Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Huế

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. 148 trang · Đại học Huế · 2017.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hải Yến
• Người hướng dẫn: Th.S Nguyễn Hữu Thủy
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục đích nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Quy trình nghiên cứu
• 1.4.2. Xác định kích thước mẫu
• 1.4.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.4.4. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 1.5. Bố cục đề tài
• PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. Tổng quan về khách hàng
• 1.1.1. Khái niệm khách hàng
• 1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.1.3. Vai trò, tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp
• 1.2. Khái quát về quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
• 1.2.2. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.3. Các thành phần của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.4. Các yếu tố tác động đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.5. Nội dung quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3. Cơ sở thực tiễn
• 1.3.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan và mô hình nghiên cứu đề xuất
• 1.3.1.1. Những nghiên cứu liên quan
• 1.3.1.2. Mô hình nghiên cứu
• CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TẠI CO.OPMART HUẾ
• 2.1. Tổng quan về siêu thị Co.opmart Huế
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.1.3. Các mặt hàng kinh doanh của siêu thị
• 2.1.4. Cơ cấu và tổ chức
• 2.1.5. Tình hình nhân lực siêu thị Co.opmart Huế giai đoạn 2014-2016
• 2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh siêu thị Co.opmart Huế giai đoạn 2014 - 2016
• 2.2. Thực trạng quản trị khách hàng tại siêu thị
• 2.2.1. Thực trạng hoạt động tạo lập quan hệ khách hàng tại siêu thị
• 2.2.1.1. Hoạt động nhận diện khách hàng
• 2.2.1.2. Hoạt động phân biệt hóa khách hàng
• 2.2.2. Thực trạng hoạt động duy trì và phát triển quan hệ khách hàng tại siêu thị
• 2.2.2.1. Hoạt động tương tác với khách hàng
• 2.2.2.2. Hoạt động cá biệt hóa khách hàng
• 2.2.3. Đánh giá công tác quản trị khách hàng tại siêu thị
• 2.2.3.1. Đánh giá sự tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến công tác CRM bên trong nội bộ của siêu thị
• 2.2.3.1.1. Đặc điểm nhân viên được phỏng vấn của siêu thị
• 2.2.3.1.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến công tác CRM bên trong nội bộ
• 2.2.3.1.3. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị quan hệ khách hàng bên trong nội bộ của siêu thị
• 2.2.3.1.4. Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị quan hệ khách hàng bên trong nội bộ của siêu thị
• 2.2.3.2. Đánh giá sự tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến công tác CRM bên ngoài của siêu thị
• 2.2.3.2.1. Đặc điểm khách hàng được phỏng vấn khi đi mua sắm tại siêu thị
• 2.2.3.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo của nhân tố ảnh hưởng đến công tác CRM bên ngoài
• 2.2.3.2.3. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài của siêu thị
• 2.2.3.2.4. Phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến hiệu quả công tác quản trị quan hệ khách hàng của siêu thị
• 2.2.3.3. Những thành công, hạn chế của công tác quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị
• 2.2.3.3.1. Những thành công
• 2.2.3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CRM TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART
• 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
• 3.2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị
• 3.2.1. Chính sách khách hàng
• 3.2.1.1. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng
• 3.2.1.2. Hoàn thiện hoạt động tương tác với khách hàng
• 3.2.2. Hoàn thiện cơ cấu nội bộ chú trọng yếu tố con người
• PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng tại Co

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Tại siêu thị Co.opmart Huế, việc áp dụng các chiến lược CRM đã giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng cường lòng trung thành. Nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng và hiệu quả của công tác quản trị quan hệ khách hàng tại đây.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị quan hệ khách hàng

Quản trị quan hệ khách hàng là quá trình xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Nó không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu của khách hàng mà còn tạo ra giá trị bền vững cho cả hai bên.

1.2. Tình hình hiện tại của Co.opmart Huế trong quản trị khách hàng

Co.opmart Huế đã áp dụng nhiều phương pháp quản trị quan hệ khách hàng, từ việc thu thập dữ liệu khách hàng đến việc phân tích hành vi mua sắm. Điều này giúp siêu thị cải thiện dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

II. Những thách thức trong quản trị quan hệ khách hàng tại Co

Mặc dù Co.opmart Huế đã có những bước tiến trong quản trị quan hệ khách hàng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như sự cạnh tranh gay gắt và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng đang đặt ra áp lực lớn cho siêu thị.

2.1. Cạnh tranh từ các siêu thị khác

Sự gia tăng số lượng siêu thị và cửa hàng tiện lợi đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Co.opmart Huế cần phải cải thiện dịch vụ và chất lượng sản phẩm để giữ chân khách hàng.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu và hành vi của khách hàng

Khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn và yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Việc nắm bắt và đáp ứng kịp thời những thay đổi này là một thách thức lớn cho Co.opmart Huế.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng tại Co

Để nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng, Co.opmart Huế cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện dịch vụ mà còn tạo ra giá trị lâu dài cho khách hàng.

3.1. Tăng cường hoạt động tương tác với khách hàng

Co.opmart Huế cần xây dựng các kênh giao tiếp hiệu quả với khách hàng, từ đó thu thập phản hồi và cải thiện dịch vụ. Việc tổ chức các sự kiện và chương trình khuyến mãi cũng là một cách hiệu quả để tương tác với khách hàng.

3.2. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng

Việc xây dựng và duy trì một cơ sở dữ liệu khách hàng đầy đủ và chính xác sẽ giúp Co.opmart Huế hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Co

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các chiến lược quản trị quan hệ khách hàng tại Co.opmart Huế đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể, đồng thời doanh thu cũng có sự cải thiện rõ rệt.

4.1. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy tỷ lệ khách hàng hài lòng với dịch vụ tại Co.opmart Huế đã tăng lên 85%. Điều này cho thấy những nỗ lực trong quản trị quan hệ khách hàng đã phát huy hiệu quả.

4.2. Tác động đến doanh thu của siêu thị

Doanh thu của Co.opmart Huế đã tăng 20% trong năm qua nhờ vào việc cải thiện dịch vụ và tăng cường quản trị quan hệ khách hàng. Điều này chứng tỏ rằng đầu tư vào CRM là cần thiết và hiệu quả.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của quản trị quan hệ khách hàng tại Co

Quản trị quan hệ khách hàng tại Co.opmart Huế đã có những bước tiến đáng kể, nhưng vẫn cần tiếp tục cải thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tương lai của CRM tại đây hứa hẹn sẽ còn nhiều tiềm năng phát triển.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Co.opmart Huế cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc áp dụng các công nghệ mới trong CRM sẽ giúp siêu thị cải thiện hiệu quả quản lý khách hàng.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì mối quan hệ với khách hàng

Duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng không chỉ giúp Co.opmart Huế giữ chân khách hàng cũ mà còn thu hút khách hàng mới. Đây là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của siêu thị.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường bán lẻ Việt Nam trong giai đoạn hội nhập chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về quy mô và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phân phối trong nước và các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Tình trạng nguồn cung trên thị trường ngày càng phong phú dẫn đến việc người tiêu dùng có nhiều phương án lựa chọn thay thế; khi một đơn vị không đáp ứng được kỳ vọng, khách hàng sẽ chuyển dịch sang các nhà cung cấp khác. Trong quản trị bán lẻ hiện đại, khách hàng được xác định là tài sản cốt lõi quyết định khả năng sinh lợi và sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Tác giả dẫn chứng nhận định thực tế cho thấy 80% lợi nhuận của doanh nghiệp thường xuất phát từ 20% nhóm khách hàng trung thành, đồng thời trích dẫn quan điểm của chuyên gia Josep B. Geraty (Customer Driven Research, Hoa Kỳ) khẳng định các đơn vị đầu tư hiệu quả nguồn lực vào việc gia tăng giá trị khách hàng sẽ chiếm lĩnh được thị phần vững chắc.

Tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, thị trường bán lẻ ghi nhận sự tăng trưởng rõ rệt với sự hiện diện của nhiều kênh phân phối hiện đại như siêu thị Co.opmart, Big C, Thuận Thành song song cùng hệ thống chợ truyền thống. Theo báo cáo tình hình kinh tế - xã hội 9 tháng đầu năm 2016 của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ đạt 23.860 tỷ đồng, tăng 8,36% so với cùng kỳ năm 2015. Bối cảnh này đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với Siêu thị Co.opmart Huế trong việc hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng (CRM) nhằm duy trì cơ sở khách hàng ổn định.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định thành mục tiêu chung và ba mục tiêu cụ thể:

1. Tổng hợp những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng tại doanh nghiệp nói chung và mô hình kinh doanh siêu thị nói riêng.
2. Tìm hiểu thực trạng, đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến công tác quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Huế thông qua góc nhìn đa chiều từ nhân viên nội bộ và khách hàng mua sắm.
3. Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển và hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại siêu thị Co.opmart Huế trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Siêu thị Co.opmart Huế và các ý kiến đánh giá của khách hàng cá nhân cùng nhân viên siêu thị đối với hoạt động này.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Siêu thị Co.opmart Huế, Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza, số 06 Trần Hưng Đạo, phường Phú Hòa, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập và tổng hợp trong giai đoạn 2014 - 2016; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi từ ngày 13/01/2017 đến ngày 20/04/2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng dựa trên các định nghĩa học thuật của Philip Kotler (2003), tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:2000, nghiên cứu của Reinartz (2006) và bốn vai trò của khách hàng theo Mark Di Somma (người ủng hộ, người đối đầu, người quan sát, người nhận xét). Hệ thống CRM được cấu thành từ ba bộ phận: CRM phân tích (Analytical CRM), CRM hoạt động (Operational CRM gồm marketing, bán hàng, dịch vụ khách hàng) và CRM cộng tác (Collaborative CRM). Quá trình vận hành CRM chịu tác động của ba yếu tố chính: con người, công nghệ và tiến trình kinh doanh (chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp). Về tiến trình thực hiện, tác giả tiếp cận mô hình 5 giai đoạn: Nhận diện khách hàng, Phân biệt khách hàng, Tương tác với khách hàng, Cá biệt hóa khách hàng, và Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh.

Khung đo lường hiệu quả CRM của khóa luận được kế thừa từ khung lý thuyết đo lường CRM của Vince Kellen (Đại học DePaul, Chicago, Hoa Kỳ), chia thành hai nhánh đánh giá: đánh giá bên trong (nội bộ) và đánh giá bên ngoài (khách hàng). Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm hai phương trình hồi quy với thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý), kiểm định 6 giả thuyết nghiên cứu ($H_1$ đến $H_6$):

• Nhóm nhân tố tác động đến Hiệu quả CRM bên trong nội bộ: Yếu tố con người ($H_1$), Công tác hỗ trợ giao dịch ($H_2$), Khả năng tương tác với khách hàng ($H_3$).
• Nhóm nhân tố tác động đến Hiệu quả CRM bên ngoài: Độ tin cậy đối với thương hiệu ($H_4$), Độ tin cậy đối với sản phẩm/dịch vụ ($H_5$), Nhân viên Co.opmart Huế ($H_6$).

Quy trình nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Nghiên cứu sơ bộ: Tiến hành phỏng vấn chuyên gia gồm Trưởng phòng và nhân viên bộ phận Marketing dịch vụ tại siêu thị Co.opmart Huế, kết hợp phỏng vấn sâu $n = 10$ khách hàng cá nhân nhằm hiệu chỉnh thang đo và thiết kế bảng hỏi.
• Nghiên cứu định lượng chính thức:
  • Mẫu khách hàng: Kích thước mẫu xác định theo công thức ước lượng giá trị trung bình $n = \frac{Z^2 \cdot \sigma^2}{e^2}$. Với độ tin cậy 95% ($Z = 1,96$), sai số cho phép $e = 0,05$, độ lệch chuẩn thu được từ điều tra thử nghiệm 30 bảng hỏi là $\sigma = 0,307$, cỡ mẫu tính toán là $n = 144,83$ (làm tròn thành 145 mẫu). Tác giả phát ra 150 phiếu điều tra theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện tại vị trí giao nhau giữa lối ra tầng 1 và tầng 2 của siêu thị.
  • Mẫu nhân viên: Quy mô tổng thể là 169 nhân viên tại siêu thị Co.opmart Huế; tác giả thực hiện phỏng vấn chọn mẫu thuận tiện 100 nhân viên thuộc các bộ phận marketing dịch vụ, thu ngân, kho, tổ thực phẩm và phi thực phẩm trong giờ nghỉ trưa và nghỉ tối tại khu ẩm thực tầng 2.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ báo cáo nội bộ của Phòng Marketing dịch vụ Co.opmart Huế, website siêu thị và các niên giám thống kê liên quan; dữ liệu sơ cấp thu thập trực tiếp qua bảng hỏi.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu được mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS 20.0 qua các bước: thống kê mô tả tần số (Frequency); kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (chấp nhận hệ số $> 0,6$ và hệ số tương quan biến - tổng $> 0,3$); phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phép trích Principal Components và phép quay Varimax (kiểm định KMO nằm trong khoảng 0,5 - 1, kiểm định Bartlett có Sig. $< 0,05$, Eigenvalue $> 1$, tổng phương sai trích $> 50%$, Factor Loading $> 0,3$); kiểm định phân phối chuẩn thông qua hệ số Skewness và Kurtosis (ngưỡng chuẩn hóa trong khoảng $-2$ đến $+2$); phân tích tương quan tuyến tính Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính bội đánh giá hệ số xác định $R^2$, kiểm định ANOVA (F-test), hiện tượng tự tương quan bằng hệ số Durbin-Watson, hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai (VIF) và kiểm định phân phối phần dư One-Sample Kolmogorov-Smirnov.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng

Chương 1 tập trung xây dựng cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu. Tác giả phân loại khách hàng theo hành vi mua (khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân) và khả năng mua hàng (khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng). Đối với CRM, khóa luận làm rõ các chức năng của CRM phân tích, CRM hoạt động và CRM cộng tác; đồng thời phân tích sự tác động qua lại giữa ba nhân tố nền tảng gồm con người, công nghệ và tiến trình kinh doanh. Nội dung quy trình CRM 5 bước được tác giả mổ xẻ cụ thể: nhận diện khách hàng qua cơ sở dữ liệu điện tử, phân biệt khách hàng theo giá trị hiện tại và tiềm năng, thiết lập kênh tương tác hai chiều, cá biệt hóa dịch vụ và thực hiện kiểm tra đánh giá dựa trên tiêu chí nội bộ kết hợp bên ngoài.

Phần tổng quan nghiên cứu phân tích ưu điểm và hạn chế của ba đề tài đi trước: đề tài của Phan Thị Kiều Mỹ tại Vinasoy (thiếu khảo sát đối tượng tham gia thực tế), đề tài của Trần Hữu Nhân (2014) tại Co.opmart Cần Thơ (tập trung vào mức độ hài lòng dịch vụ chung hơn là bản chất CRM), và đề tài của Nguyễn Thanh Phương Trang tại Ngân hàng VIB Thừa Thiên Huế (tiếp cận thành công việc phân tách khảo sát hai chiều nội bộ và khách hàng). Từ đó, tác giả hoàn thiện khung lý thuyết của Vince Kellen để xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm nhân tố thực nghiệm.

Chương 2: Đánh giá hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại Co.opmart Huế

Chương 2 cung cấp thông tin toàn diện về đơn vị nghiên cứu và phân tích số liệu thực chứng. Siêu thị Co.opmart Huế thành lập ngày 24/5/2008, là đơn vị thứ 85 thuộc chuỗi Saigon Co.op, tọa lạc tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza với vốn đầu tư 10 tỷ đồng và diện tích sàn trên 6.460 $m^2$. Siêu thị kinh doanh hơn 20.000 mặt hàng tự chọn (trên 85% là hàng Việt Nam chất lượng cao, bao gồm cả đặc sản Huế như rượu Minh Mạng, mè xửng Thiên Hương) cùng hệ thống quầy chuyên doanh liên kết (KFC, PNJ, Fahasa, Điện máy Chợ Lớn). Mô hình quản lý của siêu thị được vận hành theo cơ cấu trực tuyến - chức năng do Giám đốc điều hành, hỗ trợ bởi 2 Phó Giám đốc, nhân viên kiểm soát chất lượng, các tổ trưởng/tổ phó ngành hàng thực phẩm, phi thực phẩm, quầy bánh mỳ, khối hỗ trợ bán và khối quản trị.

Số liệu lao động của siêu thị trong giai đoạn 2014 - 2016 ghi nhận xu hướng tăng nhẹ về số lượng và dịch chuyển về cơ cấu chuyên môn, phản ánh qua bảng tổng hợp sau:

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2014 (Người)	Cơ cấu 2014 (%)	Năm 2015 (Người)	Cơ cấu 2015 (%)	Năm 2016 (Người)	Cơ cấu 2016 (%)	So sánh 2015/2014 (%)	So sánh 2016/2015 (%)
Tổng số lao động	162	100,00	165	100,00	169	100,00	+1,85	+2,42
1. Theo giới tính
- Nam	58	35,80	60	36,36	62	36,69	+3,45	+3,33
- Nữ	104	64,20	105	63,64	107	63,31	+0,96	+1,90
2. Theo trình độ
- Đại học & trên ĐH	35	21,60	37	22,42	40	24,85	+5,71	+8,11
- Cao đẳng, trung cấp	53	32,72	55	33,33	58	33,73	+3,77	+5,45
- Lao động phổ thông	74	45,68	73	44,25	71	41,42	-1,36	-2,82

Về thực trạng triển khai CRM, siêu thị đã xây dựng được chương trình thẻ khách hàng (khách hàng thân thiết, khách hàng thành viên), triển khai chương trình khuyến mãi định kỳ xuyên suốt 12 tháng trong năm, thiết lập hệ thống quầy dịch vụ khách hàng giải quyết thắc mắc và khiếu nại. Tuy nhiên, qua phân tích số liệu khảo sát từ 100 nhân viên và 150 khách hàng, khóa luận chỉ rõ những mặt hạn chế: công tác cập nhật và khai thác dữ liệu khách hàng còn mang tính cục bộ, hoạt động tương tác đa kênh chưa đồng bộ, năng lực giải quyết khiếu nại tại chỗ của nhân viên chưa đồng đều, và mức độ cá biệt hóa ưu đãi đối với từng nhóm khách hàng thân thiết vẫn còn thấp.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động CRM tại siêu thị Co.opmart Huế

Dựa trên kết quả phân tích định lượng và đánh giá thực trạng, Chương 3 đề xuất các nhóm giải pháp có tính ứng dụng thực tiễn:

• Nhóm giải pháp về chính sách khách hàng:
  • Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng: Nâng cấp phần mềm quản lý thông tin tập trung, số hóa toàn bộ dữ liệu thẻ thành viên, làm sạch dữ liệu định kỳ và bảo mật thông tin giao dịch cá nhân.
  • Hoàn thiện hoạt động tương tác với khách hàng: Đa dạng hóa các kênh tương tác trực tiếp và điện tử, tối ưu hóa quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại của khách hàng (theo sơ đồ quy trình chuẩn gồm tiếp nhận, phân loại, xác minh, xử lý đền bù và ghi nhận phản hồi).
  • Cá biệt hóa chính sách chăm sóc: Xây dựng các gói quyền lợi và chương trình khuyến mãi chuyên biệt dựa trên hạn mức chi tiêu và tần suất mua sắm của từng phân khúc thẻ khách hàng.
• Nhóm giải pháp về cơ cấu tổ chức nội bộ và nhân lực: Chú trọng công tác đào tạo kỹ năng giao tiếp, ứng xử và nghiệp vụ CRM cho đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp (thu ngân, dịch vụ khách hàng, bảo vệ); hoàn thiện cơ chế chia sẻ thông tin khách hàng giữa các bộ phận chức năng; xây dựng chế độ khen thưởng, tạo động lực gắn liền với mức độ hài lòng của người tiêu dùng.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính của khóa luận:

• Phản ánh chính xác bức tranh nhân sự của Siêu thị Co.opmart Huế giai đoạn 2014 - 2016 với quy mô tăng từ 162 người lên 169 người, trong đó tỷ lệ lao động nữ luôn giữ mức áp đảo trên 63% do đặc thù ngành hàng bán lẻ; tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng trưởng đều đặn từ 21,60% năm 2014 lên 24,85% năm 2016.
• Đo lường và kiểm định thành công mô hình đánh giá CRM hai phía tại một siêu thị bán lẻ cấp tỉnh: kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha) và phân tích nhân tố khám phá (EFA) đã chứng minh tính phù hợp của các nhóm biến quan sát tác động đến hiệu quả CRM nội bộ (con người, hỗ trợ giao dịch, tương tác) và hiệu quả CRM bên ngoài (thương hiệu, sản phẩm/dịch vụ, nhân viên).
• Hệ thống hóa các chương trình khuyến mãi thực tế 12 tháng trong năm và quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng đang vận hành tại đơn vị.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất:

• Khóa luận đưa ra các kiến nghị có tính hệ thống nhằm hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng, nâng cao năng lực ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị dữ liệu giao dịch và chuẩn hóa quy trình tương tác khách hàng.
• Đề xuất giải pháp quản trị nguồn nhân lực nội bộ, chuyển đổi nhận thức của nhân viên bán hàng từ việc phục vụ thuần túy sang tư duy duy trì quan hệ lâu dài với khách hàng.

Đóng góp so với các nghiên cứu đi trước:

• Tác giả tự đánh giá khóa luận đã khắc phục được nhược điểm của nghiên cứu trước (như nghiên cứu của Phan Thị Kiều Mỹ thiếu dữ liệu khảo sát thực tế; nghiên cứu của Trần Hữu Nhân bị nhầm lẫn giữa sự hài lòng dịch vụ thông thường và hiệu quả CRM) bằng cách xây dựng hệ thống thang đo chuyên biệt cho CRM.
• Kế thừa cách tiếp cận đo lường hai chiều (nội bộ và khách hàng) từ nghiên cứu của Nguyễn Thanh Phương Trang tại Ngân hàng VIB để áp dụng thành công vào mô hình siêu thị bán lẻ tổng hợp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự xác định một số hạn chế phát sinh trong quá trình triển khai thực tế:

• Hạn chế về phương pháp chọn mẫu: Do khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng mua sắm và áp lực về mặt thời gian, kinh phí, nghiên cứu phải sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện) cho cả hai nhóm đối tượng. Điều này làm giảm tính đại diện thống kê của mẫu nghiên cứu đối với toàn bộ tổng thể khách hàng của Co.opmart Huế.
• Giới hạn quy mô khảo sát nội bộ: Mặc dù siêu thị có 169 nhân viên, tác giả chỉ tiến hành khảo sát được 100 nhân viên vào các khung giờ nghỉ giải lao, chưa bao quát được toàn diện quan điểm của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian và thời gian: Đề tài chỉ khảo sát tại một điểm bán lẻ duy nhất là Co.opmart Huế trong khoảng thời gian từ tháng 01/2017 đến tháng 04/2017, chưa theo dõi được sự biến động về hành vi khách hàng theo các chu kỳ mua sắm dài hạn hơn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang việc so sánh đối sánh hiệu quả công tác CRM giữa Co.opmart Huế với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn tỉnh như Siêu thị Big C Huế hoặc Siêu thị Thuận Thành.
• Áp dụng các kỹ thuật chọn mẫu xác suất (ngẫu nhiên phân tầng hoặc hệ thống) với quy mô mẫu khách hàng lớn hơn để nâng cao độ chuẩn xác của các ước lượng hồi quy.

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hải Yến là tài liệu học thuật có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị kinh doanh thương mại và Marketing: Cung cấp tài liệu tham khảo hoàn chỉnh về kết cấu của một khóa luận định lượng ứng dụng phần mềm SPSS 20.0; minh họa chi tiết cách tính cỡ mẫu theo phương sai và độ lệch chuẩn thử nghiệm ($n = \frac{Z^2 \cdot \sigma^2}{e^2}$).
• Các nhà nghiên cứu và học viên thực hiện đề tài về CRM bán lẻ: Tham khảo khung phân tích thực nghiệm kế thừa từ mô hình đo lường của Vince Kellen, đặc biệt là cách thức xây dựng đồng thời hai bảng hỏi khảo sát độc lập dành cho nhân viên nội bộ và người tiêu dùng bên ngoài.
• Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp bán lẻ: Tham khảo các bảng thống kê cơ cấu lao động, danh mục chương trình xúc tiến bán hàng theo chu kỳ năm và quy trình các bước tiếp nhận xử lý khiếu nại của khách hàng tại siêu thị thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết nền tảng nào để đo lường hiệu quả công tác CRM?

Tác giả sử dụng mô hình đo lường hiệu quả CRM của Vince Kellen (CRM measurement frameworks, Đại học DePaul, Hoa Kỳ). Khung lý thuyết này chia việc đánh giá CRM thành hai khía cạnh độc lập nhưng bổ trợ lẫn nhau: Đánh giá bên trong (dựa trên năng lực tạo ra sản phẩm/dịch vụ, năng lực cung cấp sản phẩm/dịch vụ) và Đánh giá bên ngoài (dựa trên nhu cầu, thái độ của khách hàng và khả năng thấu hiểu khách hàng).

2. Kích thước mẫu khảo sát khách hàng được xác định bằng công thức nào và kết quả cụ thể ra sao?

Cỡ mẫu khách hàng được xác định theo công thức ước lượng giá trị trung bình: $$n = \frac{Z^2 \cdot \sigma^2}{e^2}$$ Với độ tin cậy 95% ($Z = 1,96$), sai số cho phép $e = 0,05$, và độ lệch chuẩn $\sigma = 0,307$ thu được từ nghiên cứu thử nghiệm trên 30 bảng hỏi. Kết quả tính toán cho ra $n = 144,83$ mẫu (quy tròn 145 mẫu). Tác giả đã quyết định phát ra chính thức 150 bảng câu hỏi nhằm dự phòng các phiếu lỗi hoặc không hợp lệ.

3. Quy mô và cơ cấu lao động tại Siêu thị Co.opmart Huế giai đoạn 2014 - 2016 có đặc điểm gì nổi bật?

Tổng số lao động của siêu thị tăng nhẹ từ 162 người (năm 2014) lên 165 người (năm 2015) và đạt 169 người (năm 2016). Lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo (khoảng 63 - 64%) do phù hợp với tính chất dịch vụ bán lẻ. Trình độ chuyên môn có sự cải thiện rõ rệt: tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng từ 21,60% (35 người năm 2014) lên 24,85% (40 người năm 2016), trong khi tỷ lệ lao động phổ thông giảm dần từ 45,68% xuống còn 41,42%.

4. Bảng câu hỏi khảo sát nhân viên nội bộ được triển khai trên quy mô nào và bằng phương pháp nào?

Tác giả tiến hành phỏng vấn 100 nhân viên trên tổng số 169 nhân sự của siêu thị Co.opmart Huế. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu thuận tiện, thực hiện vào các khung giờ nghỉ trưa và nghỉ tối tại khu ẩm thực tầng 2 của siêu thị, bao quát các vị trí từ phòng marketing dịch vụ, thu ngân, kho đến nhân viên tổ ngành hàng thực phẩm và phi thực phẩm.

5. Mô hình nghiên cứu đề xuất kiểm định những giả thuyết nào về hiệu quả công tác CRM?

Mô hình nghiên cứu kiểm định 6 giả thuyết thông qua hai phương trình hồi quy: nhóm nội bộ gồm giả thuyết $H_1$ (Yếu tố con người), $H_2$ (Công tác hỗ trợ giao dịch) và $H_3$ (Khả năng tương tác với khách hàng) tác động đến hiệu quả CRM bên trong; nhóm bên ngoài gồm giả thuyết $H_4$ (Độ tin cậy thương hiệu), $H_5$ (Độ tin cậy sản phẩm/dịch vụ) và $H_6$ (Nhân viên Co.opmart Huế) tác động đến hiệu quả CRM bên ngoài.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Hải Yến đã giải quyết một cách có hệ thống cả về mặt lý luận và thực tiễn vấn đề quản trị quan hệ khách hàng tại Siêu thị Co.opmart Huế. Bằng việc ứng dụng mô hình đo lường hai chiều của Vince Kellen kết hợp công cụ phân tích thống kê trên SPSS 20.0, nghiên cứu đã lượng hóa được góc nhìn đánh giá của cả nhân viên nội bộ và người tiêu dùng mua sắm trực tiếp. Các số liệu thực nghiệm về cơ cấu nhân sự giai đoạn 2014 - 2016 cùng các giải pháp hoàn thiện cơ sở dữ liệu và quy trình chăm sóc khách hàng cung cấp cơ sở tham khảo có giá trị ứng dụng cho hoạt động bán lẻ siêu thị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1 Tổng quan về khách hàng 1.1 Khái niệm khách hàng Có rất nhiều khái niệm khác nhau về khách hàng Theo quan điểm cổ điển: “ Khách hàng là những người mua sắm sản phẩm hay dịch vụ” Theo quan điểm hiện đại: “Khách hàng là những người mà bạn có quan hệ giao dịch kinh doanh” Theo Philips Kotler (2003): “ Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp” Nói tóm lại, ta có thể hiểu khách hàng là những đối tượng có nhu cầu và có liên quan đến việc mua sắm, sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là người đưa đến cho doanh nghiệp những mong muốn. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải xử lý các mong muốn đó như thế nào để làm lợi cho khách hàng và cả cho chính bản thân công ty để có thể tồn tại và phát triển.2 Phân loại khách hàng Khách hàng của một doanh nghiệp là tập hợp những cá nhân, nhóm người, tổ chức, công ty. có nhu cầu sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu đó.

“ Khách hàng là tổ chức hay cá nhân nhận sản phẩm dịch vụ”- tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:2000. Như vậy nếu dựa vào hành vi mua mà người ta chia làm 2 loại khách hàng: khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Khách hàng tổ chức là những doanh nghiệp, công ty, tổ chức tín dụng,… là những người mua hàng để sử dụng cho các hoạt động của tổ chức. Họ thường có hành vi mua phức tạp và chuyên nghiệp.

Trong quá trình mua của khách hàng tổ chức người mua và người bán thường phụ thuộc khá nhiều vào nhau. Tiến trình mua của khách hàng tổ chức thường phải đúng quy cách, chuẩn mực hơn so với tiến trình mua của người tiêu dùng cuối cùng. SVTH: Nguyễn Thị Hải Yến 12 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Thủy Khách hàng cá nhân là một nhóm người đã, đang hoặc sẽ sử dụng dịch vụ cho mục đích cá nhân. Việc quyết định mua hàng của khách hàng cá nhân thường đơn giản và chủ động hơn khách hàng tổ chức.

Dựa vào khả năng mua hàng người ta phân tích khách hàng thành hai loại Khách hàng hiện tại là những người đang quan hệ mua bán với doanh nghiệp. Đây là nguồn khách hàng cần thiết và có thể giới thiệu nhiều khách hàng tiềm năng khi họ cảm thấy hài lòng Khách hàng tiềm năng là những người thực sự rất cần sản phẩm, muốn sở hữu nó và có khả năng tài chính quyết định mua hàng nhưng chưa mua hàng. Khách hàng hiện tại họ quyết định doanh số cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp trong hiện tại, còn khách hàng tiềm năng quyết định đến khả năng tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp trong tương lai 1.3 Vai trò, tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp Theo Mark Di Somma, một cây bút thường xuyên về đề tài xây dựng nhãn hiệu của tạp chí Branding Strategy Insider khách hàng có thể đóng những vai trò khác nhau trong mối quan hệ đối với doanh nghiệp cũng như các đối thủ cạnh tranh, từ đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo Somma, khách hàng có thể đóng những vai trò sau đây.

Người ủng hộ Những khách hàng này là người rất cởi mở và sẵn sàng ủng hộ tất cả những gì doanh nghiệp làm. Họ thể hiện điều ấy với bạn bè, trên các mạng truyền thông xã hội và trên mạng internet. Dù cho những khách hàng này có mua hàng của doanh nghiệp hay không, họ cũng không thay đổi vị trí của mình là người ủng hộ cho doanh nghiệp thông qua “quảng cáo truyền miệng”. Họ có thể tạo ra hiệu ứng lan tỏa giới thiệu sản phẩm doanh nghiệp đến với bạn bè, đến với những khách hàng tiềm năng.

Họ có thể ủng hộ doanh nghiệp vì những giá trị mà doanh nghiệp đại diện, cách doanh nghiệp đối xử với khách hàng, những hoạt động xã hội mà doanh nghiệp bảo trợ hay vì nhiều lý do khác nữa. Doanh nghiệp nên giữ quan hệ gắn kết với những khách hàng này, công khai cảm ơn họ khi họ ủng hộ những gì doanh nghiệp đã làm hoặc bảo vệ cho một sự thay đổi mà doanh nghiệp đã thực hiện. SVTH: Nguyễn Thị Hải Yến 13 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Thủy Người đối đầu Đó là những khách hàng hoàn toàn đối lập với người ủng hộ. Dưới mắt họ, bất cứ điều gì doanh nghiệp đang làm cũng đều là sai.

Họ có thể bất đồng với lý do tồn tại hay sứ mệnh của doanh nghiệp, không thích những sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp cho thị trường, không tán thành với cách vận hành hay sự ảnh hưởng của doanh nghiệp…Somma cho rằng, doanh nghiệp chắc chắn khó có thể thắng được nhóm khách hàng này và nên cân nhắc kỹ những gì họ nói từ đó có thể tiếp nhận những lời chỉ trích hợp lý và tìm cách thay đổi, hoặc bỏ qua những lời chỉ trích cực đoan không để ảnh hưởng tới doanh nghiệp,… Người quan sát Những khách hàng này chiếm số đông trên thị trường. Họ có thể đọc nhiều tin tức về doanh nghiệp từ các nguồn khác nhau, có thể từng ghé thăm các cửa hàng của doanh nghiệp ở bên ngoài, từng truy cập vào trang web của doanh nghiệp. Nhưng điều đáng nói là họ chỉ dừng lại ở vị trí của một người quan sát mà chưa có phản ứng gì đặc biệt. Nói cách khác, họ đang ở trong quá trình sàng lọc thông tin trong vô số những thông điệp, hình ảnh mà họ nhận biết được từ thị trường.

Trừ khi những người quan sát thấy hay nghe một điều gì đó có thể tác động mạnh đến nhận thức của họ về doanh nghiệp, họ sẽ xem doanh nghiệp cũng tương tự như bao đối thủ cạnh tranh khác. Người nhận xét Trong bối cảnh hiện nay, doanh nghiệp ngày càng bị ảnh hưởng nhiều bởi những lời nhận xét mang tính cá nhân của những khách hàng từng có những trải nghiệm thực tế khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nhận xét của những khách hàng này thường được chia sẻ rộng rãi với những khách hàng khác. Doanh nghiệp cần nghiêm túc tiếp thu và xem xét, phản hồi lại phù hợp những nhận xét của khách hàng dù đó là tích cực hay tiêu cực.

Việc phản hồi kịp thời, tuân thủ các nguyên tắc gắn kết khách hàng lâu dài, sử dụng văn phong lịch sự, nhẹ nhàng pha một chút tính hài hước là doanh nghiệp đã có thể tạo ấn tượng rất tốt, ngay cả đối với những khách hàng khó tính đã đưa ra những nhận xét tiêu cực. SVTH: Nguyễn Thị Hải Yến 14 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Thủy 1.2 Khái quát về quản trị quan hệ khách hàng 1.1 Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management) viết tắt CRM nó bao gồm mọi khía cạnh giao dịch của một tổ chức với khách hàng, bất kể đó là việc bán hàng hay các dịch vụ liên quan. Có rất nhiều định nghĩa hay cách hiểu khác nhau về CRM tùy theo từng quan điểm, từng nghành nghề: Theo Wikipedia: “CRM là một phương pháp giúp các doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc và các vấn đề khác nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Thông qua hệ thống quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu.

Nhờ một công cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sách khách hàng tiềm và lâu năm để đề ra những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý. Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.” Theo tạp chí nhà kinh tế (The Economics): “CRM là một nguyên tắc tổ chức bao gồm sự xác định, thu hút và sử dụng các khách hàng đáng giá nhất nhằm duy trì sự tăng trưởng lợi nhuận”.Reinartz (2006): “CRM là quá trình lựa chọn những khách hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh lời nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa doanh nghiệp với từng khách hàng”. Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về CRM nhưng nói tóm lại ta có thể hiểu một cách đơn giản CRM là một tiến trình tổng quát của việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ khách hàng một cách sinh lời nhất bằng việc cung cấp những giá trị và sự thỏa mãn cao hơn cho khách hàng.2 Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng Đối với Khách hàng: CRM góp phần thúc đẩy mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng được hiểu rõ hơn, được phục vụ chu đáo hơn. Nhờ có CRM, khách hàng cảm thấy rất được quan tâm từ những điều rất nhỏ như: sở thích, nhu cầu, ngày kỷ niệm… SVTH: Nguyễn Thị Hải Yến 15 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Thủy Đối với doanh nghiệp: CRM giúp doanh nghiệp lắng nghe khách hàng của mình nhiều hơn, dễ dàng quản lý tình hình kinh doanh và phát triển của mình trong quá khứ, hiện tại cũng như tương lai; giúp doanh nghiệp quảng bá sản phẩm, thương hiệu một cách nhanh chóng, dễ dàng và ít chi phí nhất.

Đồng thời, CRM là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp quản lý tập trung nguồn tài nguyên của mình, quản lý nhân viên một cách hiệu quả. Đối với nhà quản lý: CRM cung cấp cho nhà quản lý nhiều công cụ hỗ trợ đắc lực, giúp nhà quản lý nhanh chóng thống kê, phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh của doanh nghiệp từ quá khứ, hiện tại và tương lai; phát hiện những khó khăn, rủi ro tiềm ẩn của doanh nghiệp để có thể kịp thời đưa ra được những giải pháp thích hợp cho những vấn đề đó. Đồng thời CRM còn cho phép người quản lý đánh giá được tình hình và hiệu quả làm việc của từng nhân viên cấp dưới. Đối với nhân viên: CRM cho phép nhân viên quản lý một cách hiệu quả thời gian và công việc của mình.

Đồng thời CRM giúp nhân viên nắm rõ thông tin về từng khách hàng của mình để đưa ra phương thức hỗ trợ nhanh chóng, hợp lý, tạo được uy tín đối với khách hàng, giữ chân khách hàng lâu hơn.