Đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế

Khóa luận: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Võ Ngọc Thọ
• Người hướng dẫn: ThS. Lê Ngọc Liêm
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan năng lực cạnh tranh Khách sạn Hương Giang Resort Spa

Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế là điểm sáng du lịch tại Cố đô. Khách sạn tọa lạc bên bờ sông Hương thơ mộng. Doanh nghiệp sở hữu vị trí đắc địa ngay trung tâm thành phố Huế. Năng lực cạnh tranh của khách sạn hình thành từ bề dày lịch sử và bản sắc văn hóa địa phương. Thị trường du lịch phục hồi sau đại dịch tạo ra nhiều thời cơ phát triển. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh ngành khách sạn ngày càng gia tăng. Khách sạn phải đối mặt với nhiều chuỗi nghỉ dưỡng hiện đại mới xuất hiện. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh đóng vai trò then chốt trong định hướng chiến lược. Phân tích này giúp doanh nghiệp xác định rõ các điểm mạnh nội tại. Khách sạn cũng nhận diện kịp thời các hạn chế tồn đọng. Doanh nghiệp cần nắm bắt biến động từ môi trường kinh doanh dịch vụ lưu trú. Mục tiêu trọng tâm là bảo vệ thị phần và gia tăng doanh thu. Quản trị chiến lược hiệu quả giúp đơn vị duy trì vị thế dẫn đầu. Sự am hiểu sâu sắc thị trường tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của khách sạn.

1.1. Vị thế thương hiệu và giá trị cốt lõi

Khách sạn Hương Giang Resort & Spa sở hữu thương hiệu lâu năm tại Huế. Khách sạn tạo lập dấu ấn đậm nét trong lòng du khách thập phương. Khung cảnh nhìn ra sông Hương tạo lợi thế thẩm mỹ đặc sắc. Kiến trúc khách sạn kết hợp nét cung đình truyền thống và hiện đại. Giá trị cốt lõi nằm ở lòng hiếu khách và tính chuyên nghiệp cao. Khách sạn là điểm đón tiếp nhiều đoàn đại biểu quốc tế quan trọng. Thương hiệu lâu đời giúp duy trì lượng khách hàng thân thiết ổn định. Doanh nghiệp xây dựng uy tín vững chắc dựa trên sự nhất quán về chất lượng. Khách hàng dễ dàng nhận diện thương hiệu giữa thị trường lưu trú sôi động. Hình ảnh uy tín mang lại ưu thế cạnh tranh to lớn cho đơn vị.

1.2. Hệ thống sản phẩm và dịch vụ cốt lõi

Hệ thống dịch vụ của khách sạn có cơ cấu rất đa dạng. Dịch vụ lưu trú cung cấp nhiều hạng phòng nghỉ tiện nghi cao cấp. Nhà hàng Riverside phục vụ ẩm thực phong phú với tầm nhìn bờ sông Hương. Khách du lịch có cơ hội trải nghiệm bữa tiệc cơm Vua đặc sắc. Các dịch vụ bổ sung bao gồm quầy bar bể bơi, spa và hội nghị. Khách sạn tổ chức các tour thuyền rồng nghe ca Huế truyền thống. Doanh nghiệp cung cấp thêm dịch vụ vận chuyển đưa đón sân bay thuận tiện. Sự liên kết dịch vụ gia tăng mức độ thỏa mãn của du khách. Danh mục sản phẩm phong phú đáp ứng tốt nhu cầu nghỉ dưỡng lẫn công vụ. Điểm khác biệt nằm ở nét đẹp văn hóa cung đình đặc trưng.

II. Thực trạng năng lực cạnh tranh Khách sạn Hương Giang Resort Spa

Môi trường kinh doanh du lịch tại Huế đang có những biến chuyển sâu sắc. Sự xuất hiện của các khách sạn mới mang lại áp lực đào thải lớn. Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế đang bộc lộ một số hạn chế nội tại. Cơ sở hạ tầng phòng ốc qua thời gian dài khai thác đã có dấu hiệu xuống cấp. Trang thiết bị tại một số khu vực chưa thực sự bắt kịp xu thế hiện đại. Nguồn nhân lực của khách sạn có nhiều biến động trong giai đoạn vừa qua. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học có xu hướng sụt giảm. Công tác đào tạo kỹ năng chuyên môn và ngoại ngữ chưa diễn ra đồng đều. Hoạt động tiếp thị trực tuyến và ứng dụng công nghệ thông tin còn khá chậm trễ. Khả năng cạnh tranh về giá bị thách thức bởi các chương trình khuyến mãi từ đối thủ. Chi phí chuyển đổi của khách hàng trong ngành du lịch hiện nay rất thấp. Du khách dễ dàng lựa chọn cơ sở lưu trú khác có trải nghiệm mới mẻ hơn. Những yếu tố này làm suy giảm tốc độ tăng trưởng thị phần của khách sạn. Việc nhận diện rõ các vướng mắc này là điều kiện tiên quyết để đổi mới.

2.1. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trên địa bàn

Thị trường dịch vụ lưu trú tại Thừa Thiên Huế chứng kiến sự gia nhập của nhiều đối thủ lớn. Các tập đoàn khách sạn quốc tế đầu tư xây dựng các khu nghỉ dưỡng hiện đại. Những khách sạn mới sở hữu cơ sở vật chất sang trọng và phong cách thiết kế thời thượng. Họ tung ra nhiều gói sản phẩm dịch vụ cạnh tranh gay gắt về mức giá. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn và dịch vụ thay thế như homestay cao cấp ngày càng tăng cao. Khách hàng ngày nay có nhiều lựa chọn thay thế với các tiêu chuẩn khắt khe hơn. Sức mạnh đàm phán của người mua gia tăng nhờ sự minh bạch thông tin trực tuyến. Khách sạn Hương Giang Resort & Spa chịu áp lực nặng nề trong việc giữ chân thị phần khách trung thành.

2.2. Biến động nhân sự và hạn chế hạ tầng cơ sở

Giai đoạn 2020-2022 ghi nhận biến động nhân sự lớn tại khách sạn. Tổng số lao động giảm sâu năm 2021 xuống còn 75 người trước khi phục hồi năm 2022. Sự biến động này ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng phục vụ đồng đều. Đội ngũ nhân sự trình độ đại học sụt giảm về tỷ lệ cơ cấu. Kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ của nhân viên trực tiếp còn nhiều hạn chế. Bên cạnh đó, hệ thống phòng ốc và tiện ích đã bộc lộ dấu hiệu hao mòn thời gian. Cơ sở vật chất kỹ thuật cần nguồn vốn đầu tư nâng cấp đồng bộ. Tiện ích công nghệ số chưa theo kịp nhu cầu của du khách thế hệ mới. Doanh nghiệp cần khắc phục các điểm yếu này nhằm duy trì vị thế cạnh tranh.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Khách sạn Hương Giang Huế

Nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi chiến lược mang tính tổng thể và bài bản. Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế cần tập trung tối ưu hóa các nguồn lực sẵn có. Doanh nghiệp cần chủ động đổi mới mô hình quản trị vận hành theo chuẩn quốc tế. Việc nâng cấp chất lượng cơ sở vật chất đóng vai trò nền tảng. Khách sạn cần có kế hoạch cải tạo từng phần các hạng mục phòng ốc và cảnh quan. Đổi mới thực đơn nhà hàng Riverside và dịch vụ tiệc cung đình sẽ tạo nét độc đáo. Hoạt động quảng bá thương hiệu trên các nền tảng số cần được triển khai mạnh mẽ. Doanh nghiệp nên xây dựng chiến lược truyền thông đa kênh để tiếp cận khách hàng tiềm năng. Mở rộng mối quan hệ hợp tác chiến lược với các hãng lữ hành lớn giúp ổn định nguồn khách. Bên cạnh đó, chính sách định giá linh hoạt theo mùa vụ sẽ thu hút đa dạng phân khúc người tiêu dùng. Đội ngũ lãnh đạo cần áp dụng các công cụ quản trị rủi ro và đánh giá hiệu suất thường xuyên. Sự kết hợp đồng bộ giữa nâng cấp dịch vụ và chuyển đổi số tạo lợi thế bền vững.

3.1. Chuẩn hóa nguồn nhân lực và nghiệp vụ khách sạn

Nhân lực là nhân tố quyết định trực tiếp tới năng lực cạnh tranh ngành khách sạn. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình đào tạo chuyên môn định kỳ cho từng bộ phận. Công tác nâng cao trình độ ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp phải được ưu tiên hàng đầu. Khách sạn nên hợp tác với các trường đại học chuyên ngành du lịch để tuyển dụng nhân sự giỏi. Chính sách đãi ngộ, khen thưởng và cơ hội thăng tiến minh bạch sẽ giữ chân người tài. Việc chuẩn hóa quy trình phục vụ theo tiêu chuẩn quốc tế giúp nâng tầm hình ảnh chuyên nghiệp. Tinh thần phục vụ chu đáo tạo ấn tượng sâu đậm cho khách lưu trú. Đội ngũ nhân sự tận tâm là tài sản vô giá khẳng định uy tín thương hiệu Hương Giang.

3.2. Đẩy mạnh chuyển đổi số và tiếp thị trực tuyến

Chuyển đổi số là xu thế bắt buộc trong quản trị dịch vụ du lịch hiện đại. Khách sạn cần nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý phòng và chăm sóc khách hàng. Tối ưu hóa website đặt phòng trực tiếp giúp giảm chi phí hoa hồng cho các đại lý trực tuyến. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh chiến dịch tiếp thị trên mạng xã hội và công cụ tìm kiếm. Ứng dụng công nghệ phân tích dữ liệu lớn giúp thấu hiểu hành vi tiêu dùng của khách du lịch. Khách sạn nên tích hợp các phương thức thanh toán không tiền mặt và hệ thống nhận phòng tự động. Hoạt động quản lý đánh giá trực tuyến trên các nền tảng quốc tế cần được phản hồi nhanh chóng. Chiến lược marketing số hiệu quả sẽ mở rộng độ nhận diện thương hiệu ra toàn cầu.

IV. Kết luận về năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang Resort

Nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ sống còn của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa. Doanh nghiệp nắm giữ tiềm năng lớn từ vị thế địa lý và thương hiệu di sản. Sự cạnh tranh gay gắt từ thị trường đòi hỏi sự chuyển mình quyết liệt và liên tục. Việc kết hợp bản sắc văn hóa Cố đô với công nghệ hiện đại sẽ tạo sự bứt phá. Lãnh đạo đơn vị cần bám sát diễn biến thị trường để điều chỉnh kế hoạch kinh doanh. Mọi khoản đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất cần hướng tới tối đa hóa giá trị cho khách. Tinh thần phục vụ chuyên nghiệp từ đội ngũ nhân viên là chìa khóa giữ chân du khách. Nghiên cứu thực tiễn này cung cấp cơ sở khoa học cho các quyết định quản trị chiến lược. Mô hình phát triển của khách sạn cũng đem lại bài học quý cho ngành khách sạn Huế. Sự đổi mới toàn diện sẽ giúp doanh nghiệp củng cố vững chắc thị phần hiện có. Hương Giang Resort & Spa sẽ tiếp tục khẳng định vị thế biểu tượng nghỉ dưỡng hàng đầu Cố đô.

4.1. Bài học thực tiễn cho ngành khách sạn tại Huế

Trường hợp của Hương Giang Resort & Spa đem lại nhiều bài học kinh nghiệm sâu sắc. Doanh nghiệp lưu trú truyền thống không thể chỉ dựa vào danh tiếng quá khứ để tồn tại. Sự chủ động thích ứng với biến động thị trường quyết định khả năng sinh tồn. Việc bảo tồn nét văn hóa bản địa phải luôn đi đôi với hiện đại hóa dịch vụ. Quản trị nguồn nhân lực cần được coi là trung tâm của mọi chiến lược cải tiến. Các khách sạn tại địa phương cần xây dựng chuỗi liên kết dịch vụ du lịch chặt chẽ. Hợp tác liên ngành giúp nâng cao vị thế chung của điểm đến du lịch Thừa Thiên Huế. Đổi mới tư duy quản lý là chìa khóa thích ứng với thời kỳ chuyển đổi số.

4.2. Khuyến nghị ứng dụng cho ban lãnh đạo doanh nghiệp

Ban lãnh đạo khách sạn cần nhanh chóng cụ thể hóa chiến lược bằng kế hoạch hành động. Khách sạn nên ưu tiên phân bổ ngân sách cho các dự án cải tạo trọng điểm. Việc tái cấu trúc mô hình quản trị nhân sự cần được tiến hành quyết liệt và khoa học. Đơn vị cần thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc chi tiết. Công tác nghiên cứu xu hướng thị trường lưu trú cần được thực hiện thường kỳ. Khách sạn cần chủ động khai thác các sản phẩm du lịch xanh và bền vững. Việc duy trì đối thoại cởi mở với khách hàng giúp cải thiện chất lượng dịch vụ liên tục. Định hướng đúng đắn sẽ mở ra thời kỳ phát triển thịnh vượng mới cho khách sạn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch đóng vai trò là một trong những động lực tăng trưởng kinh tế quan trọng của Việt Nam. Sau giai đoạn gián đoạn bởi đại dịch COVID-19, hoạt động du lịch tại các trung tâm văn hóa - lịch sử đang trên đà phục hồi mạnh mẽ. Theo dữ liệu từ Sở Du lịch Thừa Thiên Huế được tác giả trích dẫn, năm 2023 địa phương này ghi nhận bước tăng trưởng đáng kể với 3,2 triệu lượt khách du lịch, tổng doanh thu du lịch ước tính tăng 56% so với năm 2022, đạt hơn 6.600 tỷ đồng. Sự gia tăng nhanh chóng về lượng khách và doanh thu mở ra triển vọng phát triển cho hệ thống cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

Trong bối cảnh đó, Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế là một cơ sở lưu trú lâu năm có đóng góp cho sự phát triển du lịch địa phương. Tuy nhiên, đơn vị đang phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ sự gia nhập của các cơ sở kinh doanh mới. Thị trường xuất hiện thêm nhiều khách sạn phân khúc 3 đến 5 sao sở hữu cơ sở vật chất tân tiến và dịch vụ đa dạng. Nhu cầu của khách hàng có sự thay đổi, đòi hỏi các doanh nghiệp lưu trú phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường trải nghiệm và quản trị nguồn lực hiệu quả. Do đó, việc nghiên cứu đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế là yêu cầu thực tiễn cấp thiết để xác định vị thế, nhận diện điểm nghẽn và hoạch định định hướng phát triển.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế, phát hiện và phân tích các hạn chế, thiếu sót hiện tại của doanh nghiệp; trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn trong tương lai, góp phần cải thiện chất lượng dịch vụ, gia tăng hiệu suất thu hút khách và nâng cao vị thế trên thị trường.
2. Mục tiêu cụ thể:

• Mục tiêu 1: Tổng hợp và phân tích các vấn đề lý thuyết và thực tiễn liên quan đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn.
• Mục tiêu 2: Đánh giá hiện trạng về năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế.
• Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp chính để nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế.
• Đối tượng khảo sát: Khách hàng nội địa đã hoặc đang trải nghiệm, sử dụng các dịch vụ tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế (địa chỉ: 51 Lê Lợi, Phường Phú Hội, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Đánh giá thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của khách sạn thông qua nguồn số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022; dữ liệu sơ cấp từ điều tra khảo sát khách hàng được thu thập từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận từ các quan điểm kinh tế học và quản trị kinh doanh kinh điển:

• Khái niệm khách sạn và đặc điểm kinh doanh lưu trú: Trích dẫn định nghĩa từ nghiên cứu của nhóm tác giả Mỹ trong cuốn sách "Welcome to Hospitality" (1995) về tiêu chuẩn phòng ngủ, dịch vụ bổ sung và vị trí xây dựng; kết hợp các đặc điểm về tính chất sản phẩm không thể lưu kho, tiêu thụ tại chỗ, phụ thuộc vào vị trí địa lý, vốn đầu tư, nhân sự và sự phối hợp giữa các bộ phận.
• Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Khái niệm cạnh tranh của Karl Marx về sự đấu tranh giữa các tư bản; quan điểm của Michael Porter (2008) về bản chất cạnh tranh là giành thị phần và tìm kiếm lợi nhuận trên mức trung bình; định nghĩa năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011) về khả năng duy trì vị trí lâu dài và tạo ra giá trị cho khách hàng vượt quá chi phí tạo ra nó.
• Khung phân tích môi trường vĩ mô và vi mô: Mô hình PESTEL đánh giá 6 yếu tố môi trường bên ngoài (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ, Môi trường, Pháp lý); Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Đối thủ cạnh tranh trong ngành, Khách hàng, Nhà cung cấp, Đối thủ tiềm ẩn, Sản phẩm thay thế); Ma trận SWOT xác lập 4 nhóm chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT).
• Kế thừa mô hình nghiên cứu: Tham khảo mô hình 6 nhân tố của Nguyễn Thành Nam và Hà Tuấn Kiệt (2022) và mô hình 5 nhân tố của Bạch Thị Diễm Quỳnh (2023). Tác giả đề xuất mô hình đánh giá dựa trên thang đo chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman gồm 5 thành phần tác động đến sự hài lòng của khách hàng và năng lực cạnh tranh: Sự tin cậy (TC), Sự đảm bảo (DB), Sự đáp ứng (DU), Sự đồng cảm (DC) và Phương tiện hữu hình (PTHH).

Mã nhóm	Tên thành phần	Số biến quan sát	Nội dung đo lường chính
TC	Sự tin cậy	5 biến (TC1 - TC5)	Đảm bảo chất lượng phục vụ, hướng dẫn quy trình, quan tâm khiếu nại, thực hiện đúng hẹn, nhân viên thân thiện và giao tiếp tốt.
DB	Sự đảm bảo	4 biến (DB1 - DB4)	Chăm sóc lịch sự, kiến thức chuyên môn tư vấn, đối xử công bằng, kỹ năng xử lý tình huống chuyên nghiệp.
DU	Sự đáp ứng	4 biến (DU1 - DU4)	Chào đón nhiệt tình, giải quyết phản ánh chuyên nghiệp, thủ tục nhanh chóng, kênh truyền thông cung cấp thông tin mới.
DC	Sự đồng cảm	4 biến (DC1 - DC4)	Đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu, giải quyết thỏa đáng yêu cầu, không để khách chờ đợi lâu, lắng nghe và giải đáp tận tình.
PTHH	Phương tiện hữu hình	5 biến (PTHH1 - PTHH5)	Vị trí thuận lợi dễ tìm, trang thiết bị hiện đại, trang phục nhân viên gọn gàng, không gian thoáng mát sạch sẽ, tài liệu quảng bá đẹp mắt.
SHL	Sự hài lòng khách hàng	4 biến (SHL1 - SHL4)	Hài lòng toàn diện, dự định tiếp tục sử dụng, sẵn sàng giới thiệu cho người khác, cảm thấy yên tâm khi sử dụng dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu và quy trình xử lý dữ liệu:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ được thu thập trực tiếp từ các phòng ban của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế gồm Phòng Kế toán, Phòng Tổ chức, Phòng Kinh doanh & Thị trường giai đoạn 2020 - 2022; kết hợp dữ liệu thống kê từ Sở Du lịch Thừa Thiên Huế, báo Tạp chí Du lịch Việt Nam và website chính thức của khách sạn.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát khách hàng thông qua bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý). Quy mô mẫu được xác định dựa trên nguyên tắc của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) với kích thước tối thiểu gấp 5 lần tổng số biến quan sát ($n = 26 \times 5 = 130$). Tác giả phát ra 150 phiếu khảo sát khách hàng nội địa từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2023, thu về và làm sạch được 140 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích.
• Phương pháp phân tích số liệu trên phần mềm SPSS 20:
  • Thống kê mô tả: Phản ánh đặc điểm mẫu, cơ cấu lao động và kết quả kinh doanh.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha: Áp dụng tiêu chuẩn của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), giữ lại các biến có hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) $\ge 0,3$ và hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0,6$.
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm tra điều kiện $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($\text{Sig.} < 0,05$), giá trị Eigenvalue $\ge 1$, tổng phương sai trích (Total Variance Explained) $\ge 50%$, hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $\ge 0,5$ và chênh lệch trọng số tải giữa các nhân tố $\ge 0,3$.
  • Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính đa biến: $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \dots + \beta_n X_n + e_i$ (với $Y$ là sự hài lòng khách hàng; $X_i$ là các nhân tố chất lượng dịch vụ); kiểm định các giả định về hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai (VIF), kiểm định tự tương quan Durbin - Watson và phân tích phần dư chuẩn hóa.
  • Kiểm định One-Sample T-test: Kiểm định giá trị trung bình tổng thể với mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$.
  • Ma trận SWOT: Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu nội tại với cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài để xây dựng giải pháp chiến lược.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh

Chương này tập trung xây dựng nền tảng lý luận về hoạt động kinh doanh lưu trú và năng lực cạnh tranh. Tác giả phân tích các khái niệm cơ bản về khách sạn, sản phẩm khách sạn, tính chất dịch vụ tiêu thụ tại chỗ và vai trò quyết định của nhân lực phục vụ. Về lý thuyết cạnh tranh, chương 1 đối chiếu quan điểm của Karl Marx, Michael Porter và PGS.TS Ngô Kim Thanh nhằm làm rõ bản chất của năng lực cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm và cấp độ doanh nghiệp, khẳng định lợi thế cạnh tranh được tạo dựng từ giá trị cung cấp vượt trội so với chi phí.

Nội dung chương trình bày chi tiết các mô hình phân tích: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh (cường độ cạnh tranh trực tiếp, quyền lực thương lượng của khách hàng và nhà cung ứng, rào cản gia nhập của đối thủ tiềm ẩn, áp lực sản phẩm thay thế); Ma trận SWOT và 4 định hướng chiến lược (SO, WO, ST, WT); Mô hình PESTEL phân tích 6 chiều kích môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp. Đồng thời, tác giả khái quát thực trạng ngành du lịch Thừa Thiên Huế trong tiến trình phục hồi hậu COVID-19, những cơ hội từ di sản Cố đô và thách thức trong việc bảo tồn, đa dạng hóa sản phẩm. Từ việc lược khảo mô hình của Nguyễn Thành Nam và Hà Tuấn Kiệt (2022) cùng Bạch Thị Diễm Quỳnh (2023), tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu đề xuất ứng dụng thang đo SERVQUAL với 5 nhân tố chất lượng dịch vụ (26 biến quan sát) làm cơ sở đánh giá thực nghiệm năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế.

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế

Chương 2 phản ánh toàn diện bức tranh lịch sử, tổ chức và thực trạng năng lực cạnh tranh của đơn vị. Khách sạn Hương Giang tiền thân là nhà khách phục vụ quan chức dưới chế độ Ngô Đình Diệm, sau năm 1975 được chuyển giao và phát triển thành khách sạn. Năm 1995, khách sạn được công nhận đạt tiêu chuẩn 3 sao; đến năm 2009 được tái công nhận đạt tiêu chuẩn 4 sao và đổi tên thành Hương Giang Resort & Spa. Quy mô phòng phát triển từ 26 phòng ban đầu lên 165 phòng ngủ (365 giường). Đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang, từng đạt các giải thưởng: Top 10 khách sạn hàng đầu Việt Nam (1999 - 2007 do VNAT & VITA bình chọn), Khách sạn phục vụ tốt nhất (2001 - 2007 do Tạp chí Du lịch và Thời báo Kinh tế bình chọn), The Guide Award, Sao vàng Đất Việt 2007, Cúp vàng du lịch xanh Việt Nam 2003, Cúp vàng chất lượng Việt Nam 1999 và Cúp bạc chất lượng Việt Nam 1996.

Cơ cấu tổ chức của khách sạn hoạt động dưới sự điều hành của Ban Giám đốc cùng các bộ phận chuyên môn: Kinh doanh - Thị trường, Hành chính - Tổng hợp, Đặt phòng, Kế toán - Thu ngân, Lễ tân, Bàn, Bếp, Dịch vụ tổng hợp, Bảo vệ và Kỹ thuật. Danh mục dịch vụ kinh doanh chính gồm: lưu trú (165 phòng phong cách truyền thống Cung đình Huế); dịch vụ ẩm thực (Nhà hàng Cung Đình phục vụ tiệc Hoàng gia triều Nguyễn, Nhà hàng Hoa Mai phục vụ ẩm thực truyền thống Huế, Nhà hàng Riverside bên bờ sông Hương, hệ thống quầy Bar); dịch vụ vận chuyển và các dịch vụ bổ sung (spa, massage, casino, tổ chức tour thuyền rồng nghe ca Huế trên sông Hương, dịch vụ cơm Vua).

Về nguồn nhân lực, giai đoạn 2020 - 2022 chứng kiến sự biến động lớn do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19. Số lượng lao động suy giảm mạnh trong năm 2021 trước khi tăng trở lại vào năm 2022:

Chỉ tiêu	ĐVT	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020	So sánh 2022/2021
Tổng số lao động	Người	123	75	113	-48 (-39,02%)	+38 (+50,67%)
Phân theo giới tính:
- Nam	Người	52 (42,3%)	33 (43,5%)	51 (45,1%)	-19 (-36,54%)	+18 (+54,55%)
- Nữ	Người	71 (57,7%)	42 (56,5%)	62 (54,9%)	-29 (-40,85%)	+20 (+47,62%)
Phân theo tính chất:
- Lao động trực tiếp	Người	110 (89,2%)	68 (90,1%)	103 (91,3%)	-42 (-38,18%)	+35 (+51,47%)
- Lao động gián tiếp	Người	13 (10,8%)	7 (9,9%)	10 (8,7%)	-6 (-46,15%)	+3 (+42,86%)
Phân theo trình độ:
- Đại học, sau đại học	Người	40 (32,52%)	26 (34,67%)	31 (27,43%)	-14 (-35,00%)	+5 (+19,23%)
- Cao đẳng, trung cấp	Người	31 (25,20%)	21 (28,00%)	38 (33,63%)	-10 (-32,26%)	+17 (+80,95%)

(Nguồn: Trích xuất từ Bảng 2.1 của khóa luận)

Bên cạnh đó, chương 2 phân tích môi trường ngành thông qua so sánh điểm mạnh, điểm yếu giữa Khách sạn Hương Giang với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn là Khách sạn Kinh Thành và Khách sạn Sài Gòn Morin; phân tích thị phần, tổng doanh thu và kết quả kinh doanh 2020 - 2022; đánh giá kết quả điều tra 140 khách hàng nội địa về hành vi tiêu dùng, kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích EFA, phân tích tương quan Pearson, kiểm định mô hình hồi quy và kiểm định ANOVA để nhận diện mức độ ảnh hưởng của các thành phần dịch vụ tới sự hài lòng của khách hàng.

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang

Dựa trên kết quả phân tích định tính và định lượng, chương 3 thiết lập các định hướng phát triển và hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh:

• Xác lập định hướng chung của khách sạn trong giai đoạn phục hồi và phát triển kinh doanh dịch vụ du lịch tại Thừa Thiên Huế.
• Vận dụng ma trận SWOT để kết hợp các điều kiện thực tế của khách sạn, hình thành các định hướng chiến lược: khai thác điểm mạnh thương hiệu và vị trí để đón đầu làn sóng phục hồi du lịch (SO); khắc phục tình trạng biến động lao động và trang thiết bị để tận dụng cơ hội mở rộng thị phần (WO); sử dụng uy tín dịch vụ truyền thống đối phó áp lực từ các khách sạn mới (ST); cơ cấu lại chi phí và dịch vụ nhằm giảm thiểu rủi ro thị trường (WT).
• Đề xuất 5 nhóm giải pháp quản trị chiến lược:
  1. Giải pháp nâng cao sự hài lòng về chất lượng sản phẩm dịch vụ: Nâng cấp tiện nghi buồng phòng, hoàn thiện thực đơn và phong cách phục vụ tại Nhà hàng Cung Đình, Nhà hàng Hoa Mai, mở rộng các dịch vụ giải trí ven sông Hương.
  2. Giải pháp đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá: Đa dạng hóa kênh truyền thông số, nâng cấp trang web, đẩy mạnh hoạt động xúc tiến tiếp thị tại các hội chợ du lịch và tăng cường hợp tác với các đơn vị lữ hành.
  3. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực: Bồi dưỡng kỹ năng xử lý tình huống chuyên nghiệp, chuẩn hóa ngoại ngữ và thái độ ứng xử của nhân viên lễ tân, bàn, buồng; ổn định lực lượng lao động chuyên môn cao.
  4. Giải pháp về tiết kiệm chi phí: Tối ưu hóa chi phí vận hành thường xuyên, quản lý định mức nguyên vật liệu tại bộ phận bếp và bảo dưỡng kỹ thuật định kỳ hệ thống cơ sở vật chất.
  5. Giải pháp về chính sách giá các dịch vụ: Xây dựng cơ chế giá linh hoạt theo mùa vụ du lịch, thiết kế các gói sản phẩm kết hợp (combo lưu trú, ẩm thực Cung đình và dịch vụ ca Huế) nhằm tăng sức cạnh tranh với các đối thủ trên địa bàn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận ghi nhận các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn liền với số liệu trích xuất từ tài liệu của đơn vị:

• Số liệu hoạt động và nguồn lực: Khách sạn Hương Giang Resort & Spa sở hữu cơ sở lưu trú 4 sao quy mô 165 phòng, 365 giường, nằm tại vị trí trung tâm (51 Lê Lợi, bờ sông Hương). Lực lượng lao động sau khi giảm mạnh từ 123 người (2020) xuống 75 người (2021) đã phục hồi đạt 113 người vào năm 2022. Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm 91,3% và lao động gián tiếp chiếm 8,7% trong năm 2022; trình độ đại học, sau đại học đạt 27,43% và cao đẳng, trung cấp đạt 33,63%.
• Kết quả khảo sát thực nghiệm: Thu thập và phân tích hợp lệ 140 phiếu khảo sát từ khách hàng nội địa (trên tổng số 150 phiếu phát ra). Quy mô mẫu đáp ứng tiêu chuẩn nghiên cứu cho mô hình gồm 26 biến quan sát (thuộc 5 nhóm nhân tố chất lượng dịch vụ Servqual và nhóm biến sự hài lòng khách hàng).
• Đóng góp khoa học và thực tiễn: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn nghỉ dưỡng tại đô thị di sản; phản ánh số liệu thực tế về biến động nhân sự và cấu trúc dịch vụ của một khách sạn 4 sao tiêu biểu tại Huế trong giai đoạn chịu ảnh hưởng của dịch bệnh và bước đầu phục hồi; đề xuất 5 nhóm giải pháp bám sát thực trạng quản trị của doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do tác giả tự xác định và thể hiện qua phạm vi nghiên cứu:

• Hạn chế về nguồn lực, thời gian và kinh phí nên quy mô điều tra thực nghiệm dừng lại ở cỡ mẫu 140 khách hàng hợp lệ; phạm vi khảo sát mới chỉ tập trung vào đối tượng khách hàng nội địa trong thời gian từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2023, chưa tiếp cận và thu thập được dữ liệu phản hồi từ nhóm du khách quốc tế – một phân khúc thị trường quan trọng của khách sạn 4 sao tại Huế.
• Dữ liệu thứ cấp nội bộ về tổ chức, lao động và kinh doanh được giới hạn phân tích trong giai đoạn 2020 – 2022, là thời kỳ có nhiều biến động bất thường do đại dịch COVID-19, chưa phản ánh đầy đủ số liệu kinh doanh khi thị trường phục hồi hoàn toàn trong giai đoạn 2023 - 2024.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi điều tra đối với phân khúc khách hàng quốc tế; gia tăng kích thước mẫu điều tra; cập nhật chuỗi số liệu tài chính - kinh doanh giai đoạn sau đại dịch để kiểm chứng tính bền vững của các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của khách sạn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật trong các trường hợp sau:

• Đối với sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị khách sạn: Đề tài cung cấp tài liệu tham khảo về quy trình kết hợp các công cụ phân tích chiến lược doanh nghiệp (PESTEL, 5 tác lực cạnh tranh của Porter, ma trận SWOT) với phương pháp nghiên cứu định lượng (thang đo SERVQUAL, kiểm định Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính bằng phần mềm SPSS).
• Đối với các nhà quản trị khách sạn và doanh nghiệp lưu trú trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế: Đề tài là tài liệu tham khảo trong việc nhìn nhận các chỉ báo cụ thể về chất lượng phục vụ, các thức tổ chức nguồn nhân lực và xây dựng chính sách giá, tiếp thị phù hợp với đặc thù du lịch di sản.
• Nội dung đáng tham khảo nhất: Hệ thống 26 biến quan sát được điều chỉnh cụ thể cho môi trường dịch vụ khách sạn tại Thừa Thiên Huế và cấu trúc ma trận SWOT phân tích tương quan giữa Hương Giang với các khách sạn đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình nào để đo lường sự hài lòng của khách hàng và các biến quan sát cụ thể gồm những gì?
Khóa luận sử dụng mô hình nghiên cứu đề xuất dựa trên thang đo SERVQUAL của Parasuraman, bao gồm 5 nhóm nhân tố độc lập với 22 biến quan sát: Sự tin cậy (TC1 - TC5), Sự đảm bảo (DB1 - DB4), Sự đáp ứng (DU1 - DU4), Sự đồng cảm (DC1 - DC4), Phương tiện hữu hình (PTHH1 - PTHH5); cùng 1 nhóm biến phụ thuộc là Sự hài lòng khách hàng gồm 4 biến quan sát (SHL1 - SHL4). Tổng cộng thang đo gồm 26 biến quan sát được đánh giá qua thang đo Likert 5 điểm.

2. Quy mô mẫu điều tra sơ cấp của đề tài được xác định theo công thức nào và số mẫu thực tế thu thập được là bao nhiêu?
Dựa trên nguyên tắc xác định cỡ mẫu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998), kích thước mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần tổng số biến quan sát ($n = 26 \times 5 = 130$ mẫu). Tác giả tiến hành phát ra 150 phiếu điều tra tới các khách hàng nội địa đã và đang sử dụng dịch vụ tại khách sạn trong thời gian từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2023. Sau khi loại bỏ các phiếu không hợp lệ, tác giả thu về 140 phiếu đạt yêu cầu để đưa vào phân tích thống kê trên phần mềm SPSS 20.

3. Cơ cấu lao động của Khách sạn Hương Giang biến động như thế nào trong giai đoạn 2020 - 2022?
Tổng số lao động năm 2020 là 123 người, sang năm 2021 giảm mạnh 39,02% (giảm 48 người) xuống còn 75 người do ảnh hưởng của dịch bệnh. Đến năm 2022, nhân sự phục hồi tăng 50,67% (tăng 38 người) lên mức 113 người. Lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng áp đảo (89,2% năm 2020; 90,1% năm 2021; 91,3% năm 2022). Tỷ lệ lao động nữ chiếm đa số (57,7% năm 2020; 56,5% năm 2021; 54,9% năm 2022). Về trình độ năm 2022, đại học và sau đại học chiếm 27,43%, cao đẳng và trung cấp chiếm 33,63%.

4. Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế kinh doanh những loại hình dịch vụ chính nào?
Khách sạn kinh doanh các dịch vụ chính gồm: dịch vụ lưu trú với quy mô 165 phòng và 365 giường; dịch vụ ăn uống thông qua Nhà hàng Cung Đình (phục vụ tiệc Hoàng gia triều Nguyễn), Nhà hàng Hoa Mai (ẩm thực Huế), Nhà hàng Riverside và quầy Bar; dịch vụ vận chuyển đưa đón; các dịch vụ bổ sung gồm spa, massage, casino, tổ chức tour thuyền rồng nghe ca Huế trên sông Hương và dịch vụ phục vụ cơm Vua.

5. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn?
Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp chính: (1) Nâng cao sự hài lòng về chất lượng sản phẩm dịch vụ; (2) Đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá; (3) Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực; (4) Tiết kiệm chi phí vận hành; (5) Hoàn thiện chính sách giá các dịch vụ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Ngọc Thọ đã tổng hợp cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn thông qua việc phối hợp các mô hình phân tích chiến lược kinh điển và thang đo SERVQUAL. Công trình phân tích thực trạng tổ chức, biến động nguồn nhân lực và danh mục dịch vụ tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế trong giai đoạn 2020 - 2022, kết hợp xử lý dữ liệu điều tra từ 140 khách hàng nội địa bằng phần mềm SPSS 20. Trên cơ sở nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu và các nhân tố cấu thành chất lượng phục vụ, khóa luận đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp quản trị chiến lược nhằm củng cố năng lực cạnh tranh và duy trì vị thế của khách sạn trên thị trường du lịch Thừa Thiên Huế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1. Khái niệm, đặc điểm kinh doanh khách sạn 1. Khái niệm về khách sạn Khách sạn là cơ sở lưu trú đáp ứng nhu cầu của du khách, bao gồm việc qua đêm và các hoạt động khác như ăn uống, giải trí, vui chơi… Tùy thuộc vào mức độ sang trọng của cơ sở vật chất, trang thiết bị và chế độ phục vụ, khách sạn được phân hạng từ 1 đến 5 sao tại Việt Nam. Đây là hình thức phổ biến nhất trong các loại hình du lịch liên quan đến cơ sở lưu trú.

Đối tượng du khách đa dạng, từ người có khả năng chi trả trung bình đến người có khả năng chi trả cao. Đối với khách thương gia, việc lựa chọn khách sạn cao cấp là một trong những yêu cầu hàng đầu. Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome to Hospitality” xuất bản năm 1995 thì: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất 2 phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm).

Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như: dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay”. Không chỉ có khách sạn mới có dịch vụ lưu trú, mà còn có các cơ sở khác như nhà trọ, nhà khách, nhà nghỉ, biệt thự, làng du lịch, bãi cắm trại… Tập hợp những cơ sở cùng cung cấp dịch vụ lưu trú được gọi là ngành khách sạn.

Khách sạn là một bộ phận cơ bản, không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh du lịch. Kinh doanh khách sạn không chỉ bao gồm dịch vụ cơ bản lưu trú, mà còn tổ chức các dịch vụ bổ sung khác như phục vụ ăn uống, vui chơi giải trí, và đáp ứng các nhu cầu khác của khách hàng 8 1. Đặc điểm kinh doanh khách sạn Để khám phá sâu hơn về ngành khách sạn, chúng ta cần tìm hiểu về một số đặc điểm cơ bản của lĩnh vực này. Về sản phẩm của khách sạn: Trong ngành khách sạn, "sản phẩm" chủ yếu là dịch vụ, cùng với một phần nhất định của hàng hóa.

Cơ sở vật chất kỹ thuật và dịch vụ phục vụ tạo nên một mối liên kết chặt chẽ. Sản phẩm của khách sạn không thể lưu kho hay mang đi nơi khác để tiếp thị, mà chỉ có thể được tạo ra và tiêu thụ tại chỗ. Về vị trí của khách sạn: Vị trí của khách sạn đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định thành công của hoạt động kinh doanh. Một vị trí thuận lợi không chỉ mang lại sự thuận tiện cho khách hàng mà còn tạo điều kiện tốt nhất cho hoạt động kinh doanh của khách sạn.

Về vốn đầu tư: Khách sạn đòi hỏi một lượng vốn đầu tư đáng kể để xây dựng, bảo trì và nâng cấp cơ sở vật chất, đồng thời cung cấp các dịch vụ đa dạng để đáp ứng nhu cầu của khách du lịch. Về đối tượng phục vụ: Khách sạn phục vụ đa dạng đối tượng khách hàng, từ mọi lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp, trình độ học vấn đến sở thích và phong cách sống. Việc phục vụ khách là một quá trình phức tạp, yêu cầu sự chuẩn bị kỹ lưỡng và tổ chức hợp lý để mang lại trải nghiệm tốt nhất cho họ. Về tính chất phục vụ: Do tính chất của sản phẩm chỉ có thể tiêu thụ tại chỗ, việc cung cấp dịch vụ trong khách sạn diễn ra liên tục và không ngừng.

Điều này đòi hỏi sự linh hoạt và sẵn sàng phục vụ của nhân viên, luôn sẵn lòng đáp ứng nhu cầu của khách hàng mọi lúc, mọi nơi. 9 Về nhân viên phục vụ: Nhân viên là yếu tố quyết định sự thành công của một khách sạn. Sự chuyên nghiệp và thái độ tích cực của họ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập hình ảnh và uy tín của khách sạn. Về tổ chức quá trình kinh doanh khách sạn: Tính tổng hợp và phức tạp của quá trình kinh doanh khách sạn đòi hỏi sự hợp tác đồng bộ giữa các bộ phận, với mục tiêu chung là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách trọn vẹn và hiệu quả.

Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1 Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh không chỉ là một khía cạnh tất yếu mà còn là một yếu tố quyết định cho sự phát triển của các tổ chức và doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực kinh doanh. Từ việc áp dụng những tiến bộ khoa học - kỹ thuật cho đến việc tạo ra các sản phẩm mới, cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra những lợi thế cạnh tranh và tối đa hóa hiệu suất kinh doanh. Có nhiều cách tiếp cận để hiểu về cạnh tranh.

Theo Michael Poter (2008)“ cạnh tranh là giành lấy thị phần, bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà một doanh nghiệp đang có, kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hoá mức lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả là giá có thể giảm đi. Giúp cho doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành. Doanh nghiệp nào có thị phần càng lớn thì càng có vị thế cạnh tranh trên thị trường”. Tuy nhiên, theo quan điểm của Karl Marx “cạnh tranh là sự đấu tranh gay gắt giữa các tư bản nhằm thu được lợi nhuận cao hơn trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa.” 10 Trong môi trường kinh doanh, cạnh tranh xuất phát từ nhu cầu giành lấy thị phần trên thị trường tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ.

Điều này có thể thể hiện qua các phương pháp và biện pháp khác nhau như kỹ thuật, kinh tế, chính trị, quân sự và tâm lý xã hội. Một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh là khả năng cạnh tranh của các tổ chức hoặc sản phẩm. Khả năng này được đánh giá thông qua năng lực cạnh tranh, là một yếu tố quyết định cho sự thành công trong môi trường cạnh tranh. Từ khi Adam Smith phát hiện ra "tự do kinh tế", cạnh tranh đã trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống kinh tế.

Nó đã thúc đẩy sự phát triển của xã hội loài người, kích thích lòng tự hào, ý chí vươn lên và ham muốn khám phá. Cạnh tranh cũng là động lực cho sự phát triển của khoa học - kỹ thuật, giúp mọi ngành kinh tế và doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ, không chỉ ở mức độ quốc gia mà còn ở mức độ toàn cầu. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh (NLCT) theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011): là toàn bộ khả năng, năng lực mà doanh nghiệp đó có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnh tranh một cách lâu dài. Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, phải chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định cho mình.

NLCT thể hiện lợi thế của doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh trong việc làm thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hang Theo Michael Porter (2008): “ NLCT của công ty có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó”. Trong thế giới kinh doanh, năng lực cạnh tranh của một sản phẩm hoặc doanh nghiệp là yếu tố quyết định sự thành công và sự tồn tại trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo lường thông qua khả năng thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị phần trên thị trường. Điều này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của nhà sản xuất, thương hiệu, chiến lược quảng cáo và các điều kiện mua bán.

11 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh khả năng của doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Điều này bao gồm khả năng tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chất lượng và hiệu suất cao hơn, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra lợi nhuận cao và duy trì sự phát triển bền vững. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường xem xét các tiêu chí như thị phần, doanh thu, lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận, thu nhập bình quân, quản lý hiệu quả, bảo vệ môi trường, uy tín đối với cộng đồng, tài sản vô hình, tỉ lệ công nhân lành nghề, đội ngũ quản lý có kỹ năng, hoạt động nghiên cứu và sáng tạo. Những yếu tố này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp họ triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn so với đối thủ.

Bằng cách này, doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua sự khác biệt hóa trong chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc giá thành, hoặc cả hai đồng thời. Điều này giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển mạnh mẽ trên thị trường, đồng thời tạo ra lợi ích cho cả xã hội và cộng đồng. Lợi thế cạnh tranh Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011) “Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh mức giá cao hơn” Lợi thế cạnh tranh là những yếu tố hoặc đặc điểm mà một doanh nghiệp có thể sử dụng để tạo ra sự khác biệt và tạo ra giá trị cho khách hàng, từ đó chiếm lĩnh thị trường và chiến thắng đối thủ.

Đây là những điểm mạnh mà doanh nghiệp sở hữu và có thể tận dụng để nâng cao hiệu quả kinh doanh và tạo ra sự phát triển bền vững. Để sử dụng lợi thế cạnh tranh để đánh bại đối thủ, doanh nghiệp cần phải đáp ứng một số yếu tố quan trọng: Xác định chính xác đối thủ cạnh tranh, bao gồm cả đối thủ trong nước và quốc tế, để có cái nhìn toàn diện về môi trường cạnh tranh. 12 Lựa chọn các vũ khí cạnh tranh phù hợp, bao gồm sản phẩm, giá cả và dịch vụ.