Luận văn thạc sĩ hoàn thiện chiến lược phát triển tổng công ty xây dựng lũng lô giai đoạn 2016 2020 tầm nhìn 2030

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật nghiên cứu hoàn thiện chiến lược phát triển tổng công ty xây dựng lũng lô giai đoạn 2016 2020 tầm nhìn 2030, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Phạm Văn Thủy
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Anh Tài
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Tổng Công Ty Xây Dựng Lũng Lô Giai Đoạn 2016-2020 Và Tầm Nhìn 2030
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.2. Các nghiên cứu ngoài nước
• 1.3. Các nghiên cứu tại Việt Nam
• 1.4. Một số khái niệm cơ bản
• 1.4.1. Khái niệm cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược
• 1.5. Vai trò của quản trị chiến lược
• 1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp
• 1.7. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp. Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn
• 1.8. Khả năng tài chính
• 1.9. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh
• 1.10. Phản ứng của các đối tượng liên quan
• 1.11. Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai
• 1.12. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược
• 1.13. Các công cụ hoạch định chiến lược
• 1.13.1. Các công cụ truyền thống
• 1.13.2. Hai công cụ cơ bản: Mô hình delta project (DPM) và bản đồ chiến lược (SM)
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Thiết kế nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu
• 2.3. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
• 2.4. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
• 2.5. Phương pháp xử lý số liệu
• 2.6. Phương pháp thống kê mô tả
• 2.7. Phương pháp phân tích thông tin
• 2.8. Phương pháp so sánh
• 2.9. Phương pháp phân tích SWOT
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ
• 3.1. Giới thiệu về Tổng công ty xây dựng Lũng Lô
• 3.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.3. Các sơ đồ về tổ chức – lĩnh vực hoạt động chính
• 3.4. Thực trạng chiến lược của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô
• 3.4.1. Giá trị cốt lõi
• 3.4.2. Đánh giá chiến lược hiện tại của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô. Kết quả khảo sát theo yêu cầu của mô hình Delta project
• 3.4.3. Phân tích theo mô hình SWOT (Strengths - Weaknesses – Opportunities - Threats) cho chiến lược hiện tại của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô
• 3.4.4. Một số kết quả đạt được khi thực hiện chiến lược hiện tại
• 3.4.5. Đánh giá chung
• 3.4.6. Điểm đạt được
• 3.4.7. Điểm tồn tại, hạn chế
• 3.4.8. Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN 2030
• 4.1. Cơ sở đề xuất hoàn thiện chiến lược
• 4.2. Đề xuất nội dung hoàn thiện chiến lược của LCC giai đoạn đến 2020, tầm nhìn đến 2030
• 4.3. Đề xuất chiến lược theo mô hình delta project (DPM) giai đoạn đến năm 2020
• 4.4. Đề xuất chiến lược theo mô hình Bản đồ chiến lược (SM) giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn 2030
• 4.5. Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty xây dựng Lũng Lô giai đoạn 2016-2020, tầm nhìn 2030
• 4.5.1. Đổi mới công nghệ luôn là một giải pháp có tính then chốt
• 4.5.2. Tổ chức hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực của Tổng công ty trong đấu thầu các công trình
• 4.5.3. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty xây dựng Lũng Lô

Tổng công ty xây dựng Lũng Lô được thành lập vào tháng 11 năm 1989, với tên gọi ban đầu là Công ty Khảo sát thiết kế xây dựng Lũng Lô. Qua nhiều năm phát triển, công ty đã khẳng định được vị thế của mình trong ngành xây dựng Việt Nam. Đặc biệt, trong giai đoạn 2016-2020, Tổng công ty đã thực hiện nhiều dự án trọng điểm, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Chiến lược phát triển của công ty không chỉ tập trung vào việc nâng cao năng lực thi công mà còn chú trọng đến việc đổi mới công nghệ và quản lý dự án. Điều này giúp công ty duy trì được sự cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Theo đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là rất cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững cho Tổng công ty trong tương lai.

II. Thực trạng chiến lược phát triển giai đoạn 2016 2020

Trong giai đoạn 2016-2020, Tổng công ty xây dựng Lũng Lô đã triển khai nhiều chiến lược phát triển nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường. Các dự án lớn như đường hầm nhà máy thủy điện Đa My và các công trình giao thông trọng điểm đã được thực hiện thành công. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được, công ty cũng gặp phải nhiều thách thức như áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác và sự biến động của nền kinh tế. Việc phân tích SWOT cho thấy công ty có nhiều điểm mạnh như thương hiệu uy tín và đội ngũ nhân lực chất lượng, nhưng cũng cần khắc phục những điểm yếu như khả năng thích ứng với công nghệ mới. Để phát triển bền vững, công ty cần có những giải pháp hoàn thiện chiến lược phù hợp với bối cảnh hiện tại.

III. Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển đến năm 2020 tầm nhìn 2030

Để hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô đến năm 2020 và tầm nhìn 2030, cần tập trung vào một số giải pháp chính. Đầu tiên, việc đổi mới công nghệ là rất quan trọng, giúp công ty nâng cao năng suất và chất lượng công trình. Thứ hai, tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu và xu hướng mới sẽ giúp công ty có những bước đi đúng đắn trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ. Cuối cùng, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng cần được chú trọng, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong bối cảnh hội nhập. Những giải pháp này không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

IV. Đánh giá và triển khai chiến lược

Việc đánh giá và triển khai chiến lược kinh doanh là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô. Cần có một hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả của các chiến lược đã triển khai, từ đó có những điều chỉnh kịp thời. Các chỉ số đánh giá cần được xác định rõ ràng, bao gồm cả hiệu quả tài chính và sự hài lòng của khách hàng. Hơn nữa, việc xây dựng một chính sách phát triển đồng bộ và linh hoạt sẽ giúp công ty thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường. Từ đó, Tổng công ty có thể phát huy tối đa tiềm năng và khẳng định vị thế của mình trong ngành xây dựng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và xu hướng toàn cầu hóa ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng, đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Từ năm 2011 đến 2014, nền kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng nặng nề bởi lạm phát, mất cân đối ngoại tệ và sự suy thoái chung của ngành xây dựng. Tổng Công ty Xây dựng Lũng Lô (LCC) – một doanh nghiệp kinh tế quốc phòng thuộc Bộ Quốc phòng – đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển với vốn điều lệ 500 tỷ đồng và tổng tài sản đạt khoảng 2.693 tỷ đồng năm 2014. Tuy nhiên, kết quả sản xuất kinh doanh còn nhiều hạn chế, lợi nhuận sau thuế năm 2014 đạt 113 tỷ đồng, chưa tương xứng với vị thế của một tổng công ty lớn.

Luận văn tập trung nghiên cứu hoàn thiện chiến lược phát triển của LCC giai đoạn 2016-2020, tầm nhìn đến năm 2030 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động. Phạm vi nghiên cứu bao gồm các hoạt động xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và các lĩnh vực liên quan trong Bộ Quốc phòng. Nghiên cứu sử dụng số liệu thực tế từ năm 2010 đến 2014, kết hợp phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và đánh giá nội bộ doanh nghiệp. Mục tiêu chính là đề xuất các giải pháp chiến lược phù hợp, khả thi, giúp LCC phát triển bền vững, đóng góp tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Mô hình Delta Project (DPM): Tập trung vào ba định vị chiến lược gồm giải pháp khách hàng, chi phí thấp và khác biệt hóa, đồng thời nhấn mạnh quy trình thích ứng liên tục qua đổi mới, hiệu quả hoạt động và định hướng khách hàng.

• Bản đồ chiến lược (Strategy Map - SM): Công cụ đo lường và kết nối các mục tiêu chiến lược qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bản đồ giúp doanh nghiệp cân bằng các nguồn lực và tạo ra giá trị bền vững.

• Phân tích SWOT: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội bộ kết hợp với cơ hội và thách thức bên ngoài để xây dựng các chiến lược SO, WO, ST, WT phù hợp.

Các khái niệm chính bao gồm chiến lược phát triển, quản trị chiến lược, lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi, và môi trường kinh doanh vĩ mô – vi mô.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chính xác và toàn diện:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, kế hoạch đầu tư, khảo sát thị trường của LCC giai đoạn 2010-2014; tài liệu lý luận về quản trị chiến lược; các văn bản pháp luật liên quan như Luật Doanh nghiệp, Luật Đấu thầu sửa đổi 2014.

• Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi với 25 phiếu điều tra, phỏng vấn sâu 5 cán bộ lãnh đạo và chuyên gia trong và ngoài tổng công ty.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter cho môi trường vi mô, kết hợp phân tích SWOT, mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược để đánh giá thực trạng và đề xuất chiến lược.

• Xử lý số liệu: Áp dụng thống kê mô tả, phân tổ, so sánh qua các giai đoạn bằng phần mềm Excel; trình bày dữ liệu qua bảng biểu và biểu đồ hình cột nhằm minh họa rõ ràng các xu hướng và kết quả.

• Timeline nghiên cứu: Từ tháng 3/2015 đến tháng 6/2015, trong đó thu thập tài liệu thứ cấp từ tháng 3 đến tháng 5, khảo sát và phỏng vấn từ tháng 4 đến tháng 6.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Nguồn lực tài chính và nhân lực: Tổng tài sản LCC năm 2014 đạt 2.693 tỷ đồng, doanh thu 2.006 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 113 tỷ đồng, tăng trưởng lợi nhuận qua các năm nhưng chưa cao so với quy mô. Đội ngũ nhân sự gồm 957 cán bộ kỹ thuật, 152 cán bộ quản lý kinh tế, 7.612 công nhân kỹ thuật, được đào tạo bài bản và thường xuyên nâng cao trình độ.

2. Trang thiết bị và công nghệ: LCC sở hữu hơn 1.200 thiết bị thi công chính, bao gồm máy đào, máy xúc, máy ủi, máy san, máy khoan đá và thiết bị thủy với công nghệ đa dạng từ Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Liên Xô và châu Âu. Tuy nhiên, một số thiết bị đã cũ, cần đổi mới để nâng cao hiệu quả thi công.

3. Chiến lược hiện tại: LCC tập trung phát triển các lĩnh vực xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, công trình ngầm, sân bay, cảng sông và cảng biển. Chiến lược hướng tới củng cố vị thế doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng quốc phòng, với giá trị cốt lõi là năng động, chuyên nghiệp, hiệu quả và bền vững.

4. Môi trường bên ngoài: Chính trị ổn định, chính sách hỗ trợ doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện, tuy nhiên ngân sách nhà nước siết chặt đầu tư xây dựng cơ bản. Kinh tế Việt Nam có dấu hiệu phục hồi, hội nhập sâu rộng với các hiệp định thương mại tự do như TPP, FTA với EU, tạo cơ hội mở rộng thị trường.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy LCC có nền tảng tài chính và nguồn nhân lực tương đối vững chắc, nhưng hiệu quả kinh doanh chưa tương xứng với quy mô và tiềm năng. Việc sở hữu đa dạng thiết bị thi công là lợi thế cạnh tranh, song cần đầu tư đổi mới công nghệ để nâng cao năng suất và chất lượng công trình. Chiến lược hiện tại của LCC đã xác định rõ tầm nhìn và giá trị cốt lõi, tuy nhiên còn tồn tại hạn chế trong việc thích ứng nhanh với biến động thị trường và áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Phân tích SWOT cho thấy LCC có nhiều điểm mạnh như thương hiệu uy tín, đội ngũ kỹ thuật chuyên môn cao, nhưng cũng đối mặt với điểm yếu về công nghệ lạc hậu và quản lý chưa tối ưu. Cơ hội từ môi trường kinh tế vĩ mô thuận lợi và các hiệp định thương mại mở rộng thị trường, trong khi thách thức đến từ cạnh tranh trong ngành xây dựng và hạn chế về nguồn vốn đầu tư.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành xây dựng quốc phòng và doanh nghiệp lớn cho thấy, việc áp dụng mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược giúp LCC xây dựng chiến lược linh hoạt, cân bằng giữa chi phí, chất lượng và khách hàng. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, bảng phân tích SWOT chi tiết và sơ đồ bản đồ chiến lược minh họa các mục tiêu và giải pháp.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đổi mới công nghệ thi công: Đầu tư nâng cấp, thay thế thiết bị cũ bằng công nghệ hiện đại nhằm tăng năng suất, giảm chi phí và nâng cao chất lượng công trình. Mục tiêu tăng hiệu quả thi công 15-20% trong giai đoạn 2016-2020. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo LCC phối hợp với phòng kỹ thuật và đầu tư.

2. Tăng cường nghiên cứu thị trường và năng lực đấu thầu: Tổ chức bộ phận chuyên trách nghiên cứu nhu cầu thị trường, phân tích đối thủ và nâng cao năng lực tham gia đấu thầu các dự án trọng điểm. Mục tiêu tăng tỷ lệ trúng thầu lên 25% trong 3 năm tới. Chủ thể: Phòng thị trường và kinh doanh.

3. Hoàn thiện cơ chế tổ chức và quản lý: Cải tiến quy trình quản lý dự án, tăng cường kiểm soát chất lượng và chi phí, áp dụng hệ thống quản trị hiện đại. Mục tiêu giảm chi phí quản lý 10% và nâng cao hiệu quả hoạt động. Chủ thể: Ban quản lý dự án và phòng hành chính nhân sự.

4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng kỹ thuật, quản lý và đổi mới sáng tạo cho cán bộ công nhân viên. Mục tiêu nâng cao trình độ chuyên môn, tăng tỷ lệ nhân sự có chứng chỉ chuyên ngành lên 30% trong 5 năm. Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp với các trung tâm đào tạo.

5. Xây dựng chiến lược phát triển bền vững: Áp dụng mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược để xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn, cân bằng giữa tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi. Mục tiêu đạt lợi thế cạnh tranh bền vững đến năm 2030. Chủ thể: Hội đồng quản trị và ban chiến lược.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp xây dựng: Giúp hiểu rõ về xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển trong bối cảnh cạnh tranh và biến động kinh tế, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và điều hành.

2. Chuyên gia tư vấn chiến lược và quản lý: Cung cấp cơ sở lý luận và phương pháp phân tích thực tiễn, hỗ trợ tư vấn xây dựng chiến lược phù hợp cho các doanh nghiệp trong ngành xây dựng và quốc phòng.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng các mô hình quản trị chiến lược hiện đại trong doanh nghiệp thực tế, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và Bộ Quốc phòng: Hỗ trợ đánh giá hiệu quả hoạt động và định hướng phát triển các doanh nghiệp quốc phòng, góp phần hoạch định chính sách phát triển ngành xây dựng quốc phòng.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược phát triển của LCC có điểm gì nổi bật?
   LCC tập trung vào phát triển bền vững với tầm nhìn trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng và quốc phòng, dựa trên giá trị cốt lõi năng động, chuyên nghiệp, hiệu quả và bền vững.

2. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Luận văn kết hợp phương pháp định tính và định lượng, sử dụng mô hình PEST, 5 lực lượng cạnh tranh, phân tích SWOT, mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược để đánh giá và đề xuất chiến lược.

3. LCC đang đối mặt với những thách thức nào?
   Thách thức chính gồm áp lực cạnh tranh trong ngành xây dựng, công nghệ thi công lạc hậu, hạn chế về nguồn vốn đầu tư và sự biến động của môi trường kinh tế vĩ mô.

4. Giải pháp đổi mới công nghệ được đề xuất như thế nào?
   Đề xuất đầu tư nâng cấp thiết bị thi công hiện đại, áp dụng công nghệ mới nhằm tăng năng suất và chất lượng, giảm chi phí vận hành, dự kiến nâng cao hiệu quả thi công 15-20% trong giai đoạn 2016-2020.

5. Làm thế nào để LCC nâng cao năng lực cạnh tranh?
   Bằng cách hoàn thiện chiến lược phát triển dựa trên mô hình Delta Project, tăng cường nghiên cứu thị trường, cải tiến quản lý, đào tạo nhân lực và đổi mới công nghệ, LCC sẽ tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Kết luận

• Luận văn đã đánh giá toàn diện thực trạng chiến lược phát triển của Tổng Công ty Xây dựng Lũng Lô giai đoạn 2010-2014, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội, thách thức trong môi trường kinh doanh.
• Áp dụng các mô hình quản trị chiến lược hiện đại như Delta Project và bản đồ chiến lược giúp xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp, cân bằng các nguồn lực và mục tiêu.
• Đề xuất các giải pháp đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực đấu thầu, cải tiến quản lý và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh.
• Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng đối với LCC và các doanh nghiệp xây dựng trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh toàn cầu.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường.

Kêu gọi hành động: Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan của Tổng Công ty Xây dựng Lũng Lô cần nhanh chóng áp dụng các giải pháp hoàn thiện chiến lược để đảm bảo sự phát triển bền vững và vị thế dẫn đầu trong ngành xây dựng quốc phòng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược, quản trị chiến lược doanh nghiệp. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược phát triển tại Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô. Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện Chiến lược phát triển tại Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô giai đoạn 2016- 2020, tầm nhìn 2030.

5 z CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1. Các nghiên cứu ngoài nước Từ xa xƣa ,việc áp dụng các chiến lƣợc đã đƣợc dùng trong lĩnh vực quân sự. Năm 500 TCN: Số đông học giả cho rằng có thể lấy mốc khởi điểm của các nguyên lý QTCL từ cuốn “Nghệ thuật chiến tranh” của Tôn Tử ra đời giữa bối cảnh chiến tranh liên miên thời Xuân Thu Chiến Quốc ở Trung Quốc cổ đại.

Dƣới thời Alexander (năm 330 trƣớc công nguyên), con ngƣời đã có kỹ năng khai thác các lực lƣợng và tạo dựng hệ thống để thống trị toàn cục. Lúc bấy giờ con ngƣời đã đƣa ra các luận điểm cơ bản nhƣ luận điểm cho rằng có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu có thể dẫn dắt thể trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Năm 1800: Chiến thuật và chiến lƣợc đƣợc đúc kết và phát triển bởi nhà chiến lƣợc phƣơng Tây – Carl von Clausewitz – ứng dụng trong hoạt động chiến tranh. Từ năm 1920-1950: “Lập kế hoạch chiến lƣợc” là nội dung nổi bật của thời kỳ này.

Nhân vật tiêu biểu là Alfred Sloan của hãng General Motors (Mỹ) nhấn mạnh vào hai yếu tố sức mạnh và nhƣợc điểm trong quá trình xây dựng các kế hoạch có tính chiến lƣợc. Nhƣ vậy, quá trình nhận thức thì đã bắt đầu từ lâu, có cả ngàn năm lịch sử, nhƣng bản thân lĩnh vực độc lập về QTCL thì đƣợc xem là ra đời khoảng 6 z thập niên 1950. Những bộ óc tiên phong trong lĩnh vực này phải kể đến Igor Ansoff, Alfred Chandler, Peter Drucker, Philip Selznick… Selznick đƣợc coi là cha đẻ của phân tích SWOT ngày nay. Năm 1962, Chanler – một nhà khởi xƣớng và phát triển về quản lý chiến lƣợc – định nghĩa: Chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của tổ chức, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các muc tiêu này.

Chandler đề cao vai trò của hoạt động điều phối quản trị nằm trong khuôn khổ chiến lƣợc tổng thể, trong đó sợi dây kết nối quá trình tƣơng tác các bộ phận chức năng chính là dòng chảy thông tin. Chandler chỉ ra rằng, chính nhu cầu phải có và triển khai chiến lƣợc dài hạn đƣợc điều phối nghiêm cẩn đã tạo ra nhu cầu tổ chức một công ty có cấu trúc đa dạng, có hƣớng đi và có trọng điểm tập trung: “Cấu trúc bám theo chiến lƣợc” là quan điểm nổi bật của Chandler. Ansoff tiếp tục phát triển nhận thức hƣớng tới thị trƣờng, và đặt ra hàng loạt thuật ngữ quan trọng sử dụng rộng rãi ngày nay nhƣ: xâm nhập thị trƣờng, phát triển sản phẩm, phát triển thị trƣờng, tích hợp ngang và dọc, đa dạng hóa hỗn hợp sản phẩm. Sau đó ông còn tiếp tục đƣa ra một loại hình phân tích gọi là “phân tích độ chênh” để trình bày rõ khoảng cách giữa thực tế và các mục tiêu đặt ra, tiến tới cái ông gọi là “Hành động nhằm làm giảm độ chênh” Dựa trên những nền tảng hiểu biết này, tới thập niên 1960 nhiều công ty lớn đã chủ trƣơng cho ra đời các bộ phận chức năng riêng gọi là “quy hoạch chiến lƣợc” nhằm kết hợp hai quá trình lớn là thiết lập và triển khai chiến lƣợc.

Trong định nghĩa chiến lƣợc với 5 chữ P của mình, Mintzberg (1995) khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lƣợc nhƣ sau: Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán. 7 z Mô thức (Partenrn): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định. Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó. Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.

Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ. Vào năm 1998, Mintzberg phát triển 5 loại chiến lƣợc này thành 10 trƣờng phái rồi lại nhóm thành 3 phạm trù lớn. Thứ nhất là phạm trù chiến lƣợc “chuẩn tắc”, bao gồm các trƣờng phái: thiết kế và nhận diện phi chính thức, hoạch định chuẩn mực, và định vị phân tích. Nhóm thứ hai bao gồm 6 trƣờng phái tập trung vào “cách thức” thực hiện QTCL, thay vì nỗ lực chỉ ra thế nào là vị thế và kế hoạch tối ƣu.

6 trƣờng phái của nhóm phạm trù thứ hai là: khởi nghiệp, có tầm nhìn, dựa vào hiểu biết, học hỏi,thích ứng, lựa theo tình huống, thƣơng thuyết, văn hóa doanh nghiệp và môi trƣờng kinh doanh. Nhóm thứ ba bao gồm chỉ một trƣờng phái duy nhất: trƣờng phái phép biến đổi (hoặc còn gọi là chiến lƣợc cấu hình). Nói thêm về trƣờng phái cuối này, đây là sự hỗn hợp của các trƣờng phái khác đƣợc tái lập dựa trên quan điểm phân đoạn và chu kỳ sống của tổ chức. Sau đó, năm 1999 Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vị của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Thế kỷ XXI là giai đoạn mới, tốc độ toàn cầu hóa gia tăng nhanh. QTCL ngày càng chịu áp lực và thách thức của các quá trình toàn cầu hóa đa dạng và phức tạp. Tác giả Will Mulcaster lập luận rằng trong khi phần lớn nỗ lực 8 z nghiên cứu đƣợc dành cho việc tạo ra các chiến lƣợc thay thế, rất ít công trình đề cập đến yếu tố tác động đến chất lƣợng của quá trình ra quyết định chiến lƣợc, cũng nhƣ hiệu quả của chiến lƣợc đƣợc thực thi. Thế kỷ XXI cho thấy lĩnh vực QTCL đã thừa kế một hệ thống tri thức và hiểu biết dày dặn, phong phú và “cấu trúc” càng lúc càng phức tạp.

Việc trình bày hệ thống hóa hệ thống này ngày nay gần nhƣ là việc bất khả thi, cho dù tốn cả ngàn trang giấy và hàng tá bộ óc nghiên cứu bài bản. Tuy vậy, nhiệm vụ của phần cuối này vẫn phải chỉ ra các xu hƣớng, và trọng tâm, đối với phát triển nhận thức và ứng dụng các kiến thức, phƣơng pháp phân tích, sử dụng công năng của QTCL trong một bối cảnh độ phức tạp gia tăng toàn cầu. Giữa năm 2013, một bộ sách 3 tập do Timothy J Wilkinson và Vijay R. Kannan chủ biên (“editors”) ra đời giúp phục vụ nhu cầu này của thế giới doanh nghiệp, có tựa chung cho cả 3 tập là Quản trị chiến lược trong thế kỷ 21, do NXB uy tín Praeger ấn hành, với tổng độ dày lên tới xấp xỉ 900 trang, với sự đóng góp của hơn 50 tác giả.

Bộ tài liệu quan trọng này gồm 3 cuốn theo chủ đề: Tập 1 – Môi trƣờng vận hành; Tập 2 – Chiến lƣợc doanh nghiệp; và, Tập 3 – Các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc. Đây có thể là căn cứ tốt để ta kiểm đếm vốn liếng về hiểu biết QTCL cho tới giờ và định hình cách hiểu xu hƣớng và phƣơng thức ứng dụng trong tƣơng lai, nhằm đạt mục tiêu điều chỉnh hoặc tái thiết hệ thống thực hành QTCL tại các doanh nghiệp, bất kể nƣớc giàu hay nƣớc đang phát triển. Các nghiên cứu tại Việt Nam Ở Việt Nam, QTCL vẫn còn tƣơng đối mới mẻ, mới chỉ xuất hiện trong vòng 20 năm trở lại đây. Các nhà quân sự thƣờng xây dựng các chiến lƣợc chiến đấu để giành lợi thế với đối phƣơng.

Họ cố gắng tìm hiểu những điểm mạnh – điểm yếu cũng 9 z nhƣ xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình trong mối tƣơng quan với đối phƣơng và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu của đối phƣơng, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi. Thực tế cho thấy, nếu ngƣời chỉ huy quân đội không phân tích cụ thể các yếu tố cơ bản để vạch ra chiến lƣợc tấn công hay phòng thủ thì sẽ gặp sự thất bại trên chiến trƣờng, nếu có thành công thì chỉ là sự may mắn ngẫu nhiên. Luận điểm cơ bản của chiến lƣợc là một bên đối phƣơng có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình (Theo tác giả Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Quản Trị chiến lƣợc năm 2007). “ Chiến lƣợc là một kế hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hƣớng dài hạn cho hoạt động của tổ chức” ( theo Phan Huy Đƣờng (chủ biên) – Quản lí công – NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, năm 2014) Tối thiểu có ba mức chiến lƣợc cần đƣợc nhận diện: chiến lƣợc cấp công ty; chiến lƣợc cấp kinh doanh và các chiến lƣợc chức năng.

Chiến lƣợc cấp công ty hƣớng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc chức năng (hay chiến lƣợc hoạt động) là các chiến lƣợc giúp cho các chiến lƣợc cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phƣơng diện các nguồn lực, các quá trình, con ngƣời và các kỹ năng cần thiết. Theo tác giả Lê Thị Thu Thủy- Đại Học Ngoại Thƣơng, Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai, hoạch địnhn các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc mục tiêu trong hiện tại và tƣơng lai.