phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chƣơng nhƣ sau: 3 Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận cơ bản về chiến lƣợc phát triển và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Đánh giá chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Dung dịch khoan Dầu khí Chƣơng 4: Đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Dung dịch khoan Dầu khí đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035 4 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Chandler, (1962), “Chiến lược và cấu trúc”. Nghiên cứu của Chandler chủ yếu đề cập đến cách thức mà các công ty lớn phát triển các cấu trúc quản trị mới để đối phó với sự tăng trƣởng, và cách thức thay đổi chiến lƣợc dẫn đến thay đổi cấu trúc. Quan niệm nổi tiếng của Chandler là “nếu cấu trúc không phù hợp với chiến lƣợc, các kết cục sẽ không hiệu quả”.
Chandler xem chiến lƣợc nhƣ “xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, chấp nhận một loạt cách hành động, và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu”. Theo quan điểm của ông, cấu trúc là “bản thiết kể của tổ chức thông qua đó quản lý doanh nghiệp”. Các thay đổi môi trƣờng bên ngoài, chẳng hạn nhƣ cải tiến công nghệ, có thể phát sinh nhiều cơ hội và nhu cầu hơn. Nhƣ vậy, chiến lƣợc công ty cần phải thay đổi nhƣ là sự đáp ứng với các thay đổi môi trƣờng.
Kết quả là, chiến lƣợc mới cần các cấu trúc mới để thực hiện. Chandler quan sát các công ty lớn ở Mỹ và thấy rằng các công ty đã phải thay đổi từ tổ chức theo chức năng cứng nhắc sang cấu trúc bộ phận ít cứng nhắc hơn khi nó phải mở rộng phổ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đó, Chandler lý giải sự ra đời của cấu trúc bộ phận trong bối cảnh lịch sử của nó. Kiểu tổ chức này giúp các nhà quản trị điều hành thoát khỏi trách nhiệm theo hoạt động và cho họ thời gian, thông tin và cam kết tập trung vào đánh giá và hoạch định dài hạn.
Ansoff, (1965), “Chiến lược công ty” 5 Ansoff cũng tập trung vào công tác hoạch định. Ansoff chuyển hóa việc hoạch định chiến lƣợc từ các nguyên tắc cơ bản áp dụng trong một số doanh nghiệp thành một lý thuyết đƣợc chính thức hóa cao độ. Ý tƣởng chủ đạo trong cách tiếp cận của ông với hoạch định là phân tích độ lệch. Ansoff cũng đƣa ra các khái niệm mới có tính lý thuyết nhƣ thuyết không hiểu biết từng phần, chiến lƣợc kinh doanh, diện mạo của khả năng và năng lực, sự cộng hƣởng.
Ansoff xem chiến lƣợc nhƣ “mạch kết nối chung” giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trƣờng sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trƣờng – sản phẩm. véc tơ tăng trƣởng (các thay đổi mà doanh nghiệp thực hiện trên phạm vị sản phẩm – thị trƣờng), lợi thế cạnh tranh và sự cộng hƣởng. Andrews và các cộng sự ở trƣờng kinh doanh Harvard trong cuốn giáo trình “ chính sách kinh doanh” Trên quan điểm cho rằng giám đốc điều hành, ngƣời chịu trách nhiệm toàn bộ về doanh nghiệp, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ là “hệ thống của các mục tiêu, mục đích, các chính sách căn bản và các kế hoạch để đạt đƣợc các mục tiêu này, đƣợc tuyên bố dƣới dạng xác định hoạt động kinh doanh mà công ty tham gia, hay thể loại mà công ty muốn trở thành”. Theo quan điểm của họ, chính sách kinh doanh có hai khía cạnh riêng biệt nhƣng có quan hệ với nhau.
Các khía cạnh này bao gồm xây dựng và thực hiện. Xây dựng chiến lƣợc là nhận diện và điều hòa bốn bộ phận chiến lƣợc: Cơ hội thị trƣờng; năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp; khát vọng và giá trị cá nhân của nhà quản trị; các nghĩa vụ đối với các nhóm xã hội khác ngoài cổ đông. Sau khi xây dựng, việc thực thi đối phó với cách thức di chuyển các nguồn lực để hoàn thành chiến lƣợc và yêu cầu về cơ cấu tổ chức, hệ thống khuyến khích, kiểm soát và lãnh đạo thích hợp. Porter ME đã trình bày một cách rõ ràng về mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh.
Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác biệt trong một ngành. Năm lực lƣợng cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lƣợc cạnh tranh. Theo Porter có thể phát triển ba chiến lƣợc đƣợc coi là những chiến lƣợc chung, đó là dẫn đầu về chi phí, khác biệt và tập trung. Porter cũng cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải đi theo một trong các chiến lƣợc này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn.
Williamson, OE (1991) „Strategizing, economizing, and economic organization‟ Strategic Management Journal 12: 75-94 Williamson phát triển kinh tế học chi phí giao dịch dựa trên nền tảng cơ bản là hai phƣơng án cơ chế nổi trội để quản trị chi phí giao dịch đó là: Thi trƣờng và thứ bậc. Khi hệ thống giá không có thông tin đúng hệ thông thứ bậc trở thành phƣơng pháp tuyệt với để quản lý chi phí giao dịch cấp công ty. Kết quả hữu hiệu chính là cực tiểu hóa chi phí giao dịch. Ông cũng cho rằng, do sự tách rời quyền sở hữu và kiểm soát trong các công ty hiện đại nên có sự bất đồng về lợi ích giữa các cổ đông (chủ) và các nhà quản trị (đại diện).
Do bản chất con ngƣời là có lý trí một cách hạn chế, các nhà quản trị cơ hội và tƣ lợi muốn tìm cách để cực đại hóa lợi ích của mình, thậm chí làm tổn hại lợi ích của các cổ đông. Hamel & Prahalad, “Các khả năng động lực” Tác giả phổ biến các quan niệm nhƣ “năng lực cốt lõi” và “ý định chiến lƣợc”. Tác giả xem xét quản trị chiến lƣợc nhƣ một quá trình học 7 tập chung, hƣớng đến việc phát triển và khai thác các năng lực gây khác biệt mà khó có thể bắt chƣớc. Các năng lực cốt lõi này là nguồn lợi thế cạnh tranh.
Các nhà quản trị cần phải xem xét các hoạt động kinh doanh của họ nhƣ là một danh mục của các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau. Năng lực cốt lõi là kết quả của “quá trình học tập tập thể của tổ chức đặt biệt là các cách thức kết hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp các dòng công nghệ”. “Các năng lực cốt lõi là chất kết dính có thể kết nối các hoạt động kinh doanh hiện hữu. Nó cũng là động lực cho sự phát triển các hoạt động kinh doanh mới.Gerber,, dịch giả Phương Thúy “Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả” "Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả" , Gerber chỉ ra một thực tế là hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ đều xuất phát từ các nhà chuyên môn: kỹ sƣ, lập trình viên, kế toán.
họ làm rất tốt công việc chuyên môn, vì vậy họ tin rằng nếu thành lập doanh nghiệp riêng, họ sẽ có cơ hội tự do làm công việc yêu thích và kiếm đƣợc nhiều tiền hơn. Nhƣng khi thành lập doanh nghiệp, các nhà chuyên môn thƣờng có khuynh hƣớng tiếp tục làm những gì họ giỏi và phớt lờ các yếu tố quan trọng khác của kinh doanh. Thiếu mục tiêu nên quá tải, kiệt sức và cuối cùng phá sản. Thay vì sở hữu doanh nghiệp, họ chỉ sở hữu công việc.
Thực ra, vai trò doanh nghiệp hoàn toàn khác: họ cần tạo dựng một doanh nghiệp hoạt động độc lập với bản thân. Chủ doanh nghiệp phải hình dung ra sao, cần hoạch định các chiến lƣợc nào về nhân sự, marketing, quản lý. Dần dần, chủ doanh nghiệp phải kiểm tra, đánh giá và thiết lập hệ thống văn bản cho từng vị trí để thay thế mình khi học không có mặt tại 8 doanh nghiệp. Nếu thực hiện tốt những điều trên, doanh nghiệp của bạn sẽ trở thành một "sân chơi", trong đó mọi ngƣời đều tìm đựơc vị trí phù hợp cho mình để phát huy tốt nhất năng lực và sở trƣờng của bản thân.
Hoàng Văn Hải, (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Quốc Gia Hà Nội. Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh biến động và có tính toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp không thể có đƣợc sự thành công lâu dài nếu nhƣ không có chiến lƣợc đúng đắn. Đặc điểm kinh tế, xã hội và văn hoá của Việt Nam đòi hỏi cách tiếp cận có tính đặc thù về quản trị chiến lƣợc. Vì vậy, trong khi các chiến lƣợc gia phƣơng Tây chủ yếu chọn cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh để hình thành và triển khai chiến lƣợc thì các doanh nghiệp Việt Nam nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy yếu thắng mạnh”; “dĩ đoản chế trƣờng”, “lấy nhu thắng cƣơng”… Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, các nhà quản trị nên tìm kiếm giải pháp chiến lƣợc khôn ngoan và sắc sảo để có đƣợc sự thành công bền vững cho các doanh nghiệp kinh doanh cũng nhƣ đem tới phƣơng pháp tiếp cận toàn diện về quản trị kinh doanh.
Khái niệm, vai trò của chiến lƣợc phát triển 1. Khái niệm chiến lược và chiến lược phát triển Khái niệm chiến lƣợc có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tƣớng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh” nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tƣớng lĩnh.
Đến khoảng năm 330 trƣớc công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế, chiến lƣợc dùng để chỉ kỹ năng 9 quản trị để khai thác các lực lƣợng để đè bẹp đối phƣơng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài ngƣời, rất nhiều các nhà lý luận quân sự nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lƣợc trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lƣợc là một bên đối phƣơng có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.