khả thi nhằm cải thiện và nâng cao năng lực đội ngũ quản lý cấp trung tại chi nhánh.

Khóa luận giải quyết hai câu hỏi nghiên cứu:

1. Thực trạng năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung tại Công ty Cổ phần Phát triển Bất động sản MDLand Việt Nam – Chi nhánh Bắc Trung Bộ hiện nay đạt mức độ nào khi đo lường theo khung ASK (Attitude – Skill – Knowledge)?
2. Những giải pháp quản trị nào cần được triển khai để nâng cao năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung tại chi nhánh trong thời gian tới?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung tại Công ty Cổ phần Phát triển Bất động sản MDLand Việt Nam – Chi nhánh Bắc Trung Bộ.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ, nhân viên đang công tác và làm việc trực tiếp dưới quyền hoặc phối hợp với quản lý cấp trung tại chi nhánh.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Phát triển Bất động sản MDLand Việt Nam – Chi nhánh Bắc Trung Bộ, địa bàn tập trung tại Nghệ An.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2022 – 2025; dữ liệu sơ cấp được tiến hành điều tra khảo sát trong khoảng thời gian từ tháng 10/2025 đến tháng 11/2025.
• Phạm vi nội dung: Tiếp cận năng lực quản lý dưới góc độ mô hình ASK gồm 3 cấu phần: Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skill) và Thái độ (Attitude).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên mô hình năng lực ASK bắt nguồn từ nghiên cứu phân loại mục tiêu giáo dục của Benjamin Bloom (1956) và mô hình cấu trúc năng lực cá nhân của B.M. Mass (1990), kết hợp với các lý thuyết quản trị kinh điển của Frederick Winslow Taylor (1911), Henri Fayol (1916), Peter F. Drucker, Harold Koontz, Richard Boyatzis (1982), David McClelland (1973), Spencer & Spencer (1993) và Lê Quân (2015). Nghiên cứu tích hợp các góc nhìn bổ trợ từ mô hình 3 kỹ năng quản trị của Robert Katz (Kỹ thuật/chuyên môn, Quản trị nhân sự, Tư duy hệ thống), mô hình kỹ năng lãnh đạo giải quyết vấn đề phức tạp của M. Mumford và M. Fleishman (2000), cùng mô hình 5 thực tiễn quản trị hiệu quả của Peter F. Drucker.

Hệ thống thang đo nghiên cứu gồm 16 biến quan sát được mã hóa và tổng hợp từ các nghiên cứu quản trị nhân lực trong và ngoài nước:

Nhóm năng lực	Mã hóa	Nội dung biến quan sát	Nguồn lý thuyết tham chiếu
Kiến thức (Knowledge)	KT1	Kiến thức về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh	Spencer & Spencer (1993), Boyatzis (1982)
	KT2	Kiến thức về quản lý nhân sự	Lê Quân (2015), Nguyễn Hữu Lam (2018)
	KT3	Kiến thức về lập kế hoạch	Trần Kim Dung (2011)
	KT4	Kiến thức tin học, ngoại ngữ	Nguyễn Thị Thu Hà (2019), Nguyễn Thanh Bình (2022)
	KT5	Kiến thức về marketing	Lê Quân (2011), R. Amanchukwu (2015), Lê Thị Phương Thảo (2016)
	KT6	Kiến thức về tài chính	Lê Quân (2015), Nguyễn Trọng Hoài (2014), Phạm Đức Chính (2020)
Kỹ năng (Skill)	KN1	Kỹ năng giải quyết vấn đề	Robbins & Judge (2019), Phạm Đức Chính (2020)
	KN2	Kỹ năng giao tiếp với khách hàng	Robbins & Judge (2019), Lê Quân (2015), Boyatzis (1982)
	KN3	Kỹ năng lãnh đạo và quản lý nhóm	Trần Kim Dung (2011), Nguyễn Hữu Lam (2018)
	KN4	Kỹ năng lập kế hoạch, xác định mục tiêu	Lê Quân (2015), Boyatzis (1982)
	KN5	Kỹ năng tạo động lực	Herzberg (1966), Lê Quân (2015)
	KN6	Kỹ năng xây dựng mối quan hệ với đối tác	Whetten & Cameron (2016), Lê Quân (2015)
Thái độ (Attitude)	TD1	Có tinh thần trách nhiệm trong công việc	Spencer & Spencer (1993), Ajzen (1991)
	TD2	Trung thực, công bằng, đạo đức nghề nghiệp	OECD (2016), Whetten & Cameron
	TD3...	Tư duy sáng tạo, sẵn sàng thích ứng đổi mới	Tổng hợp từ các thang đo chuẩn hóa

Về phương pháp thu thập dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ hệ thống báo cáo nội bộ của MDLand chi nhánh Bắc Trung Bộ (báo cáo của phòng Nhân sự, Kế toán – Tài chính, phòng Kinh doanh, báo cáo tài chính và kết quả kinh doanh giai đoạn 2022 – 2025) cùng các tài liệu kinh tế - xã hội xuất bản từ Tổng cục Thống kê và UBND tỉnh Nghệ An.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ đối với nhân viên công ty. Khóa luận áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Căn cứ theo nguyên tắc xác định quy mô mẫu cho phân tích nhân tố khám phá EFA của Hair và cộng sự (2019) ($N \ge 5 \times m$, với $m = 16$ biến quan sát, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là 80), tác giả dự kiến phát 110 phiếu (tương đương 80% tổng số nhân sự tại chi nhánh). Kết quả thu về 100 phiếu hợp lệ phục vụ phân tích định lượng.

Quy trình xử lý và phân tích số liệu trên phần mềm SPSS:

1. Thống kê mô tả đặc điểm nhân khẩu học và mẫu khảo sát (giới tính, độ tuổi, thâm niên, trình độ học vấn, tính chất công việc).
2. Kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha (điều kiện chấp nhận: tương quan biến - tổng $\ge 0,3$ và Cronbach's Alpha $\ge 0,7$).
3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm rút gọn và kiểm tra tính hội tụ của các biến (điều kiện: $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có $\text{Sig.} < 0,05$, tổng phương sai trích $\ge 50%$, hệ số tải nhân tố Factor Loading $\ge 0,5$, giá trị Eigenvalue $> 1$).
4. Kiểm định giá trị trung bình tổng thể bằng kiểm định mẫu đơn One-Sample T-Test với giá trị kiểm định xác lập là $\text{Test Value} = 4$ (tương ứng với mức "đồng ý" / đáp ứng tốt kỳ vọng quản trị).
5. Phân tích sự khác biệt trong đánh giá năng lực giữa các nhóm đối tượng nhân viên thông qua kiểm định tham số Independent Samples T-Test (đối với biến phân loại 2 nhóm như giới tính) và phân tích phương sai một yếu tố One-Way ANOVA (đối với biến phân loại từ 3 nhóm trở lên như độ tuổi, thâm niên, trình độ, vị trí công tác), kết hợp kiểm định tính đồng nhất phương sai Levene và hiệu chỉnh Welch khi có hiện tượng phương sai không đồng nhất.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung trong tổ chức

Chương 1 hệ thống hóa khái niệm quản lý, vị trí quản trị và bản chất cấu trúc ba tầng bậc (quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, quản lý cấp cơ sở). Tác giả làm rõ vị trí chiến lược của nhà quản lý cấp trung: họ là những người vừa chịu trách nhiệm triển khai đường lối của cấp cao, vừa điều hành giám sát cấp cơ sở, tích hợp đồng thời luồng thông tin "từ trên xuống" và "từ dưới lên".

Chương này trình bày chi tiết bản chất của mô hình ASK do Benjamin Bloom khởi xướng, phân tích ba cấu phần:

• Kiến thức (Knowledge): Nền tảng nhận thức chuyên môn, luật pháp, quản trị và thị trường.
• Kỹ năng (Skill): Khả năng chuyển hóa kiến thức thành hành động thực tế thông qua 4-5 cấp độ (từ sơ cấp, trung cấp, thành thạo đến chuyên gia).
• Thái độ (Attitude): Ý thức trách nhiệm, động cơ, tính trung thực và sự gắn kết với tổ chức.

Tác giả đối chiếu ASK với các mô hình năng lực quốc tế như mô hình 3 nhóm kỹ năng của Robert Katz, mô hình lãnh đạo xử lý bài toán phức tạp của Mumford & Fleishman (2000), cùng 5 nguyên tắc hành động thực tiễn của Peter Drucker. Phần thực tiễn của chương tổng hợp các nghiên cứu tiền nhiệm tại Việt Nam (Lê Thanh Phong & Nguyễn Phú Tụ, 2025; Phạm Quốc Bảo, 2018; Lê Quân và cộng sự) và quốc tế (Huang và cộng sự, 2022; Kang, 2015). Đồng thời, tác giả đúc kết bài học kinh nghiệm về đào tạo, luân chuyển và đánh giá năng lực quản lý cấp trung từ 5 doanh nghiệp lớn tại Việt Nam: Vinamilk (mô hình 3P kết hợp ASK và chương trình Future Leaders), FPT (mô hình học tập 70-20-10 và FPT Leader), Viettel (chuẩn hóa năng lực gắn với kỷ luật và luân chuyển cán bộ), Vietcombank (đánh giá 360 độ kết hợp chỉ số KPI) và Masan Group (chương trình Lãnh đạo trẻ Masan).

Chương 2: Thực trạng năng lực đội ngũ quản lý cấp trung tại Công ty Cổ phần Phát triển Bất động sản MDLand Việt Nam – Chi nhánh Bắc Trung Bộ

Chương 2 phác thảo bức tranh tổng thể về chi nhánh MDLand Bắc Trung Bộ: lịch sử hình thành, cơ cấu bộ máy, danh mục sản phẩm phân phối, tình hình biến động lao động và kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022 – 2024/2025.

Tiếp đó, chương tập trung vào kết quả điều tra thực nghiệm từ 100 nhân viên trực tiếp làm việc tại đơn vị:

• Kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích EFA xác nhận tính đơn hướng, độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo 16 biến quan sát thuộc 3 nhóm Kiến thức, Kỹ năng và Thái độ.
• Kiểm định One-Sample T-Test với mốc kiểm định 4,0 (Test Value = 4) chỉ ra rằng giá trị trung bình (Mean) của đa số các biến thành phần đều nằm dưới ngưỡng kỳ vọng (mức trung bình – khá), có ý nghĩa thống kê với $\text{Sig.} < 0,05$. Nhân viên ghi nhận đội ngũ quản lý có tinh thần trách nhiệm và đạo đức tốt (nhóm Thái độ được đánh giá cao nhất), tuy nhiên các biến thuộc nhóm Kỹ năng (kỹ năng lãnh đạo nhóm, tạo động lực, ra quyết định và giải quyết vấn đề phức tạp) và nhóm Kiến thức (kiến thức tài chính, chuyển đổi số, tin học - ngoại ngữ) còn nhiều hạn chế.
• Các kiểm định Independent Samples T-Test và One-Way ANOVA (kết hợp kiểm định Levene và Welch) bộc lộ sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong mức độ đánh giá năng lực quản lý giữa các nhóm nhân viên phân chia theo giới tính, thâm niên công tác, độ tuổi, trình độ học vấn và tính chất bộ phận chuyên môn. Cụ thể, nhóm nhân sự có trình độ cao hoặc thâm niên làm việc lâu năm tại công ty đưa ra những đánh giá khắt khe hơn đối với năng lực hoạch định và giải quyết bài toán thị trường của cấp quản lý.
• Chương kết thúc bằng việc chỉ rõ các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến hạn chế: thiếu tiêu chuẩn chức danh rõ ràng, cơ chế tuyển chọn nội bộ chưa qua sát hạch chuẩn hóa, ngân sách đào tạo dành cho cấp quản lý còn thấp và việc đánh giá thành tích vẫn nặng tính định tính.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ quản lý cấp trung tại Công ty Cổ phần Phát triển Bất động sản MDLand Việt Nam – Chi nhánh Bắc Trung Bộ

Trên cơ sở định hướng phát triển thị trường giai đoạn mới của MDLand tại miền Trung, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ can thiệp vào cả 3 trụ cột ASK:

• Nhóm giải pháp về Thái độ (Attitude): Xây dựng văn hóa trách nhiệm và tính nêu gương của nhà quản trị; hoàn thiện cơ chế tạo động lực thông qua chính sách đãi ngộ gắn liền với hiệu suất (gắn kết quả đánh giá năng lực với thu nhập và lộ trình thăng tiến); tổ chức các hoạt động gắn kết nội bộ và đào tạo tinh thần đổi mới sáng tạo, thích ứng trước áp lực thị trường bất động sản.
• Nhóm giải pháp về Kỹ năng (Skill): Thiết kế các khóa tập huấn nội bộ định kỳ về kỹ năng quản trị điều hành, kỹ năng phân công và ủy quyền, kỹ năng tạo động lực cho nhân viên cấp dưới; rèn luyện năng lực thương lượng, đàm phán và thiết lập quan hệ đối tác dự án; áp dụng phương pháp đào tạo qua công việc thực tế (On-the-job training) và mô hình cố vấn (mentoring) từ các lãnh đạo cấp cao.
• Nhóm giải pháp về Kiến thức (Knowledge): Chuẩn hóa từ điển năng lực và khung kiến thức bắt buộc cho từng vị trí quản lý chi nhánh; cập nhật thường xuyên kiến thức pháp lý liên quan đến đất đai và kinh doanh bất động sản; nâng cao kiến thức quản trị tài chính dự án, phân tích số liệu thị trường và ứng dụng công nghệ, tin học chuyên ngành trong quản lý kinh doanh.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả đo lường cụ thể và đóng góp thực tiễn cho hoạt động quản trị của đơn vị:

Nhóm nội dung	Kết quả trích xuất từ khóa luận
Mức độ năng lực chung	Năng lực đội ngũ quản lý cấp trung chi nhánh được cấu thành vững chắc bởi 3 nhân tố theo mô hình ASK. Điểm đánh giá trung bình nằm ở mức trung bình – khá, chưa đạt mức kỳ vọng chuẩn hóa ($\text{Test Value} = 4,0$).
Cấu phần Thái độ	Đạt điểm đánh giá cao nhất trong 3 nhóm. Quản lý thể hiện tinh thần trách nhiệm cá nhân, tính trung thực và đạo đức nghề nghiệp tốt trong điều hành bộ phận.
Cấu phần Kỹ năng & Kiến thức	Tồn tại khoảng cách lớn so với yêu cầu thực tế; điểm số kỹ năng ra quyết định, kỹ năng dẫn dắt nhóm và kiến thức tài chính - pháp lý bất động sản bị nhân viên đánh giá ở mức thấp.
Tính đa dạng trong đánh giá	Kiểm định T-Test và ANOVA xác nhận có sự phân hóa rõ rệt trong góc nhìn đánh giá năng lực giữa các nhóm nhân viên theo độ tuổi, giới tính, thâm niên và học vấn.

Đóng góp của khóa luận:

• Đóng góp lý luận: Khóa luận vận dụng thành công mô hình năng lực chuẩn ASK vào một doanh nghiệp phân phối bất động sản đặc thù tại khu vực thị trường mới nổi (Bắc Trung Bộ). Nghiên cứu kiểm định lại độ phù hợp của hệ thống thang đo 16 biến quan sát trong môi trường thực tiễn tại Việt Nam.
• Đóng góp thực tiễn: Cung cấp cho Ban Giám đốc MDLand Việt Nam nói chung và Chi nhánh Bắc Trung Bộ nói riêng bộ số liệu thực chứng phản ánh khách quan năng lực của đội ngũ quản lý trung gian. Đây là căn cứ khoa học trực tiếp giúp doanh nghiệp xóa bỏ cơ chế đánh giá cảm tính, làm cơ sở xây dựng từ điển năng lực, hoàn thiện chương trình đào tạo quản trị viên và thiết lập lộ trình phát triển nhân sự trung - dài hạn.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ rõ các giới hạn xuất phát từ điều kiện thực hiện nghiên cứu:

• Hạn chế về phạm vi mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện với dung lượng 100 quan sát tại một chi nhánh duy nhất (Nghệ An). Mặc dù đáp ứng quy chuẩn kiểm định thống kê tối thiểu ($N \ge 80$), cỡ mẫu này chưa đủ đại diện cho toàn bộ hệ thống các chi nhánh của MDLand trên cả nước hoặc toàn ngành dịch vụ bất động sản.
• Hạn chế về nguồn đánh giá: Khảo sát định lượng chủ yếu khai thác góc nhìn một chiều từ nhân viên cấp dưới đánh giá lên cấp trên (chưa thực hiện trọn vẹn quy trình đánh giá đa chiều 360 độ bao gồm cấp trên đánh giá xuống, đồng cấp đánh giá ngang hàng và nhà quản lý tự đánh giá).

Hướng nghiên cứu mở rộng được tác giả xác định:

• Mở rộng phạm vi khảo sát sang các chi nhánh khác trong cùng tổng công ty hoặc các doanh nghiệp bất động sản khác trong khu vực để tăng tính khái quát hóa của thang đo.
• Ứng dụng quy trình đánh giá 360 độ nhằm triệt tiêu độ lệch nhận thức giữa các cấp bậc.
• Tiến hành các phân tích hồi quy hoặc mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để lượng hóa tác động trực tiếp của từng thành phần năng lực quản lý (A, S, K) đến hiệu quả kinh doanh và tỷ lệ gắn kết của nhân viên tại doanh nghiệp.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu học thuật và ứng dụng có giá trị tham khảo rõ ràng cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Là tài liệu tham khảo hoàn chỉnh về quy trình thực hiện một nghiên cứu định lượng khảo sát thực chứng, từ cách thức kế thừa thang đo, thiết kế bảng hỏi, kiểm soát kích thước mẫu, đến việc vận hành các công cụ thống kê trên SPSS (Cronbach’s Alpha, EFA, One-Sample T-Test, Independent Samples T-Test, One-Way ANOVA kết hợp kiểm định Welch).
• Bộ phận Quản trị Nhân sự (HR) tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), doanh nghiệp bất động sản: Có thể trực tiếp kế thừa bộ thang đo 16 biến quan sát theo khung ASK để chuẩn hóa tiêu chuẩn chức danh, thiết kế khung phỏng vấn tuyển dụng quản lý cấp trung và xây dựng kế hoạch đào tạo nội bộ.
• Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Phát triển Bất động sản MDLand: Nắm bắt điểm nghẽn thực tế trong năng lực của đội ngũ điều hành tác nghiệp tại chi nhánh Bắc Trung Bộ, từ đó ban hành các chính sách điều chỉnh kịp thời về ngân sách bồi dưỡng cán bộ và chính sách đãi ngộ.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết cốt lõi nào để đo lường năng lực của nhà quản lý cấp trung?
Khóa luận sử dụng mô hình ASK (Attitude – Skill – Knowledge), tích hợp thang đo 16 biến quan sát được phát triển từ các nghiên cứu của Bloom (1956), Boyatzis (1982), Spencer & Spencer (1993) và Lê Quân (2015). Mô hình đánh giá năng lực nhà quản lý trên 3 trụ cột: Kiến thức chuyên môn/quản trị, Kỹ năng vận hành/lãnh đạo và Thái độ/phẩm chất đạo đức nghề nghiệp.

2. Quy mô mẫu khảo sát thực tế của đề tài là bao nhiêu và được tính toán dựa trên công thức nào?
Quy mô mẫu tối thiểu được xác định theo nguyên tắc phân tích nhân tố khám phá của Hair và cộng sự (2019): $N = 5 \times m = 5 \times 16 = 80$ quan sát. Tác giả phát ra 110 phiếu khảo sát (chiếm khoảng 80% lực lượng lao động của chi nhánh MDLand Bắc Trung Bộ) và thu về 100 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích SPSS.

3. Tại sao tác giả sử dụng mốc giá trị kiểm định Test Value = 4 trong kiểm định One-Sample T-Test?
Giá trị Test Value = 4 tương ứng với mức điểm "Đồng ý" trên thang đo Likert 5 điểm, đại diện cho chuẩn năng lực đạt yêu cầu kỳ vọng mà một nhà quản lý cấp trung cần thể hiện trong thực tế công việc. Kết quả kiểm định trung bình so với mốc 4,0 cho phép kết luận chính xác các khía cạnh năng lực đã đạt hay chưa đạt kỳ vọng quản trị.

4. Khóa luận tham chiếu kinh nghiệm phát triển quản lý cấp trung từ những doanh nghiệp điển hình nào tại Việt Nam?
Tác giả phân tích và rút ra bài học thực tiễn từ 5 doanh nghiệp lớn: Vinamilk (chuẩn ASK gắn với hệ thống 3P và chương trình Future Leaders), FPT (mô hình học tập 70-20-10 và FPT Leader), Viettel (chuẩn hóa năng lực gắn với kỷ luật và luân chuyển cán bộ đa địa bàn), Vietcombank (đánh giá 360 độ gắn với KPI tài chính) và Masan Group (chương trình Lãnh đạo trẻ Masan).

5. Điểm hạn chế lớn nhất trong năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung tại MDLand chi nhánh Bắc Trung Bộ theo kết quả nghiên cứu là gì?
Kết quả nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra rằng các hạn chế tập trung chủ yếu ở nhóm Kỹ năng (kỹ năng giải quyết vấn đề phức tạp, kỹ năng lãnh đạo nhóm, năng lực ra quyết định tác nghiệp) và nhóm Kiến thức (kiến thức tài chính dự án, công nghệ số và phân tích thị trường), trong khi nhóm Thái độ (tinh thần trách nhiệm, đạo đức) được đánh giá ở mức tích cực hơn.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đào Thị Thu Phương đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý cấp trung và phương pháp luận đánh giá năng lực theo khung chuẩn ASK. Bằng việc thực hiện khảo sát định lượng trên mẫu 100 nhân viên tại Công ty Cổ phần Phát triển Bất động sản MDLand Việt Nam – Chi nhánh Bắc Trung Bộ, nghiên cứu đã phản ánh trung thực thực trạng năng lực của đội ngũ quản lý ở mức trung bình – khá và bộc lộ rõ những thiếu hụt về kỹ năng điều hành và kiến thức chuyên sâu. Các kiểm định thống kê sâu chuỗi sự khác biệt nhân khẩu học đã tạo tiền đề vững chắc cho việc thiết lập hệ thống giải pháp nâng cao năng lực theo ba trụ cột Thái độ – Kỹ năng – Kiến thức, mang tính khả thi và ứng dụng cao cho doanh nghiệp trong chu kỳ tăng trưởng mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG TỔ CHỨC 1.1 Quản lý và nhà quản lý 1.1 Khái niệm về quản lý Theo tác giả Frederick Winslow Taylor (1911), "Quản lý là nghệ thuật biết chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó thấy rằng họ làm điều đó theo cách tốt nhất và rẻ nhất”. Theo tác giả Henri Fayol (1916), “Quản lý là quá trình hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức”. Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, điều phối và kiểm soát các nguồn lực và hoạt động của một tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu cụ thể. Quản lý liên quan đến việc định rõ mục tiêu, thu thập và phân tích thông tin, giao tiếp, ra quyết định, phân công nhiệm vụ, điều hành và giám sát hoạt động, đánh giá và cải thiện hiệu suất.

Bản chất của quản lý bao gồm ba khía cạnh cốt lõi: bản chất xã hội (tập trung vào việc phối hợp nỗ lực của nhiều người để "làm việc thông qua người khác"), bản chất kinh tế (gắn liền với việc sử dụng nguồn lực khan hiếm để tối đa hóa lợi ích và tối thiểu hóa chi phí), và bản chất kỹ thuật/nghệ thuật (kết hợp giữa việc áp dụng quy trình khoa học và khả năng lãnh đạo linh hoạt). Trong đó, mục tiêu kép của mọi hoạt động quản lý là đạt được hiệu suất (Efficiency) và hiệu quả (Effectiveness) trong điều kiện môi trường luôn biến động. Khi áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh, Quản lý trở thành Quản lý doanh nghiệp, là một hình thái chuyên biệt phản ánh tính chất của một tổ chức kinh tế. Quản lý doanh nghiệp được định nghĩa là quá trình vận dụng các quy luật kinh tế và áp dụng các biện pháp đa dạng (tài chính, xã hội, kỹ thuật) để điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được hai mục tiêu song song về hiệu quả kinh tế cao nhất (thể hiện qua lợi nhuận, ROE, ROA) và phát triển bền vững.

Mục tiêu bền vững được đảm bảo thông qua việc không ngừng cải thiện đời sống và điều kiện lao động cho thành viên, biến nguồn nhân lực thành tài sản chiến lược. Như vậy, Quản lý doanh nghiệp không chỉ là khoa học tối đa hóa lợi nhuận mà còn là nghệ thuật cân bằng giữa mục tiêu tài SVTH: Đào Thị Thu Phương 11 Khóa luận cuối khoá GVHD: TS. Hoàng Quang Thành chính và trách nhiệm xã hội nội bộ, làm nền tảng vững chắc để đánh giá năng lực quản lý của một tổ chức.2 Khái niệm về nhà quản lý Theo Peter F. Drucker - nhà tư tưởng quản lý hiện đại đã định nghĩa “Nhà quản lý là người chịu trách nhiệm cho việc ứng dụng và hiệu suất của kiến thức, đưa ra quyết định để đạt được mục tiêu chung." Theo Harold Koontz định nghĩa “ Nhà quản lý là người thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm tạo ra một môi trường mà trong đó các cá nhân có thể hợp tác để đạt được mục tiêu chung của nhóm." Từ đó, có thể thấy nhà quản lý là người chịu trách nhiệm tổ chức, điều hành và định hướng các hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung.

Công việc của nhà quản lý bao gồm xây dựng chiến lược, quản lý nguồn lực, giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động, đồng thời tạo động lực và dẫn dắt con người trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp, năng lực của nhà quản lý được thể hiện ở khả năng kết hợp hài hòa giữa các chức năng quản lý mang tính kỹ thuật như lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát với vai trò lãnh đạo thông qua việc định hướng, tạo động lực và dẫn dắt con người nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất hoạt động của tổ chức. Nhà quản lý được xác định bởi ba yếu tố cốt lõi, phản ánh cả tính pháp lý, tính quá trình và tính mục tiêu của quản trị: - Yếu tố thẩm quyền và vị trí (Tính Pháp lý): Nhà quản lý phải giữ chức danh chính thức và được tổ chức trao quyền để ra quyết định và phân bổ nguồn lực và phân công công việc. - Chức năng Thực hiện (Tính quá trình): Nhà quản lý phải dành phần lớn thời gian để thực hiện các chức năng quản lý cơ bản như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

- Trách nhiệm đối với Kết quả (Tính mục tiêu): Nhà quản lý chịu trách nhiệm giải trình về hiệu suất của bộ phận hoặc dự án do mình quản lý. Trách nhiệm này gắn liền với việc phải đạt được mục tiêu với hiệu quả (effectiveness) và hiệu suất (efficiency) tối ưu nhất. SVTH: Đào Thị Thu Phương 12 Khóa luận cuối khoá GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Trong mô hình kim tự tháp, hệ thống quản lý được chia thành ba cấp bậc phụ thuộc vào vai trò của họ đối với tổ chức: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, quản lý cấp cơ sở.

Tầng cao nhất là quản lý cấp cao, gồm những người chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, hoạch định chiến lược và đưa ra các quyết định quan trọng ảnh hưởng đến định hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp như Ban Giám đốc, Tổng Giám đốc (CEO), Chủ tịch. Họ giữ vai trò dẫn dắt toàn bộ hệ thống và xác định mục tiêu chủ chốt cho tổ chức. Để thực hiện vai trò chiến lược này, họ phải sở hữu năng lực nhận thức và phán đoán vượt trội. Ở tầng giữa là quản lý cấp trung, là nhóm các nhà quản lý hoạt động ở dưới các nhà quản lý cấp cao nhưng ở trên các nhà quản lý cấp cơ sở bao gồm các trưởng phòng, giám đốc chi nhánh, giám đốc dự án, họ có vai trò kết nối giữa chiến lược của cấp cao và hoạt động thực thi của cấp cơ sở.

Cấp quản lý này chuyển hóa các định hướng lớn thành kế hoạch cụ thể, điều phối công việc giữa các phòng ban và giám sát quá trình triển khai để đảm bảo mục tiêu được thực hiện đúng tiến độ. Tầng thấp nhất là quản lý cấp cơ sở, những người trực tiếp hướng dẫn, theo dõi, giám sát và kiểm tra nhân viên trong hoạt động thường ngày như quản đốc, trưởng nhóm, tổ trưởng,. Họ theo dõi chất lượng công việc, giải quyết vấn đề phát sinh tại hiện trường và duy trì kỷ luật trong tổ chức. Trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ (SMEs), do cơ cấu tổ chức tinh gọn và giới hạn nguồn lực nên sự phân cấp quản lý theo mô hình kim tự tháp thường không rõ rệt.

Một nhà quản lý có thể kiêm nhiệm đồng thời các nhiệm vụ của cả ba cấp quản lý (cao, trung, cơ sở). Điều này đòi hỏi người quản lý phải có năng lực đa chiều và tính linh hoạt cao, từ việc lập chiến lược dài hạn đến giám sát tác nghiệp hàng ngày, nhằm đảm bảo tổ chức vận hành liên tục và hiệu quả trong mọi khía cạnh.3 Vai trò của nhà quản lý Do nắm giữ vị trí điều phối then chốt trong tổ chức, nhà quản lý phải luân chuyển linh hoạt qua nhiều vai trò khác nhau đảm bảo hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Họ là người lãnh đạo (truyền cảm hứng và định hướng), đồng thời là người giám sát (kiểm soát hiệu suất và chất lượng). Trong các mối quan hệ nội bộ, nhà quản lý vừa là thành viên của hệ thống, vừa là người truyền tin và người SVTH: Đào Thị Thu Phương 13 Khóa luận cuối khoá GVHD: TS.

Hoàng Quang Thành tham mưu cho cấp trên. Họ còn đóng vai trò như nhà cung cấp thông tin dịch vụ nội bộ hoặc người tư vấn chuyên môn. Sự đa năng này chứng tỏ nhà quản lý là chủ thể tổng hợp, phải vận dụng linh hoạt nhiều kỹ năng để xử lý các mối quan hệ phức tạp và đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. - Nhà quản lý: là vai trò cốt lõi, trong đó nhiệm vụ chính của họ là đảm bảo mọi hoạt động được thực hiện đúng cách để đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua việc tuân thủ và vận hành hệ thống các chính sách, quy trình và thủ tục nội bộ đã được thiết lập.

- Người lãnh đạo: Người lãnh đạo đảm nhận trọng trách “làm điều đúng", tập trung vào định hình tương lai và kích hoạt nguồn lực nhân sự. Vai trò cốt lõi của họ là truyền cảm hứng, động viên và làm tăng nhiệt huyết làm việc, biến mục tiêu tổ chức thành hành động cụ thể. Người lãnh đạo còn là chủ thể xúc tác cho sự thay đổi và đổi mới mang tính chiến lược, giúp tổ chức thích nghi và vươn lên trong môi trường kinh doanh biến động. - Thành viên trong công ty và là đồng nghiệp: Nhà quản lý không chỉ là người điều hành mà còn là mắt xích không thể thiếu trong mạng lưới vận hành của tổ chức.

Trong mối quan hệ nội bộ, họ đồng thời giữ vai trò thành viên tuân thủ, thực hiện các chỉ đạo chiến lược do cấp trên giao phó, và vai trò đồng đội hợp tác. Trách nhiệm của họ là thúc đẩy sự phối hợp linh hoạt giữa các bộ phận, chia sẻ nguồn lực và cùng các đồng nghiệp khác kiến tạo nên kết quả chung. Vai trò này khẳng định tính kép của nhà quản lý, vừa là người chỉ huy, vừa là người tham gia, đảm bảo sự đồng bộ và sức mạnh tổng hợp của hệ thống. - Khách hàng: Nhà quản lý vừa là khách hàng nội bộ, trực tiếp sử dụng và đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp mình nhằm cải thiện quy trình.

Đồng thời, họ cũng là người đại diện mua hàng chiến lược, thay mặt công ty thiết lập và duy trì quan hệ mua bán với các nhà cung cấp bên ngoài. Vai trò kép này khẳng định tính đầu mối của nhà quản lý trong chuỗi giá trị, từ tiêu dùng nội bộ đến giao dịch thương mại đối ngoại. - Cung cấp thông tin dịch vụ: Nhà quản lý hoạt động như một trung tâm kết nối và truyền thông đa hướng không thể thiếu trong hệ thống tổ chức. Họ chịu trách nhiệm thực hiện chức năng kép: báo cáo kết quả và tình hình thực hiện nhiệm vụ lên lãnh đạo cấp trên, đảm bảo cấp cao có dữ liệu chính xác cho việc ra quyết định chiến lược.

SVTH: Đào Thị Thu Phương 14 Khóa luận cuối khoá GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Đồng thời, họ là người truyền tải, diễn giải các thông điệp và chiến lược của cấp trên xuống nhân viên dưới quyền.