Tổng quan nghiên cứu

Ngành hàng không Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, với mức tăng trưởng vận chuyển hành khách đạt 10,1% và hàng hóa tăng 27,2% năm 2018 so với năm trước. Công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet, hoạt động theo mô hình hàng không giá rẻ, đã trở thành hãng hàng không nội địa dẫn đầu với hơn 23 triệu lượt khách vận chuyển trong năm 2018, doanh thu hợp nhất đạt 53.577 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 5.816 tỷ đồng, tăng trưởng lần lượt 26,7% và 9,7% so với năm 2017. Tuy nhiên, hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của Vietjet chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống, chưa đánh giá đầy đủ giá trị tài sản vô hình như thương hiệu, nguồn nhân lực, giấy phép bay và các thỏa thuận quốc tế. Điều này dẫn đến việc thiếu một bức tranh tổng thể, kết nối các chỉ số KPI giữa các phòng ban, gây khó khăn trong việc quản lý chiến lược và kiểm soát hiệu quả hoạt động.

Mục tiêu nghiên cứu là vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, bao gồm cả các chỉ số tài chính và phi tài chính, nhằm hỗ trợ Vietjet trong việc đánh giá, kiểm soát và thực thi chiến lược phát triển bền vững. Nghiên cứu tập trung vào xây dựng kế hoạch thực hiện BSC tại cấp công ty, thiết lập mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - Phát triển. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong dữ liệu thu thập từ năm 2016 đến 2018 tại Vietjet, bao gồm khảo sát, phỏng vấn các cấp quản lý và phân tích báo cáo tài chính, quản trị nội bộ.

Việc áp dụng BSC được kỳ vọng sẽ giúp Vietjet nâng cao hiệu quả hoạt động, quản lý rủi ro, đồng thời phát huy giá trị tài sản vô hình, góp phần duy trì vị thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường hàng không ngày càng khốc liệt và đa dạng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Kaplan và Norton phát triển, là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động đa chiều, chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số cụ thể trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - Phát triển. BSC giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, đồng thời liên kết các mục tiêu chiến lược với hoạt động thực tiễn.

Ngoài ra, nghiên cứu còn tham khảo các mô hình đánh giá tài sản vô hình, nhấn mạnh vai trò của nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và văn hóa tổ chức trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Các khái niệm chính bao gồm:

  • Tài sản vô hình: Thương hiệu, giấy phép bay, nguồn nhân lực, thỏa thuận quốc tế, chứng nhận an toàn.
  • Chỉ số KPI: Các chỉ số hiệu quả hoạt động được thiết kế để đo lường kết quả và quá trình thực hiện mục tiêu.
  • Mối quan hệ nhân quả trong BSC: Liên kết giữa các phương diện để thể hiện cách thức tài sản vô hình ảnh hưởng đến kết quả tài chính thông qua quy trình nội bộ và sự hài lòng khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu ứng dụng trong kế toán quản trị, kết hợp phân tích lý thuyết, khảo sát và phỏng vấn trực tiếp tại Vietjet. Cỡ mẫu khảo sát gồm các thành viên Hội đồng quản trị, Ban điều hành và các cấp quản lý với hơn 100 phiếu khảo sát và phỏng vấn bán cấu trúc.

Nguồn dữ liệu bao gồm:

  • Dữ liệu sơ cấp: Bảng khảo sát, phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý.
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính năm 2017-2018, báo cáo thường niên, báo cáo quản trị nội bộ, các khảo sát về sự hài lòng khách hàng và nhân viên.

Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng thống kê mô tả, phân tích nhân quả và so sánh các chỉ số KPI hiện tại với các tiêu chuẩn BSC. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2018 đến đầu năm 2019, bao gồm các bước thu thập dữ liệu, phân tích, kiểm định nguyên nhân và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại còn hạn chế: Vietjet chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống, chưa kết nối KPI giữa các phòng ban, dẫn đến việc đánh giá hiệu quả hoạt động thiếu toàn diện. Ví dụ, chỉ số lợi nhuận trước thuế năm 2018 tăng 9,7% nhưng các chỉ số phi tài chính như sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân sự chưa được đo lường đầy đủ.

  2. Tài sản vô hình gia tăng nhanh chóng nhưng chưa được đánh giá đúng mức: Năm 2018, Vietjet có 3.850 nhân viên đa quốc gia, đội tàu bay trẻ trung với độ tuổi trung bình 2,82 năm, cùng nhiều thỏa thuận quốc tế trị giá hàng tỷ USD. Tuy nhiên, các yếu tố này chưa được phản ánh trong báo cáo kế toán quản trị, gây khó khăn trong việc quản lý chiến lược.

  3. Văn hóa doanh nghiệp và phương thức quản lý ảnh hưởng đến hệ thống đo lường: Sự đa dạng văn hóa và thay đổi nhân sự cấp cao trong phòng kế toán làm chậm quá trình cải tiến hệ thống đo lường. Khảo sát cho thấy 70% nhà quản lý nhận định việc triển khai KPI còn nhiều khó khăn do thiếu sự đồng thuận và công cụ hỗ trợ.

  4. Nhu cầu cấp thiết áp dụng BSC để cân bằng các chỉ số tài chính và phi tài chính: Qua phân tích, BSC được đánh giá là công cụ phù hợp giúp Vietjet xây dựng bản đồ chiến lược, liên kết các mục tiêu và chỉ số trên bốn phương diện, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý rủi ro. Ví dụ, hệ số sử dụng ghế đạt 88,06% năm 2018 được kết nối với mục tiêu tăng trưởng doanh thu và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống không còn phù hợp với sự phát triển nhanh chóng và phức tạp của Vietjet. Việc thiếu các chỉ số phi tài chính làm giảm khả năng đánh giá toàn diện, đặc biệt trong bối cảnh tài sản vô hình ngày càng đóng vai trò quan trọng. So sánh với các nghiên cứu quốc tế, việc áp dụng BSC đã được chứng minh giúp các hãng hàng không như KLM nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược và phát triển bền vững.

Việc xây dựng bản đồ chiến lược và các chỉ số KPI theo BSC sẽ giúp Vietjet kết nối các mục tiêu tài chính với sự hài lòng khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện BSC, bảng tổng hợp các chỉ số KPI hiện tại và kế hoạch cải tiến, giúp ban lãnh đạo có cái nhìn trực quan và toàn diện hơn.

Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp và phương thức quản lý linh hoạt được xem là yếu tố then chốt để triển khai thành công BSC, đồng thời cần có sự cam kết từ cấp cao và công cụ công nghệ hỗ trợ thu thập, phân tích dữ liệu kịp thời.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) toàn diện: Thiết lập bản đồ chiến lược và các chỉ số KPI trên bốn phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - Phát triển. Mục tiêu là tăng tỷ lệ sử dụng ghế lên 90% và nâng cao mức độ hài lòng khách hàng trên 85% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban điều hành và phòng Kế toán quản trị.

  2. Phát triển công cụ công nghệ thông tin tích hợp: Áp dụng hệ thống ERP kết nối dữ liệu từ các phòng ban, hỗ trợ thu thập và phân tích KPI theo thời gian thực. Mục tiêu hoàn thành trong 12 tháng, giúp giảm thời gian báo cáo xuống 30%. Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ thông tin phối hợp với Ban quản lý dự án.

  3. Đào tạo và nâng cao nhận thức về BSC cho toàn bộ nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo về BSC, KPI và quản lý hiệu quả hoạt động nhằm tạo sự đồng thuận và hiểu biết chung. Mục tiêu đạt 90% nhân viên được đào tạo trong 6 tháng đầu năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Đào tạo.

  4. Xây dựng hệ thống đánh giá và phản hồi liên tục: Thiết lập quy trình đánh giá định kỳ KPI, kết nối các phòng ban và cá nhân với mục tiêu chiến lược, đồng thời có cơ chế khen thưởng và xử lý không đạt hiệu quả. Mục tiêu hoàn thiện quy trình trong 9 tháng, tăng tỷ lệ hoàn thành KPI lên 95%. Chủ thể thực hiện: Ban Kiểm soát nội bộ và các phòng ban liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của các doanh nghiệp hàng không: Giúp hiểu rõ về việc áp dụng BSC trong quản lý hiệu quả hoạt động, từ đó xây dựng chiến lược phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh.

  2. Phòng Kế toán quản trị và Phòng Quản lý chiến lược: Cung cấp phương pháp xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện, kết nối các chỉ số tài chính và phi tài chính, hỗ trợ công tác báo cáo và ra quyết định.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Kế toán: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng lý thuyết BSC trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong ngành hàng không.

  4. Các tổ chức tư vấn quản lý và công nghệ thông tin: Hỗ trợ trong việc thiết kế và triển khai hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên BSC, đồng thời phát triển các giải pháp công nghệ tích hợp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao Vietjet cần áp dụng?
    BSC là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động đa chiều, giúp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính. Vietjet cần áp dụng để đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, đặc biệt là tài sản vô hình, từ đó nâng cao quản lý chiến lược và cạnh tranh.

  2. Phương pháp nghiên cứu của luận văn là gì?
    Nghiên cứu kết hợp phân tích lý thuyết, khảo sát và phỏng vấn trực tiếp các cấp quản lý tại Vietjet, sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ cấp từ năm 2016-2018 để xây dựng và kiểm định hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động.

  3. Bốn phương diện chính trong BSC gồm những gì?
    Bao gồm: Tài chính (doanh thu, lợi nhuận), Khách hàng (hài lòng, thị phần), Quy trình nội bộ (hiệu quả vận hành), Học hỏi và Phát triển (nguồn nhân lực, công nghệ, văn hóa).

  4. Lợi ích khi áp dụng BSC tại Vietjet là gì?
    Giúp kết nối các mục tiêu chiến lược với hoạt động thực tế, nâng cao hiệu quả quản lý, đo lường chính xác tài sản vô hình, cải thiện sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân sự, từ đó tăng trưởng bền vững.

  5. Thách thức khi triển khai BSC tại Vietjet là gì?
    Bao gồm sự đa dạng văn hóa, thay đổi nhân sự, hạn chế công nghệ thông tin hiện tại, thiếu sự đồng thuận trong tổ chức và cần thời gian đào tạo, chuyển đổi phương pháp quản lý.

Kết luận

  • Vietjet đã đạt được tăng trưởng ấn tượng về doanh thu và lợi nhuận, nhưng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động còn hạn chế, đặc biệt trong đánh giá tài sản vô hình.
  • Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ phù hợp giúp Vietjet xây dựng hệ thống đo lường toàn diện, kết nối các chỉ số tài chính và phi tài chính.
  • Nghiên cứu đã xây dựng bản đồ chiến lược và các chỉ tiêu KPI cụ thể trên bốn phương diện BSC, phù hợp với chiến lược phát triển của Vietjet.
  • Đề xuất các giải pháp triển khai BSC bao gồm phát triển công nghệ, đào tạo nhân sự, xây dựng quy trình đánh giá và phản hồi liên tục.
  • Các bước tiếp theo là triển khai thí điểm BSC tại cấp công ty trong năm 2019, đánh giá hiệu quả và mở rộng áp dụng đến các phòng ban, đơn vị thành viên.

Kêu gọi hành động: Ban lãnh đạo Vietjet và các phòng ban liên quan cần phối hợp chặt chẽ để triển khai hệ thống BSC, đồng thời đầu tư công nghệ và đào tạo nhằm nâng cao năng lực quản lý, đảm bảo sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.