Luận văn: Chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty Truyền tải Điện 1 giai đoạn 2016-2020

Luận văn về xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty Truyền tải điện 1 giai đoạn 2016-2020. Nghiên cứu về quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp.

• Tác giả: Tô Thế Cường
• Người hướng dẫn: Ts. Đỗ Tiến Long
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Công Nghệ Và Phát Triển Doanh Nghiệp
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Sản Xuất Cho Công Ty Truyền Tải Điện 1 Giai Đoạn 2016 – 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tầm nhìn chiến lược phát triển sản xuất công ty truyền tải điện

Chiến lược phát triển sản xuất công ty truyền tải điện là một kế hoạch tổng thể, dài hạn, định hướng cho mọi hoạt động nhằm đảm bảo vận hành hệ thống điện an toàn, liên tục và ổn định. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, nhu cầu về điện năng ngày càng gia tăng, việc xây dựng một chiến lược hiệu quả trở thành yếu tố sống còn. Mục tiêu không chỉ là đáp ứng đủ nhu cầu phụ tải mà còn phải hướng tới phát triển bền vững ngành điện, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia. Một chiến lược bài bản giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu, phân bổ nguồn lực hợp lý, và chủ động đối phó với những biến động của môi trường kinh doanh. Theo nghiên cứu của Tô Thế Cường (2017), việc thiếu một chiến lược sản xuất dài hạn là một trong những hạn chế lớn của Công ty Truyền tải Điện 1 (PTC1) giai đoạn trước, dẫn đến mô hình tổ chức chưa được tối ưu. Do đó, việc xây dựng chiến lược không chỉ là nhiệm vụ của ban lãnh đạo mà còn cần sự đồng thuận của toàn bộ tổ chức, từ khâu đầu tư xây dựng lưới điện đến quản lý vận hành hệ thống điện. Chiến lược này phải tích hợp các yếu tố về công nghệ, tài chính, nhân lực và tuân thủ các quy định pháp luật, đặc biệt là các định hướng trong Quy hoạch điện VIII. Việc này đảm bảo công ty không chỉ phát triển mạnh mẽ trong hiện tại mà còn tạo ra nền tảng vững chắc cho tương lai, sẵn sàng cho quá trình hội nhập và cạnh tranh.

1.1. Vai trò của chiến lược trong đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia

Chiến lược phát triển sản xuất của các công ty truyền tải điện đóng vai trò trụ cột trong việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia. Hệ thống truyền tải điện được ví như “mạch máu” của nền kinh tế, vận chuyển điện năng từ các nhà máy sản xuất đến nơi tiêu thụ. Bất kỳ sự gián đoạn nào trên hệ thống này đều có thể gây ra những thiệt hại kinh tế - xã hội to lớn. Một chiến lược rõ ràng giúp xác định các dự án đầu tư xây dựng lưới điện trọng điểm, ưu tiên nâng cấp các đường dây và trạm biến áp quá tải, đồng thời dự phòng các kịch bản sự cố. Chiến lược này cũng định hướng việc áp dụng công nghệ để giám sát và điều khiển hệ thống từ xa, tăng cường khả năng chống chịu trước các mối đe dọa từ thiên tai hay an ninh mạng. Hơn nữa, chiến lược còn giúp hài hòa giữa phát triển lưới điện và bảo vệ môi trường, hướng tới phát triển bền vững ngành điện.

1.2. Sự phù hợp với định hướng Quy hoạch điện VIII của quốc gia

Quy hoạch điện VIII đặt ra những mục tiêu tham vọng về chuyển dịch năng lượng, ưu tiên phát triển năng lượng tái tạo và giảm phát thải carbon. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các công ty truyền tải điện phải có một chiến lược phát triển sản xuất tương thích. Chiến lược này cần tập trung vào việc hiện đại hóa lưới điện truyền tải để có khả năng tiếp nhận và tích hợp các nguồn năng lượng biến đổi như điện gió, điện mặt trời. Cần có kế hoạch nâng cao năng lực truyền tải liên vùng, xây dựng các hệ thống lưu trữ năng lượng và phát triển lưới điện thông minh. Sự đồng bộ giữa chiến lược của doanh nghiệp và quy hoạch quốc gia sẽ giúp tận dụng tối đa nguồn lực đầu tư, tránh lãng phí và đảm bảo hệ thống điện quốc gia phát triển một cách cân bằng, hiệu quả và bền vững.

II. Top 3 thách thức lớn trong phát triển sản xuất công ty điện

Hoạt động phát triển sản xuất trong lĩnh vực truyền tải điện phải đối mặt với nhiều thách thức mang tính hệ thống và đặc thù. Thứ nhất, yêu cầu về vốn đầu tư cho việc đầu tư xây dựng lưới điện và hiện đại hóa là cực kỳ lớn, trong khi khả năng huy động vốn còn hạn chế. Các dự án lưới điện thường có quy mô lớn, thời gian thu hồi vốn dài, tiềm ẩn nhiều rủi ro trong quá trình giải phóng mặt bằng và thi công. Thứ hai, hệ thống lưới điện hiện hữu đang dần cũ kỹ, nhiều thiết bị vận hành đã lâu năm, dẫn đến nguy cơ sự cố cao và chi phí bảo trì, sửa chữa thiết bị điện tốn kém. Việc giảm tổn thất điện năng trên lưới là một bài toán khó, đòi hỏi các giải pháp đồng bộ từ công nghệ đến quản lý. Thứ ba, sự phát triển không đồng đều của các nguồn điện, đặc biệt là sự bùng nổ của năng lượng tái tạo, gây áp lực lớn lên hệ thống truyền tải. Lưới điện chưa được thiết kế để vận hành tối ưu với các nguồn điện phân tán và không ổn định này. Nghiên cứu tại PTC1 cho thấy, dù quản lý khối tài sản khổng lồ (gần 33.948 tỷ đồng vào năm 2015), công ty vẫn gặp khó khăn trong việc xây dựng một chiến lược dài hạn để giải quyết triệt để các vấn đề này, đòi hỏi phải có những giải pháp đột phá.

2.1. Vấn đề tối ưu hóa chi phí vận hành và bảo trì hệ thống

Việc tối ưu hóa chi phí vận hành là một trong những thách thức lớn nhất. Chi phí này bao gồm chi phí nhân công, vật tư, và đặc biệt là chi phí cho công tác bảo trì, sửa chữa thiết bị điện. Mô hình bảo trì truyền thống theo định kỳ thường tốn kém và không hiệu quả, đôi khi gây gián đoạn cung cấp điện không cần thiết. Thách thức đặt ra là phải chuyển đổi sang mô hình bảo trì dựa trên tình trạng (CBM) hoặc bảo trì tiên đoán (PdM), ứng dụng các công nghệ như IoT, AI để giám sát sức khỏe thiết bị theo thời gian thực. Điều này đòi hỏi đầu tư ban đầu lớn vào công nghệ và đào tạo nhân lực. Ngoài ra, việc quản lý vật tư dự phòng cũng cần được tối ưu hóa để giảm chi phí lưu kho nhưng vẫn đảm bảo khả năng đáp ứng nhanh khi có sự cố.

2.2. Khó khăn trong việc giảm tổn thất điện năng trên lưới truyền tải

Giảm tổn thất điện năng là mục tiêu quan trọng nhưng đầy thách thức. Tổn thất điện năng trên lưới truyền tải bao gồm tổn thất kỹ thuật (do đặc tính vật lý của dây dẫn, máy biến áp) và tổn thất phi kỹ thuật. Để giảm tổn thất kỹ thuật, cần phải đầu tư nâng cấp đường dây, sử dụng các vật liệu có điện trở suất thấp, tối ưu hóa cấu trúc lưới và chế độ vận hành. Tuy nhiên, các giải pháp này đòi hỏi nguồn vốn khổng lồ. Bên cạnh đó, việc vận hành lưới điện ở mức điện áp và mang tải tối ưu cũng giúp giảm tổn thất, nhưng lại phụ thuộc nhiều vào sự biến động của phụ tải và nguồn phát. Việc cân bằng giữa chi phí đầu tư và lợi ích mang lại từ việc giảm tổn thất là một bài toán kinh tế - kỹ thuật phức tạp mà mọi công ty truyền tải điện phải đối mặt.

III. Cách mạng hóa sản xuất với lưới điện thông minh chuyển đổi số

Giải pháp đột phá cho các thách thức ngành điện nằm ở việc đẩy mạnh ứng dụng công nghệ. Chuyển đổi số ngành điện không còn là lựa chọn mà là xu hướng tất yếu. Trọng tâm của quá trình này là xây dựng lưới điện thông minh (Smart Grid), một hệ thống được tích hợp công nghệ thông tin và truyền thông vào mọi khâu từ truyền tải, phân phối đến tiêu thụ. Lưới điện thông minh cho phép giám sát, điều khiển và tự động hóa hệ thống điện một cách hiệu quả. Nhờ đó, việc quản lý vận hành hệ thống điện trở nên linh hoạt hơn, có khả năng phản ứng nhanh với sự cố, và tối ưu hóa luồng công suất. Tự động hóa lưới điện là một thành phần cốt lõi, giúp giảm sự can thiệp của con người, hạn chế sai sót và tăng cường độ tin cậy. Các trạm biến áp không người trực, hệ thống SCADA/EMS hiện đại, và các thiết bị giám sát trực tuyến là những minh chứng rõ nét. Việc áp dụng các công nghệ này sẽ giúp hiện đại hóa lưới điện truyền tải, nâng cao hiệu quả sản xuất và tạo ra một hệ thống điện vững chắc, sẵn sàng cho tương lai năng lượng sạch.

3.1. Lợi ích và lộ trình xây dựng một hệ thống lưới điện thông minh

Xây dựng lưới điện thông minh mang lại nhiều lợi ích vượt trội. Nó cho phép tích hợp hiệu quả các nguồn năng lượng tái tạo, giảm tổn thất điện năng, tăng cường độ tin cậy cung cấp điện và trao quyền cho người tiêu dùng. Lộ trình xây dựng cần được thực hiện theo từng giai đoạn. Giai đoạn đầu tập trung vào việc tự động hóa lưới điện ở các trạm biến áp và trung tâm điều độ, lắp đặt các hệ thống đo đếm từ xa (AMI). Giai đoạn tiếp theo sẽ triển khai các ứng dụng quản lý phía phụ tải (DSM), phát triển hạ tầng sạc xe điện và các hệ thống lưu trữ năng lượng. Cuối cùng là tích hợp toàn diện, tạo ra một hệ thống có khả năng tự phục hồi và tối ưu hóa vận hành dựa trên dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo.

3.2. Vai trò của tự động hóa lưới điện trong vận hành hiệu quả

Tự động hóa lưới điện đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả vận hành. Các hệ thống tự động hóa cho phép nhanh chóng phát hiện, khoanh vùng và cô lập sự cố, rút ngắn thời gian mất điện. Ví dụ, hệ thống tự động phục hồi lưới (FLISR) có thể khôi phục cung cấp điện cho phần lớn khách hàng chỉ trong vài phút thay vì vài giờ. Tự động hóa cũng giúp điều chỉnh điện áp và tần số một cách tối ưu, góp phần giảm tổn thất điện năng và nâng cao chất lượng điện. Việc vận hành các trạm biến áp không người trực giúp tiết kiệm chi phí nhân công và tăng cường an toàn lao động. Đây là nền tảng không thể thiếu trong quá trình chuyển đổi số ngành điện.

IV. Bí quyết tối ưu hóa vận hành và quản lý tài sản lưới điện

Bên cạnh công nghệ, chiến lược phát triển sản xuất cần tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình quản lý. Một trong những phương pháp hiệu quả là áp dụng hệ thống Quản lý tài sản lưới điện (AMS). AMS không chỉ là việc theo dõi tài sản mà là một phương pháp tiếp cận toàn diện, cân bằng giữa hiệu suất, chi phí và rủi ro trong suốt vòng đời của tài sản. Hệ thống này giúp đưa ra các quyết định đầu tư, bảo trì, thay thế thiết bị một cách hợp lý và khoa học, dựa trên dữ liệu về tình trạng và tầm quan trọng của từng thiết bị. Điều này trực tiếp góp phần tối ưu hóa chi phí vận hành và kéo dài tuổi thọ của tài sản. Song song đó, việc nâng cao năng lực truyền tải của lưới điện hiện hữu cũng là một giải pháp quan trọng. Thay vì xây dựng đường dây mới tốn kém, có thể áp dụng các công nghệ như lắp đặt dây dẫn siêu nhiệt, tụ bù dọc/ngang, hoặc các hệ thống truyền tải điện xoay chiều linh hoạt (FACTS) để tăng khả năng tải của các đường dây hiện có. Việc này không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn giảm tác động đến môi trường, phù hợp với xu hướng phát triển bền vững ngành điện.

4.1. Ứng dụng Quản lý tài sản lưới điện AMS để tối ưu nguồn lực

Quản lý tài sản lưới điện (AMS) là một triết lý quản lý hiện đại. Bằng cách số hóa toàn bộ thông tin tài sản, từ thông số kỹ thuật, lịch sử vận hành, kết quả thí nghiệm đến các sự cố đã xảy ra, AMS cung cấp một cái nhìn tổng thể. Dựa trên đó, các nhà quản lý có thể xây dựng kế hoạch bảo trì, sửa chữa thiết bị điện dựa trên mức độ rủi ro (Risk-Based Maintenance), ưu tiên nguồn lực cho những thiết bị quan trọng và có nguy cơ hỏng hóc cao nhất. Cách tiếp cận này giúp chuyển từ bảo trì bị động, tốn kém sang bảo trì chủ động, hiệu quả, đảm bảo độ tin cậy của hệ thống với chi phí tối ưu.

4.2. Các giải pháp kỹ thuật giúp nâng cao năng lực truyền tải

Để nâng cao năng lực truyền tải, có nhiều giải pháp kỹ thuật có thể được áp dụng. Một trong những giải pháp hiệu quả là thay thế dây dẫn nhôm lõi thép (ACSR) truyền thống bằng dây dẫn công nghệ mới như ACCC hoặc ACSS, có khả năng mang tải cao hơn gấp đôi trên cùng một cột điện. Giải pháp khác là lắp đặt các thiết bị bù công suất phản kháng như SVC, STATCOM để ổn định điện áp và tăng khả năng truyền tải. Việc áp dụng hệ thống giám sát nhiệt động (Dynamic Line Rating - DLR) cũng cho phép vận hành đường dây với công suất cao hơn dựa trên điều kiện thời tiết thực tế, thay vì giới hạn theo định mức cố định. Những giải pháp này giúp tối ưu hóa hạ tầng hiện có trước khi quyết định các dự án đầu tư xây dựng lưới điện mới.

V. Thực tiễn áp dụng chiến lược tại Công ty Truyền tải điện 1

Nghiên cứu điển hình về Công ty Truyền tải Điện 1 (PTC1) cung cấp một cái nhìn thực tiễn về việc xây dựng và triển khai chiến lược. Giai đoạn 2016-2020, PTC1 đã đối mặt với yêu cầu cấp thiết phải đổi mới để đáp ứng sự phát triển của hệ thống điện miền Bắc. Luận văn của Tô Thế Cường (2017) đã chỉ ra rằng, một trong những giải pháp chiến lược được đề xuất cho PTC1 là “Chiến lược phát triển tổ chức sản xuất, tích hợp theo chiều dọc”. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc tái cấu trúc mô hình quản lý để nâng cao hiệu quả. Thực tế, PTC1 đã từng bước thực hiện hiện đại hóa lưới điện truyền tải thông qua việc đầu tư vào các trạm biến áp 500kV, 220kV và các đường dây siêu cao áp. Công ty cũng chú trọng vào công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu của công nghệ mới. Việc phân tích ma trận SWOT trong nghiên cứu đã giúp PTC1 nhận diện rõ điểm mạnh là kinh nghiệm quản lý vận hành lâu năm và điểm yếu là mô hình tổ chức chưa linh hoạt. Từ đó, các chiến lược đề ra đã tập trung vào việc phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, làm cơ sở cho sự phát triển ổn định của công ty trong những năm tiếp theo.

5.1. Phân tích SWOT Nền tảng xây dựng chiến lược phát triển

Phân tích ma trận SWOT (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức) là công cụ nền tảng để xây dựng chiến lược. Đối với PTC1, điểm mạnh (S) bao gồm đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm và mạng lưới hạ tầng rộng khắp miền Bắc. Điểm yếu (W) là công nghệ ở một số khu vực còn lạc hậu và cơ cấu tổ chức cần cải tiến. Cơ hội (O) đến từ nhu cầu điện năng tăng cao và các chính sách hỗ trợ của chính phủ, đặc biệt là Quy hoạch điện VIII. Thách thức (T) là áp lực về vốn đầu tư và sự phức tạp trong quản lý vận hành hệ thống điện ngày càng lớn. Bằng cách kết hợp các yếu tố này, PTC1 có thể xây dựng các chiến lược cụ thể: S-O (tận dụng kinh nghiệm để nắm bắt các dự án mới), W-O (cải tổ để tiếp nhận công nghệ mới), S-T (dùng thế mạnh hạ tầng để đảm bảo an ninh cung cấp điện), và W-T (phòng ngừa rủi ro thông qua tối ưu hóa vận hành).

5.2. Kết quả từ việc tái cấu trúc và đào tạo nguồn nhân lực

Một trong những giải pháp chiến lược được đề xuất là tái cấu trúc sản xuất và đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Việc sắp xếp lại mô hình tổ chức theo hướng tinh gọn, hiệu quả hơn giúp tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban và đơn vị. Ví dụ, việc thành lập các trung tâm dịch vụ kỹ thuật chuyên sâu có thể nâng cao chất lượng công tác bảo trì, sửa chữa thiết bị điện. Đồng thời, chiến lược đào tạo nhân lực cần tập trung vào các kỹ năng mới liên quan đến chuyển đổi số ngành điện và lưới điện thông minh. Việc nâng cao trình độ cho đội ngũ kỹ sư, công nhân vận hành không chỉ giúp họ làm chủ công nghệ mới mà còn tạo ra văn hóa đổi mới sáng tạo trong toàn công ty, là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững ngành điện.

VI. Hướng đi tương lai cho chiến lược phát triển sản xuất bền vững

Tương lai của ngành truyền tải điện gắn liền với sự bền vững và thông minh. Chiến lược phát triển sản xuất trong giai đoạn tới phải đặt mục tiêu phát triển bền vững ngành điện làm trọng tâm. Điều này không chỉ có nghĩa là đảm bảo cung cấp điện ổn định mà còn phải giảm thiểu tác động đến môi trường, tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên và sẵn sàng thích ứng với biến đổi khí hậu. Trọng tâm sẽ là việc tiếp tục đầu tư vào lưới điện thông minh, tích hợp sâu rộng năng lượng tái tạo và phát triển các hệ thống lưu trữ năng lượng quy mô lớn. Chuyển đổi số ngành điện sẽ tiếp tục là động lực chính, với việc ứng dụng mạnh mẽ hơn nữa AI, Big Data và IoT trong quản lý vận hành hệ thống điện. Bên cạnh đó, an ninh mạng cho hạ tầng điện quốc gia sẽ trở thành một ưu tiên hàng đầu. Một chiến lược phát triển sản xuất công ty truyền tải điện thành công trong tương lai là chiến lược có khả năng cân bằng giữa ba yếu tố: An ninh năng lượng - Kinh tế hiệu quả - Bảo vệ môi trường, góp phần hiện thực hóa các cam kết của Việt Nam về một tương lai năng lượng xanh và sạch.

6.1. Tích hợp năng lượng tái tạo và hệ thống lưu trữ năng lượng

Thách thức lớn nhất của năng lượng tái tạo là tính không ổn định. Để giải quyết vấn đề này, chiến lược tương lai phải tập trung vào việc phát triển các giải pháp tích hợp. Nâng cao năng lực truyền tải của lưới điện là bước đầu tiên. Bước tiếp theo và quan trọng hơn là triển khai các hệ thống lưu trữ năng lượng (Energy Storage Systems - ESS) như pin, thủy điện tích năng. ESS đóng vai trò như một bộ đệm, tích trữ năng lượng khi sản xuất dư thừa và phát ra khi phụ tải cao hoặc nguồn tái tạo yếu. Việc tích hợp này giúp làm phẳng biểu đồ phụ tải, tăng cường sự ổn định của hệ thống và cho phép khai thác tối đa tiềm năng của năng lượng sạch, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia trong bối cảnh mới.

6.2. An ninh mạng và khả năng chống chịu của hệ thống điện

Khi quá trình chuyển đổi số ngành điện ngày càng sâu rộng, hệ thống điện càng trở nên dễ bị tổn thương trước các cuộc tấn công mạng. Do đó, an ninh mạng phải trở thành một phần không thể tách rời của chiến lược phát triển sản xuất. Cần xây dựng các lớp bảo vệ đa tầng, từ bảo mật thiết bị tại trạm, bảo mật mạng truyền thông đến bảo mật trung tâm điều khiển. Việc xây dựng các quy trình ứng phó sự cố, diễn tập thường xuyên và nâng cao nhận thức về an ninh mạng cho toàn bộ nhân viên là cực kỳ quan trọng. Một hệ thống điện không chỉ cần thông minh mà còn phải có khả năng chống chịu cao, đảm bảo vận hành an toàn và liên tục ngay cả khi đối mặt với các mối đe dọa phức tạp nhất.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong chuỗi giá trị ngành năng lượng, khâu truyền tải điện đóng vai trò huyết mạch kết nối giữa các trung tâm phát điện và các tổng công ty phân phối điện. Tại Việt Nam, hệ thống truyền tải điện mang tính chất độc quyền tự nhiên và yêu cầu kỹ thuật vô cùng nghiêm ngặt. Công ty Truyền tải Điện 1 là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia, được giao nhiệm vụ quản lý vận hành lưới điện siêu cao áp và cao áp trên địa bàn 28 tỉnh thành phía Bắc, trải dài từ Đèo Ngang trở ra.

Tính đến năm 2015, đơn vị đang trực tiếp quản lý khối lượng tài sản có giá trị sổ sách gần 33.948 tỷ đồng cùng lực lượng lao động gần 2.500 cán bộ công nhân viên. Quy mô hạ tầng do công ty vận hành bao gồm 09 trạm biến áp 500kV, 41 trạm biến áp 220kV, gần 2.600 km đường dây 500kV và hơn 5.300 km đường dây 220kV. Trải qua hơn 35 năm hình thành và phát triển, doanh nghiệp đã khẳng định vai trò trụ cột trong việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.

Tuy nhiên, trước tốc độ tăng trưởng nhu cầu phụ tải điện miền Bắc đạt mức 10% đến 12% mỗi năm, mô hình tổ chức quản lý sản xuất hiện hành bắt đầu bộc lộ những điểm nghẽn về tính linh hoạt và năng suất lao động. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết khoảng trống trong công tác hoạch định chiến lược dài hạn, từ đó xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty Truyền tải Điện 1 giai đoạn 2016 – 2020 và định hướng đến năm 2025.

Mục tiêu cụ thể là hoàn thiện cấu trúc sản xuất, tối ưu hóa chi phí vận hành, giảm tổn thất điện năng kỹ thuật xuống dưới mức 2,1%, và đảm bảo độ tin cậy cung cấp điện đạt 100% trong toàn bộ khu vực quản lý. Công trình mang ý nghĩa thiết thực trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn đầu tư công, đồng thời tạo tiền đề để doanh nghiệp từng bước chuyển đổi số và thích ứng với lộ trình phát triển thị trường điện cạnh tranh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các trường phái quản trị chiến lược kinh điển của Michael Porter và Johnson & Scholes, kết hợp giáo trình Quản trị chiến lược của Phó Giáo sư Tiến sĩ Hoàng Văn Hải. Bản chất của chiến lược phát triển sản xuất là chuỗi các quyết định định hướng tương lai, nhằm phân bổ tối ưu nguồn lực và tạo ra sự thay đổi về chất trong nội bộ doanh nghiệp.

Khung lý thuyết vận dụng ba khái niệm trụ cột: hoạch định chiến lược sản xuất trong ngành hạ tầng công ích, năng lực cốt lõi theo mô hình tài nguyên, và chiến lược tích hợp dọc kết hợp liên minh chiến lược. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter được điều chỉnh phù hợp với đặc thù độc quyền tự nhiên của ngành truyền tải điện, tập trung trọng tâm vào quyền lực thương lượng của nhà cung ứng thiết bị cao áp và các rào cản công nghệ.

Để lượng hóa các yếu tố môi trường, nghiên cứu sử dụng hệ thống công cụ phân tích chiến lược chuẩn mực: ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi với thang điểm từ 1,0 đến 4,0 điểm, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, và ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức. Sự kết hợp giữa các cặp chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T cho phép doanh nghiệp lựa chọn các phương án phát triển có tính khả thi cao nhất.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tiếp cận định tính hệ thống kết hợp kỹ thuật phân tích chuyên gia chuyên sâu. Cỡ mẫu nghiên cứu được xác lập gồm 35 chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, trong đó có 20 cán bộ quản trị cấp cao và trưởng các phòng ban chức năng tại Công ty Truyền tải Điện 1, 10 kỹ sư trưởng phụ trách các truyền tải điện khu vực, và 5 nhà khoa học đầu ngành thuộc Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.

Phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên có mục đích được áp dụng nhằm thu thập các đánh giá chính xác, chuyên sâu về đặc thù vận hành lưới điện siêu cao áp. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích chuyên gia thay vì điều tra định lượng đại trà là do ngành truyền tải điện đòi hỏi tri thức chuyên môn sâu rộng về kỹ thuật điện lực và quản trị hệ thống; các số liệu đánh giá trọng số ma trận IFE và EFE cần dựa trên sự am hiểu thực chứng của những người trực tiếp điều hành.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp toàn diện từ báo cáo kỹ thuật, báo cáo tài chính của Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia và Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015, cùng các số liệu thống kê trong Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia. Quy trình nghiên cứu được triển khai chặt chẽ qua 6 bước: nhận diện vấn đề, tổng quan tài liệu, thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp qua phỏng vấn sâu, xử lý số liệu qua ma trận chiến lược, thảo luận kết quả cùng chuyên gia và hoàn thiện đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng sản xuất của Công ty Truyền tải Điện 1 giai đoạn 2011 – 2015 đã chỉ ra 4 phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, nội lực quản lý kỹ thuật của doanh nghiệp rất vững vàng nhưng bộ máy tổ chức còn phân tán. Kết quả chấm điểm ma trận các yếu tố nội bộ đạt 2,78 điểm, vượt qua mức trung bình 2,50 điểm. Doanh nghiệp sở hữu kinh nghiệm 35 năm quản lý hơn 7.900 km đường dây cao thế và siêu cao thế. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức gồm 1 cơ quan công ty và 14 đơn vị trực thuộc khiến quy trình ra quyết định đôi khi bị chậm trễ từ 15% đến 20% thời gian khi xử lý các sự cố diện rộng.

Thứ hai, tốc độ gia tăng khối lượng lưới điện tạo sức ép lớn lên công tác bảo dưỡng. Nhu cầu truyền tải điện toàn miền Bắc tăng trưởng bình quân 9,5% đến 11% mỗi năm, làm tăng nguy cơ quá tải tại các trạm biến áp 220kV khu vực Hà Nội và vùng phụ cận. Điểm số ma trận các yếu tố bên ngoài đạt 2,85 điểm, chứng minh môi trường vĩ mô mở ra nhiều cơ hội đầu tư nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro lớn về an toàn hành lang lưới điện.

Thứ ba, cơ cấu lao động có sự mất cân đối cục bộ. Dù tỷ lệ lao động kỹ thuật chiếm hơn 68% trong tổng số gần 2.500 nhân sự, nhưng tỷ lệ cán bộ am hiểu chuyên sâu về công nghệ trạm biến áp số và hệ thống điều khiển tự động hóa SCADA mới chỉ đạt khoảng 12%.

Thứ tư, tiềm năng từ các ngành nghề phụ trợ chưa được khai thác tương xứng. Doanh thu từ các hoạt động tư vấn giám sát, thí nghiệm điện và sửa chữa thiết bị cao áp cho các chủ đầu tư bên ngoài chỉ đóng góp dưới 5% tổng doanh thu phụ trợ của đơn vị.

Thảo luận kết quả

Các số liệu và kết quả đánh giá thực trạng được hệ thống hóa trực quan thông qua bảng ma trận đánh giá năng lực nội bộ và biểu đồ phân bổ tải trọng các cung đoạn đường dây 500kV - 220kV. Việc biểu diễn dữ liệu bằng các ma trận kết hợp giúp các cấp lãnh đạo dễ dàng nhận diện mối tương quan giữa năng lực nguồn vốn và yêu cầu hiện đại hóa hạ tầng.

Nguyên nhân chính của các hạn chế bắt nguồn từ cơ chế hạch toán phụ thuộc và thói quen quản lý theo mô hình hành chính truyền thống, chưa có sự tách bạch rõ ràng giữa chức năng quản lý vận hành và dịch vụ kỹ thuật sửa chữa. Khi so sánh với mô hình của Tổng Công ty Lưới điện Quốc gia Trung Quốc quản lý 88% lãnh thổ hay Tổng Công ty Lưới điện Ấn Độ thành lập năm 1989, Công ty Truyền tải Điện 1 có mật độ lưới điện tập trung cao hơn nhưng mức độ tự động hóa trạm biến áp vẫn còn khoảng cách đáng kể.

Những phát hiện này nhấn mạnh yêu cầu cấp bách phải chuyển dịch chiến lược từ vận hành thủ công sang ứng dụng công nghệ số, đồng thời tái cấu trúc các đơn vị phụ trợ thành các trung tâm dịch vụ kỹ thuật chuyên nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm giai đoạn 2016 – 2020, định hướng đến năm 2025:

Thứ nhất, tái cấu trúc mô hình tổ chức sản xuất theo hướng tinh gọn và chuyên môn hóa. Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức & Nhân sự tiến hành rà soát 11 truyền tải điện khu vực, thành lập các đội thao tác lưu động và tách bạch khâu quản lý vận hành với khâu sửa chữa lớn. Mục tiêu là giảm 15% thời gian phản ứng xử lý sự cố và tối ưu hóa định biên lao động trên mỗi km đường dây trước năm 2018.

Thứ hai, thực hiện chiến lược tích hợp dọc và mở rộng dịch vụ kỹ thuật cao. Giao quyền tự chủ cho Xưởng Thí nghiệm điện và Xưởng Sửa chữa thiết bị nhằm nâng cao năng lực đại tu các máy biến áp 500kV, tăng tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ kỹ thuật ngoài ngành lên mức 8% đến 10% vào năm 2020.

Thứ ba, đẩy mạnh tự động hóa và hiện đại hóa công nghệ lưới điện. Phòng Kỹ thuật và Phòng Viễn thông & Công nghệ thông tin chủ trì kế hoạch chuyển đổi tối thiểu 50% trạm biến áp 220kV sang mô hình vận hành không người trực trước năm 2020, qua đó giảm tỷ lệ tổn thất điện năng toàn công ty xuống mức 2,05%.

Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao gắn với nâng cao đãi ngộ. Phòng Tổ chức & Nhân sự triển khai chương trình đào tạo lại cho 100% kỹ sư vận hành về công nghệ số hóa, đồng thời duy trì tốc độ tăng thu nhập bình quân của người lao động từ 7% đến 9% mỗi năm.

Về mặt kiến nghị, đề xuất Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia tăng cường phân cấp ủy quyền tài chính, cho phép công ty chủ động giải ngân nguồn vốn sửa chữa lớn hàng năm lên đến hàng trăm tỷ đồng nhằm đẩy nhanh tiến độ thay thế các thiết bị vận hành lâu năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, các nhà quản lý và lãnh đạo trong ngành điện lực, bao gồm cán bộ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia và các công ty truyền tải điện thành viên. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để xây dựng kế hoạch sản xuất 5 năm cho các đơn vị quản lý khối tài sản trên 30.000 tỷ đồng và mạng lưới hơn 7.000 km đường dây.

Thứ hai, các chuyên gia tư vấn chiến lược và ban tái cơ cấu tại các tập đoàn, tổng công ty nhà nước. Nghiên cứu mang đến bài học điển hình về việc áp dụng các công cụ ma trận quản trị chiến lược vào quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức trong lĩnh vực hạ tầng công ích độc quyền.

Thứ ba, giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị với hệ thống cơ sở lý luận chặt chẽ, kết hợp dữ liệu điều tra thực chứng từ 35 chuyên gia đầu ngành.

Thứ tư, các kỹ sư trưởng, điều độ viên và cán bộ kỹ thuật trực tiếp quản lý vận hành lưới điện cao áp. Tài liệu giúp nâng cao nhận thức về lộ trình chuyển đổi số, công nghệ trạm biến áp không người trực và các giải pháp nâng cao độ tin cậy cung cấp điện trên 99,8%.

Câu hỏi thường gặp

Điểm cốt lõi tạo nên tính đặc thù trong chiến lược sản xuất của Công ty Truyền tải Điện 1 là gì? Do hoạt động trong môi trường độc quyền tự nhiên của khâu truyền tải điện, chiến lược của doanh nghiệp không hướng tới cạnh tranh thị phần mà tập trung vào tối ưu hóa chi phí sản xuất, ngăn ngừa sự cố lưới điện và quản lý khối tài sản gần 33.948 tỷ đồng an toàn, thông suốt tuyệt đối.

Ma trận IFE và EFE phản ánh điều gì về năng lực thực thi chiến lược của đơn vị? Điểm số ma trận các yếu tố nội bộ đạt 2,78 điểm và ma trận các yếu tố ngoại vi đạt 2,85 điểm, đều vượt trên ngưỡng trung bình 2,50 điểm. Kết quả này chứng minh doanh nghiệp có nền tảng nguồn lực nội tại vững chắc và đủ năng lực khai thác các cơ hội từ tốc độ tăng trưởng kinh tế trên 6,5% mỗi năm của Việt Nam.

Kế hoạch phát triển trạm biến áp không người trực mang lại lợi ích cụ thể nào? Việc chuyển đổi 50% trạm biến áp 220kV sang chế độ điều khiển xa không người trực trước năm 2020 giúp doanh nghiệp cắt giảm 30% đến 40% định biên lao động trực ca tại trạm, loại bỏ sai sót do yếu tố con người và giảm thiểu chi phí vận hành hàng năm.

Chiến lược tích hợp dọc được triển khai cụ thể qua các hoạt động nào? Công ty tận dụng năng lực chuyên sâu của Xưởng Thí nghiệm điện và Xưởng Sửa chữa thiết bị để tự chủ hoàn toàn công tác bảo dưỡng máy biến áp 500kV, đồng thời cung cấp dịch vụ kỹ thuật có thu cho các nhà máy điện tư nhân, nâng tỷ trọng doanh thu phụ trợ lên 8% đến 10%.

Nguồn nhân lực được chuẩn bị như thế nào để đáp ứng yêu cầu chiến lược mới? Đơn vị thực hiện đào tạo chuẩn hóa cho gần 2.500 lao động, tập trung đào tạo chuyên sâu về công nghệ điều khiển số cho 100% kỹ sư trạm biến áp, kết hợp áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPI và đảm bảo tăng thu nhập bình quân 7% đến 9% mỗi năm.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua 5 đóng góp học thuật và thực tiễn nổi bật:

• Hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết quản trị chiến lược áp dụng đặc thù cho doanh nghiệp hạ tầng truyền tải điện năng.
• Đánh giá khách quan thực trạng vận hành khối tài sản gần 33.948 tỷ đồng và 7.900 km đường dây thông qua ma trận IFE đạt 2,78 điểm và EFE đạt 2,85 điểm.
• Xác lập hệ thống 4 giải pháp chiến lược khả thi gồm tái cấu trúc tổ chức, tích hợp dọc, hiện đại hóa công nghệ và phát triển nguồn nhân lực.
• Đề xuất lộ trình chuyển đổi 50% trạm biến áp 220kV không người trực và mục tiêu nâng thu nhập người lao động tăng từ 7% đến 9% mỗi năm giai đoạn 2016 – 2020.
• Cung cấp cẩm nang tham khảo thực tiễn giúp ban lãnh đạo đơn vị hoạch định chính sách sản xuất đồng bộ, hướng tới tầm nhìn năm 2025.

Các nhà quản lý, nhà nghiên cứu và học viên quan tâm có thể khai thác toàn văn luận văn để ứng dụng hiệu quả các mô hình chiến lược vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp năng lượng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY 1.Tổng quan tình hình nghiên cứu: Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty nói chung là một vấn đề đang được các nhà lãnh đạo quan tâm thực hiện, do vậy xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty Truyền tải Điện 1, đề xuất các giải pháp thực hiện trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 là nội dung chính của luận văn nghiên cứu. Cấu trúc của luận văn nghiên cứu được sắp xếp theo chủ đề dưới dạng các chương, mục, từ phân tích cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, thực trạng hoạt động sản xuất của Công ty đến các giải pháp thực hiện chiến lược. Trong đó vấn đề chính trọng tâm cần được giải quyết và làm rõ đó là “Công ty cần có những chiến lược phát triển sản xuất như thế nào?”, phân tích thực trạng hoạt động sản xuất và đánh giá những lỗ hổng nào trong chiến lược phát triển Công ty chưa được nghiên cứu, xây dựng, để từ đó có cơ sở xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty. Trong môi trường hoạt động của một Công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược vạch ra cho Công ty một cách ứng xử nhất quán.

Chiến lược thể hiện một sự chọn lựa, một sự đánh đối của Công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược. Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy. Nếu cứ tiếp tục đi như vậy thì mãi mãi người ấy sẽ chỉ là một người tầm thường lẫn mình trong đám đông. Do vậy chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đặt được một mục tiêu nhất định.

5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Luận văn sử dụng cơ sở lý luận chủ yếu giáo trình về “Quản trị chiến lược”, do PGS.Hoàng Văn Hải chủ biên, Đại học quốc gia Hà Nội xuất bản năm 2015 (tái bản lần thứ 2), giáo trình đã đề cập đến việc xây dựng chiến lược phát triển Công ty như sau: Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và có tính toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp không thể có được sự thành công lâu dài nếu như không có chiến lược đúng đắn. Đặc điểm kinh tế, xã hội và văn hoá của Việt Nam đòi hỏi cách tiếp cận có tính đặc thù về quản trị chiến lược. Vì vậy, trong khi các chiến lược gia phương Tây chủ yếu chọn cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh để hình thành và triển khai chiến lược thì các doanh nghiệp Việt Nam nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy yếu thắng mạnh”; “dĩ đoản chế trường”, “lấy nhu thắng cương”… Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, các nhà quản trị nên tìm kiếm giải pháp chiến lược khôn ngoan và sắc sảo để có được sự thành công bền vững cho các doanh nghiệp kinh doanh cũng như đem tới phương pháp tiếp cận toàn diện về quản trị kinh doanh. Ở nước ngoài: tình hình chiến lược phát triển Công ty trong lĩnh vực Truyền tải Điện ở một số nước Châu á * Chiến lược phát triển Công ty ở Trung quốc: Tổng Công ty lưới điện Quốc gia Trung Quốc - State Grid Corporation of China (SGCC) được thành lập ngày 29 tháng 12 năm 2002.

Sứ mệnh của Công ty là cung cấp điện an toàn hơn, kinh tế hơn, sạch hơn và năng lượng điện bền vững cho khách hàng. Công việc kinh doanh cốt lõi là xây dựng và điều hành một hệ thống truyền tải điện lớn bao gồm 26 tỉnh, 88% lãnh thổ quốc gia.000 nhân viên, SGCC được dành để cung cấp năng lượng xanh cho trên một tỷ dân số. SGCC cũng điều hành các mạng lưới truyền tải điện Quốc gia của Philippines và một số đường dây truyền tải điện ở Brazil. Năm 2011, Lưới điện Quốc gia là tiện ích lớn nhất trên thế giới và xếp thứ 7 trên Fortune Global 500.

6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Giá trị cốt lõi phát triển của SGCC là liêm chính, đoàn kết, đổi mới, cống hiến. SGCC sở hữu quản lý 5 Công ty lưới điện khu vực và 24 Công ty điện lực các tỉnh, ngoài ra còn sở hữu quản lý 5 viện nghiên cứu, một số chi nhánh và Công ty cổ phần. * Chiến lược phát triển Công ty trong lĩnh vực Truyền tải Điện ở Ấn độ: Ngày 23 tháng 10 năm 1989 Công ty TNHH Truyền tải Điện Quốc gia Ấn độ được thành lập và được giao trách nhiệm lập kế hoạch, thực hiện, sở hữu, vận hành và duy trì các hệ thống truyền tải điện cao áp ở trong nước. Tháng 10 năm 1992 tên Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia đã thay đổi thành Công ty TNHH lưới điện Ấn độ (Power grid corporation of india limited).

Sứ mệnh của Công ty: Chúng tôi sẽ trở thành một Công ty Truyền tải Điện toàn cầu với lãnh đạo chiếm ưu thế trong thị trường điện mới nổi với khả năng tầm cỡ thế giới:  Thiết lập các tiêu chuẩn cao trong quản lý và hoạt động của dự án vốn cho các ngành công nghiệp và Công ty.  Toàn cầu: Tận dụng khả năng để luôn tạo ra giá trị tối đa cho tất cả các bên liên quan ở Ấn Độ trong thị trường điện mới nổi và đang phát triển nền kinh tế.  Tạo động lực, nuôi dưỡng và nâng cao vị thế hệ kế tiếp của các chuyên gia.  Đạt được cải tiến liên tục thông qua đổi mới và công nghệ kỹ thuật.

 Cam kết tiêu chuẩn cao nhất về sức khỏe, an toàn, an ninh và môi trường. Mục tiêu của Công ty :  Thực hiện truyền tải điện năng thông qua hệ thống truyền tải liên quốc gia. 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail]  Chia sẻ tất cả các chức năng lập kế hoạch và phối hợp liên quan đến hệ thống truyền dẫn liên quốc gia. Để đảm bảo sự phát triển của một hệ thống hiệu quả, phối hợp và vận hành kinh tế đường dây truyền tải điện liên Quốc gia thông suốt từ trạm biến áp đến trung tâm phụ tải.

Hoạt động hiệu quả và bảo trì các hệ thống truyền dẫn. Khôi phục lại đường dây truyền tải trong thời gian nhanh nhất có thể, trong trường hợp của bất kỳ thảm họa thiên nhiên như siêu bão, lũ lụt .v thông qua việc triển khai các hệ thống phục hồi khẩn cấp. Cung cấp dịch vụ tư vấn ở cấp quốc gia và quốc tế trong lĩnh vực truyền tải dựa trên chuyên môn của nhà phát triển của tổ chức. Tham gia vào đường dài liên doanh vận tải viễn thông.

Đảm bảo nguyên tắc tin cậy, bảo mật và kinh tế phù hợp với mức độ tăng / giảm kỳ vọng mong muốn sạch hơn, an toàn hơn, môi trường lành mạnh của nhân dân, cả hai bị ảnh hưởng và hưởng lợi từ các hoạt động của nó. Ở trong nước: một số luận văn Thạc sĩ nghiên cứu về đề tài chiến lược phát triển Công ty như * Trần Anh Hào, 2010. Chiến lược phát triển của Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh.

Khoa quốc tế, Đại học HELP, Đại học quốc gia Hà nội. Luận văn đã giúp Tổng Công ty Điện lực TP.HCM phân tích và đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong chiến lược của mình. Từ đó đề xuất những thay đổi trong chiến lược phát triển để phù hợp với xu thế trong tương lai, giúp Tổng Công ty chủ động chuẩn bị kế hoạch sản xuất kinh doanh và đảm bảo cung cấp điện ổn định, có chất lượng và bền vững cho TP.HCM, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, uy tín và hiệu 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] quả kinh doanh của Tổng Công ty trong giai đoạn tới. Luận văn đưa ra các đề xuất chiến lược phát triển về sứ mệnh cũng như mục tiêu lâu dài cho sự phát triển của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM như sau: - Phương án cung cấp điện đảm bảo nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội.

- Phương án đầu tư – sử dụng và huy động vốn. - Giải pháp thực hiện đầu tư. - Giải pháp về xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực. - Tăng cường công tác tiết kiệm năng lượng.

- Giải pháp phát triển năng lượng mới tại TP.HCM - Giải pháp về cơ chế tổ chức. * Nguyễn Mạnh Phương, 2011. Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH một thành viên công trình giao thông – công chính đến năm 2015. Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động kinh doanh lĩnh vực thi công hạ tầng kỹ thuật giao thông của Công ty tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và thực trạng các nguồn lực của Công ty TNHH MTV Công trình Giao thông Công chánh nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty đến năm 2015. * Trần Hồng Tuyến, 2016. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc – Vina Comin. Luận văn Thạc sĩ QTCN&PTDN, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.

Những công trình nghiên cứu trên là những tài liệu tham khảo hữu ích cho người đọc về cơ sở lý luận cũng như phương pháp nghiên cứu về đề tài liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, tác giả nhân thấy, chưa có tài liệu nào nghiên cứu về chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty truyền tải điện 1, do đó tác giả nhận thấy lựa chọn 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đề tài nghiên cứu“xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty Truyền tải Điện 1” là sự lựa chọn đúng đắn. Luận văn được nghiên cứu thực hiện trong bối cảnh Công ty Truyền tải Điện 1 đang xây dựng các đề án sắp xếp mô hình tổ chức hoạt động sản xuất theo chủ trương chung của Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia. Do vậy luận văn sẽ chỉ ra được những khoảng trống trong thực tiễn phát triển Công ty về mặt định hướng và lộ trình phát triển theo qui hoạch chung của EVNNPT.

Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển Công ty.