Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự phát triển không ngừng của nền kinh tế, nguồn nhân lực được xem là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Công tác đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả lao động, tạo động lực và phát triển nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, các doanh nghiệp sản xuất điện năng như Công ty Cổ phần Za Hưng đang đối mặt với thách thức trong việc xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, khoa học và hiệu quả nhằm nâng cao năng suất lao động và phát triển bền vững.

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần Za Hưng trong giai đoạn 2017-2019, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá này đến năm 2030. Qua khảo sát 155 người lao động và phân tích số liệu về cơ cấu lao động, trình độ chuyên môn, giới tính, độ tuổi, luận văn làm rõ những ưu điểm và hạn chế trong công tác đánh giá hiện tại. Mục tiêu nghiên cứu nhằm nâng cao tính minh bạch, công bằng trong đánh giá, đồng thời sử dụng kết quả đánh giá làm cơ sở cho các quyết định quản trị nhân sự như trả lương, thưởng, đào tạo và phát triển nhân viên.

Nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Za Hưng, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phát triển bền vững trong ngành năng lượng tái tạo. Các chỉ số như tỷ lệ lao động nam chiếm 77,7%, lao động có trình độ trung cấp và nghề tăng từ 6% lên 12,9%, cùng với cơ cấu nhân sự phòng Hành chính – Nhân sự gồm 8 cán bộ có trình độ từ trung cấp đến sau đại học, là cơ sở dữ liệu quan trọng cho việc phân tích và đề xuất giải pháp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nhân lực hiện đại, tập trung vào ba khái niệm chính: công việc, thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc. Công việc được hiểu là tổng hợp các nhiệm vụ và trách nhiệm mà cá nhân hoặc nhóm người phải đảm nhận trong tổ chức. Thực hiện công việc là quá trình sử dụng kiến thức, kỹ năng và công sức để hoàn thành nhiệm vụ. Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động hệ thống, chính thức nhằm so sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, từ đó phản ánh mức độ hoàn thành công việc.

Khung lý thuyết còn bao gồm các nội dung quan trọng như xác định mục tiêu đánh giá, xây dựng tiêu chí đánh giá (định tính và định lượng), lựa chọn phương pháp đánh giá (thang đo đồ họa, phân phối bắt buộc, quản lý bằng mục tiêu, đánh giá 360 độ, phương pháp so sánh), xác định chu kỳ đánh giá, lựa chọn và đào tạo cán bộ đánh giá, tiến hành đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá trong các hoạt động quản trị nhân lực. Ngoài ra, luận văn phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc, bao gồm nhân tố bên trong (mục tiêu tổ chức, quan điểm lãnh đạo, công tác phân tích công việc, đào tạo người đánh giá) và nhân tố bên ngoài (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, chính sách pháp luật).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp phân tích định lượng và định tính. Nguồn dữ liệu chính bao gồm số liệu thống kê từ phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Za Hưng về cơ cấu lao động, trình độ, giới tính, độ tuổi từ năm 2015 đến 2019; kết quả khảo sát điều tra xã hội học với 100 phiếu phát ra, thu về 155 phản hồi hợp lệ từ các bộ phận sản xuất trực tiếp, gián tiếp và phục vụ; các báo cáo, hồ sơ năng lực và tài liệu pháp luật liên quan.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm, đánh giá mức độ đồng thuận của người lao động về các tiêu chí và quy trình đánh giá, đồng thời phân tích các yếu tố ảnh hưởng và hạn chế trong hệ thống đánh giá hiện tại. Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2017-2019 cho thực trạng và đề xuất giải pháp đến năm 2030 nhằm phát triển bền vững.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc chưa được hiểu đầy đủ: Khảo sát 155 người lao động cho thấy chỉ 30,3% nhận thức ĐGTHCV nhằm trả lương, 22,6% hiểu để đánh giá mức độ hoàn thành công việc, trong khi 18,1% và 7,7% lần lượt cho mục tiêu tuyển dụng, đào tạo và thăng tiến. Điều này cho thấy người lao động chưa nắm rõ toàn diện mục tiêu đánh giá, ảnh hưởng đến hiệu quả và sự đồng thuận trong quá trình đánh giá.

  2. Tiêu chí đánh giá đa dạng nhưng chưa đồng bộ: Công ty xây dựng gần 100 tiêu chí định lượng và nhiều tiêu chí định tính, phân chia theo tỷ trọng khác nhau dựa trên mục tiêu và bản mô tả công việc. Tuy nhiên, tiêu chí định tính về năng lực làm việc chỉ áp dụng cho quản lý cấp cao, chưa khuyến khích phát triển toàn diện cho nhân viên. Tỷ trọng tiêu chí định lượng thuận và nghịch được cân đối nhằm phản ánh chính xác hiệu quả công việc.

  3. Phương pháp đánh giá và chu kỳ chưa tối ưu: Công ty áp dụng phương pháp thang đo đồ họa và quản lý bằng mục tiêu nhưng chu kỳ đánh giá chủ yếu theo năm, chưa có đánh giá định kỳ theo tháng hoặc quý để kịp thời điều chỉnh. Điều này làm giảm tính chính xác và động lực hoàn thành công việc của người lao động.

  4. Nhân tố ảnh hưởng chủ yếu từ bên trong: Quan điểm lãnh đạo và công tác phân tích công việc chưa được chú trọng đầy đủ, dẫn đến tiêu chuẩn đánh giá chưa sát thực tế. Công tác đào tạo cán bộ đánh giá còn hạn chế, gây ra các lỗi chủ quan như thiên vị, lỗi thái cực và ảnh hưởng sự kiện gần nhất.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy sự thiếu đồng thuận và hiểu biết về mục tiêu đánh giá trong người lao động là nguyên nhân chính làm giảm hiệu quả của hệ thống ĐGTHCV tại Za Hưng. So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành như Công ty Cổ phần Sông Đà 6 và Tập đoàn Hà Đô, Za Hưng còn thiếu sự chuyên nghiệp trong xây dựng tiêu chí và chu kỳ đánh giá. Ví dụ, Tập đoàn Hà Đô áp dụng chu kỳ 6 tháng/lần với hệ thống điểm số chi tiết và phân loại nhân viên theo 5 cấp độ, giúp tăng tính minh bạch và động lực.

Việc chưa áp dụng rộng rãi các phương pháp đánh giá hiện đại như 360 độ hoặc phân phối bắt buộc cũng làm giảm tính khách quan và toàn diện của đánh giá. Ngoài ra, công tác đào tạo người đánh giá chưa được đầu tư đúng mức dẫn đến các lỗi chủ quan phổ biến, ảnh hưởng đến kết quả và sự tin tưởng của người lao động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ nhận thức mục tiêu đánh giá của người lao động, bảng phân loại tiêu chí định tính và định lượng, cùng biểu đồ đường thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính qua các năm. Những biểu đồ này giúp minh họa rõ nét thực trạng và xu hướng phát triển nguồn nhân lực tại Za Hưng.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc: Tổ chức các buổi làm việc chuyên sâu với sự tham gia của các phòng ban để xây dựng bản mô tả công việc chi tiết, rõ ràng, làm cơ sở xây dựng tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá phù hợp. Thời gian thực hiện: trong 6 tháng đầu năm 2024. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính – Nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn.

  2. Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá đồng bộ và định lượng hóa: Phát triển tiêu chí đánh giá bao gồm cả định tính và định lượng, mở rộng áp dụng tiêu chí năng lực cho toàn bộ nhân viên, không chỉ quản lý cấp cao. Đảm bảo tiêu chí rõ ràng, công khai và có sự đồng thuận cao. Thời gian: hoàn thành trong quý III/2024. Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự.

  3. Áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều và chu kỳ đánh giá linh hoạt: Kết hợp phương pháp đánh giá 360 độ với quản lý bằng mục tiêu, đồng thời thiết lập chu kỳ đánh giá theo tháng cho các bộ phận sản xuất và theo quý cho các bộ phận hỗ trợ để kịp thời điều chỉnh và tạo động lực. Thời gian triển khai: từ quý IV/2024. Chủ thể: Phòng Nhân sự và các trưởng bộ phận.

  4. Đào tạo và nâng cao năng lực cán bộ đánh giá: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng đánh giá, nhận diện và tránh các lỗi chủ quan, đảm bảo tính khách quan và chính xác trong đánh giá. Thời gian: định kỳ hàng năm, bắt đầu từ năm 2024. Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp với chuyên gia đào tạo.

  5. Sử dụng kết quả đánh giá làm cơ sở cho các chính sách nhân sự: Gắn kết chặt chẽ kết quả đánh giá với chính sách trả lương, thưởng, đào tạo, thăng tiến và kỷ luật nhằm tăng động lực và phát triển nguồn nhân lực bền vững. Thời gian: áp dụng từ năm 2025. Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nhân lực, từ đó xây dựng chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

  2. Phòng Hành chính – Nhân sự: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để thiết kế hệ thống đánh giá công việc khoa học, đồng bộ, phù hợp với đặc thù doanh nghiệp sản xuất điện năng.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị nhân lực: Là tài liệu tham khảo quý giá về phương pháp nghiên cứu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp trong lĩnh vực đánh giá thực hiện công việc.

  4. Các doanh nghiệp trong ngành năng lượng và sản xuất: Có thể áp dụng các bài học kinh nghiệm và giải pháp đề xuất để hoàn thiện hệ thống đánh giá, nâng cao năng suất và phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

  1. Đánh giá thực hiện công việc là gì và tại sao quan trọng?
    Đánh giá thực hiện công việc là quá trình hệ thống so sánh kết quả công việc của người lao động với tiêu chuẩn đã đặt ra. Nó giúp doanh nghiệp xác định hiệu quả làm việc, tạo động lực và làm cơ sở cho các quyết định nhân sự như trả lương, thưởng, đào tạo.

  2. Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc gồm những gì?
    Tiêu chí bao gồm định tính (thái độ, phẩm chất) và định lượng (doanh thu, số lượng sản phẩm). Tiêu chí phải rõ ràng, đo lường được và phù hợp với mục tiêu công việc để đảm bảo tính công bằng và chính xác.

  3. Phương pháp đánh giá nào phù hợp cho doanh nghiệp sản xuất điện năng?
    Phương pháp quản lý bằng mục tiêu kết hợp đánh giá 360 độ được khuyến nghị vì giúp tập trung vào kết quả công việc và đánh giá toàn diện từ nhiều góc độ, phù hợp với đặc thù công việc kỹ thuật và sản xuất.

  4. Chu kỳ đánh giá nên được thiết lập như thế nào?
    Chu kỳ đánh giá nên linh hoạt, với các công việc ngắn hạn đánh giá theo tháng hoặc quý để kịp thời điều chỉnh, công việc dài hạn có thể đánh giá theo năm nhằm tiết kiệm nguồn lực và đảm bảo tính chính xác.

  5. Làm thế nào để giảm thiểu lỗi chủ quan trong đánh giá?
    Đào tạo người đánh giá về kỹ năng và kiến thức đánh giá, sử dụng nhiều nguồn đánh giá (tự đánh giá, đồng nghiệp, quản lý), áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều và xây dựng tiêu chí rõ ràng, minh bạch giúp giảm thiểu lỗi chủ quan.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Za Hưng, chỉ ra những hạn chế về nhận thức mục tiêu, tiêu chí đánh giá và phương pháp áp dụng.
  • Đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc, đồng thời khảo sát thực tế với số liệu cụ thể về cơ cấu lao động, trình độ và nhận thức người lao động.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá bao gồm cải tiến tiêu chí, áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều, đào tạo cán bộ đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá trong quản trị nhân lực.
  • Nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực và phát triển bền vững cho Za Hưng trong giai đoạn 2020-2030.
  • Khuyến nghị các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các doanh nghiệp cùng ngành để hoàn thiện hơn nữa hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

Hãy bắt đầu áp dụng các giải pháp này để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực và phát triển bền vững cho doanh nghiệp của bạn!