Tổng quan nghiên cứu

Theo báo cáo năm 2001 của Liên minh Viễn thông Quốc tế (ITU), Việt Nam đạt tốc độ phát triển bưu chính viễn thông đứng thứ hai thế giới, chỉ sau Trung Quốc. Đến cuối năm 2001, mạng lưới viễn thông cả nước đã lắp đặt thêm hơn 1 triệu máy điện thoại mới, nâng tổng dung lượng toàn mạng lên hơn 4,3 triệu thuê bao và đưa mật độ điện thoại bình quân đạt 5,44 máy trên 100 dân. Toàn quốc có tới 90% số xã có điện thoại và 39 tỉnh, thành phố đạt độ phủ 100% số xã có kết nối liên lạc. Sự phát triển bùng nổ của hạ tầng truyền thông tạo ra áp lực to lớn lên chuỗi cung ứng thiết bị phụ trợ, đặc biệt là ngành cáp và vật liệu viễn thông.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực trạng ngành trước năm 1993, khi hơn 80% máy móc thiết bị rơi vào tình trạng lạc hậu từ 15 đến 20 năm, công nghệ manh mún và phải nhập khẩu gần như toàn bộ sản phẩm hoàn chỉnh. Đến năm 2002, dù quy mô thị trường đã tăng lên khoảng 600 tỷ đồng (tương đương 2,2 đến 2,5 triệu km đôi dây), ngành vẫn đối mặt với bài toán phụ thuộc nguyên liệu ngoại nhập và nguy cơ cạnh tranh gay gắt khi hội nhập quốc tế.

Mục tiêu cụ thể của công trình là phân tích thực trạng năng lực sản xuất, công nghệ, chuỗi cung ứng và cấu trúc thị trường giai đoạn 1993-2002, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp định hướng chiến lược phát triển toàn diện ngành cáp và vật liệu viễn thông đến năm 2010.

Phạm vi nghiên cứu bao quát các trung tâm sản xuất viễn thông trọng điểm tại Hà Nội, Đồng Nai, TP. Hồ Chí Minh trong mốc thời gian khảo sát từ năm 1995 đến năm 2002 và dự báo giai đoạn 2003-2010. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài được thể hiện qua các chỉ số mục tiêu: giúp ngành đáp ứng 95% nhu cầu mạng lưới trong nước, nâng hàm lượng giá trị nội địa hóa lên 60-70% và gia tăng tỷ trọng xuất khẩu đạt 10-20% vào năm 2010.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David, tập trung vào ba giai đoạn cốt lõi: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát được triển khai nhằm kiểm soát các biến số môi trường bên ngoài và năng lực cốt lõi bên trong tổ chức.

Khung phân tích tích hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để lượng hóa áp lực từ: đối thủ cạnh tranh trực diện trong ngành, khách hàng tập trung, nhà cung ứng nguyên vật liệu, đối thủ tiềm ẩn gia nhập thị trường và các sản phẩm thay thế từ công nghệ không dây. Đồng thời, ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) 8 bước được ứng dụng để thiết lập các nhóm chiến lược phối hợp SO, WO, ST và WT.

Hệ thống khái niệm nghiên cứu được chuẩn hóa quanh 4 trụ cột: Chiến lược kinh doanh ngành công nghiệp phụ trợ viễn thông; Phân tích môi trường vĩ mô PEST (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, khoa học - công nghệ); Chuỗi giá trị sản xuất cáp đồng và cáp quang; Năng lực cạnh tranh theo quy mô và tiêu chuẩn kỹ thuật ngành.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được tổng hợp từ dữ liệu thứ cấp xác thực, bao gồm các báo cáo tài chính đã kiểm toán giai đoạn 1998-2002 của Công ty Cổ phần Cáp và Vật liệu Viễn thông (SACOM), số liệu thống kê của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng cục Thống kê và cơ sở dữ liệu quốc tế của ITU.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 5 doanh nghiệp nòng cốt đang chi phối trên 95% thị phần sản xuất và kinh doanh cáp viễn thông tại Việt Nam (gồm 3 nhà máy sản xuất chính là SACOM, Vinadaesung, Nhà máy Vật liệu Bưu điện 1 và 2 đơn vị thương mại là Pomasco, Cokyvina). Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu định mức có chủ đích (purposive sampling), tập trung vào các đơn vị dẫn dắt chuỗi cung ứng quốc gia nhằm phản ánh chính xác 100% dung lượng thị trường ngành.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích kết hợp định tính và định lượng (thống kê mô tả, phân tích tương quan chuỗi thời gian, ngoại suy xu hướng tuyến tính và phương pháp chuyên gia Delphi) là nhằm đảm bảo tính chuẩn xác khi dự báo nhu cầu thị trường trong điều kiện kinh tế biến động. Timeline nghiên cứu được thực hiện từ năm 2001 đến năm 2003, chuẩn hóa hệ thống dữ liệu năm 2002 và xây dựng kịch bản dự báo đến năm 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, mức độ tập trung thị phần nội địa rất cao nhưng vẫn tồn tại khoảng trống công nghệ. Ba nhà máy sản xuất trong nước đã đáp ứng được khoảng 80% nhu cầu cáp cho mạng lưới viễn thông quốc gia. Trong đó, SACOM giữ vị trí dẫn đầu với 40% thị phần (tổng tài sản đạt 183,848 tỷ đồng, doanh thu thuần đạt 117,391 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 29,799 tỷ đồng trong giai đoạn 2000-2002); Công ty Liên doanh Vinadaesung chiếm 30% thị phần; Nhà máy Vật liệu Bưu điện 1 chiếm 10% thị phần. Khoảng 20% dung lượng thị trường còn lại buộc phải nhập khẩu qua 2 công ty thương mại (Pomasco và Cokyvina) do trong nước chưa sản xuất được các dòng cáp dung lượng siêu lớn và cáp chuyên dụng.

Thứ hai, cấu trúc tiêu thụ phụ thuộc nghiêm trọng vào một khách hàng duy nhất. Năm 2002, VNPT tiêu thụ tới 90% tổng sản lượng toàn ngành, trong khi thị trường nội địa ngoài ngành (quân đội, công an, khối doanh nghiệp) chỉ chiếm 6% và tỷ trọng xuất khẩu mới dừng ở mức khiêm tốn 4%.

Thứ ba, tốc độ đổi mới công nghệ diễn ra vượt bậc sau giai đoạn cổ phần hóa. Việc đưa vào vận hành dây chuyền Swisscab (Thụy Sĩ) năm 1999 đã tích hợp 6 công đoạn truyền thống thành 4 bước liên hoàn, cho phép rút ngắn thời gian giao hàng từ 2-7 ngày xuống chỉ còn 24 giờ sau khi ký hợp đồng. Dây chuyền Davis (Mỹ) sau khi nâng cấp hệ thống điều khiển lập trình PLC Siemens S5/95 đã nâng tốc độ bọc cách điện từ 900m/phút lên 1.200m/phút, đạt công suất 150.000 km đôi dây/năm.

Thứ tư, nguồn nhân lực toàn ngành có quy mô hơn 2.000 lao động với cơ cấu phân bổ: trình độ đại học chiếm 15%, cao đẳng và công nhân kỹ thuật chiếm 75%, lao động phổ thông chiếm 10%. Trình độ tay nghề tiếp cận nhanh với công nghệ tiên tiến nhưng vẫn thiếu chuyên gia nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng vượt bậc của ngành bắt nguồn trực tiếp từ chính sách mở cửa kinh tế, đổi mới quản lý và chuyển đổi mô hình doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần. Điển hình như SACOM sau khi cổ phần hóa năm 1998 đã nâng cao tính tự chủ và tối ưu hóa năng lực sản xuất. Tuy nhiên, rủi ro lớn nhất của ngành nằm ở khâu nguyên liệu đầu vào. Trước năm 1999, hơn 90% chi phí vật tư là hàng nhập khẩu (nhựa PE từ Thụy Điển, dầu nhồi từ Hà Lan và Pháp, băng nhôm từ Đức, phôi đồng từ Thổ Nhĩ Kỳ), khiến giá thành sản phẩm chịu ảnh hưởng nặng nề bởi biến động tỷ giá.

Khi đối chiếu với quy luật phát triển kinh tế ở các quốc gia công nghiệp hóa, tốc độ tăng trưởng 10-20%/năm của ngành cáp viễn thông là hoàn toàn tương thích với mức tăng trưởng GDP bình quân trên 7% của Việt Nam giai đoạn 2000-2002 (theo nguyên lý ngành hạ tầng truyền thông phải tăng trưởng gấp 1,5 đến 2 lần GDP).

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa sinh động thông qua biểu đồ tròn phản ánh cơ cấu thị phần (SACOM 40%, Vinadaesung 30%, Pomasco và Cokyvina 20%, Nhà máy 1 10%) và biểu đồ cột so sánh quy mô dung lượng thị trường từ 600 tỷ đồng năm 2002 lên mức dự báo 2.500 tỷ đồng năm 2010. Bên cạnh đó, bảng phân tích ma trận SWOT 4 góc làm rõ tính cấp thiết của việc đầu tư chiều sâu trước sức ép phát triển của công nghệ truyền dẫn không dây và vệ tinh tầm thấp.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, đổi mới công nghệ và mở rộng công suất sản xuất. Ban điều hành các nhà máy (SACOM, Vinadaesung) cần chủ động đầu tư dây chuyền sản xuất cáp quang, cáp truyền số liệu dung lượng cao và các phụ kiện viễn thông chuyên dụng (hộp chống sét, hộp chia dây). Mục tiêu đưa tổng sản lượng toàn ngành đạt mốc 4 triệu km đôi dây (tương đương 1.200 tỷ đồng) vào năm 2005 và đạt 7,5 đến 8,5 triệu km đôi dây (khoảng 2.500 tỷ đồng) vào năm 2010.

Thứ hai, gia tăng tỷ lệ nội địa hóa nguyên phụ liệu. Các doanh nghiệp sản xuất cần liên kết chiến lược với các nhà cung ứng phôi đồng, hạt nhựa, dây thép trong nước (như Công ty Dây cáp điện Taya, Dây đồng Long Biên, Công ty CFT) nhằm giảm thiểu phụ thuộc vào nguồn ngoại nhập. Mục tiêu cụ thể là nâng hàm lượng giá trị lao động và vật tư nội địa trong sản phẩm từ mức 30-40% năm 2005 lên 60-70% vào năm 2010, kiểm soát giá thành cạnh tranh khi hàng rào thuế quan AFTA được dỡ bỏ.

Thứ ba, tái cơ cấu danh mục khách hàng và đẩy mạnh xuất khẩu. Phòng Marketing và Kinh doanh quốc tế tại các đơn vị thành viên cần giảm dần sự phụ thuộc đơn kênh vào VNPT, mở rộng thị phần sang khối ngành năng lượng, giao thông, an ninh - quốc phòng. Đồng thời, chủ động xúc tiến thương mại sang các thị trường khu vực như Lào, Campuchia, Myanmar, Bangladesh. Chỉ tiêu hành động là nâng tỷ trọng doanh thu xuất khẩu từ 4% lên 10-20% trong giai đoạn 2005-2010.

Thứ tư, chuẩn hóa quy trình quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Lãnh đạo doanh nghiệp cần duy trì hệ thống quản trị chất lượng quốc tế ISO 9002 và tiêu chuẩn ngành TCN 68-132-1998, kết hợp cử các đoàn kỹ sư đi đào tạo chuyển giao công nghệ tại nước ngoài. Mục tiêu nâng tỷ trọng kỹ sư có trình độ chuyên môn cao lên 25% vào năm 2010, làm chủ hoàn toàn các quy trình tự động hóa vi tính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Hội đồng Quản trị và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp sản xuất thiết bị, dây cáp viễn thông. Luận văn cung cấp khung phân tích SWOT thực chiến, các bài học kinh nghiệm về chuyển đổi công nghệ Swisscab - Davis và chiến lược định giá thầu giúp doanh nghiệp tối ưu hóa biên lợi nhuận ròng trên 20%.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên hoạch định chính sách tại Bộ Thông tin và Truyền thông, Bộ Công Thương. Đề tài cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm về cân đối cung - cầu, lộ trình nội địa hóa 60-70% và cơ sở khoa học để xây dựng chính sách ưu đãi thuế nhập khẩu 0% đối với máy móc công nghệ cao.

Nhóm thứ ba là các nhà phân tích đầu tư tài chính, chuyên viên quản lý quỹ và ngân hàng thương mại. Nghiên cứu mang lại góc nhìn chuẩn xác về định giá doanh nghiệp ngành hạ tầng, cấu trúc tài sản và tiềm năng tăng trưởng doanh thu 10-20%/năm của các cổ phiếu viễn thông sau cổ phần hóa.

Nhóm thứ tư là học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Công nghiệp. Công trình là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp giữa quản trị chiến lược vĩ mô và vi mô, phương pháp dự báo xu hướng chuỗi thời gian áp dụng cho ngành công nghiệp kỹ thuật cao.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng khung lý thuyết quản trị chiến lược nào làm nền tảng cốt lõi? Tác giả vận dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David kết hợp ma trận SWOT và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Khung lý thuyết này giúp lượng hóa các tác động vĩ mô như tăng trưởng GDP trên 7%, tỷ lệ lạm phát kiểm soát ở mức 1%, đồng thời đánh giá chính xác nội lực của hơn 2.000 lao động toàn ngành.

Năng lực sản xuất của ngành cáp viễn thông Việt Nam ở thời điểm nghiên cứu đạt mức nào? Trong giai đoạn 2000-2002, 3 nhà máy lớn tại Việt Nam đã đáp ứng được 80% nhu cầu cáp cho mạng lưới viễn thông quốc gia với quy mô thị trường khoảng 600 tỷ đồng (2,2 đến 2,5 triệu km đôi dây). Nhờ công nghệ hiện đại, các doanh nghiệp đã làm chủ quy trình sản xuất các loại cáp treo, cáp luồn cống từ 1 đôi đến 1.200 đôi dây.

Thách thức lớn nhất của ngành cáp viễn thông khi Việt Nam gia nhập AFTA là gì? Thách thức lớn nhất là nguy cơ cạnh tranh trực diện từ các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính mạnh khi thuế nhập khẩu cắt giảm về 0-5%. Ngoài ra, việc nguyên liệu đầu vào phụ thuộc 90% vào nhập khẩu trước năm 1999 và mức thuế thu nhập doanh nghiệp 32% thời điểm đó đã tạo áp lực chi phí rất lớn lên các nhà máy sản xuất trong nước.

Mục tiêu quy mô sản lượng của ngành cáp viễn thông đến năm 2010 được xác định ra sao? Đến năm 2010, ngành phấn đấu đạt sản lượng 7,5 đến 8,5 triệu km đôi dây (tương đương giá trị 2.500 tỷ đồng), phục vụ mục tiêu quốc gia nâng mật độ điện thoại đạt 15-18 máy trên 100 dân và hơn 60% hộ gia đình có máy điện thoại. Tỷ trọng sản phẩm xuất khẩu được đặt mục tiêu nâng lên mức 10-20% tổng sản lượng.

Doanh nghiệp sản xuất cáp cần chiến lược gì trước sự bùng nổ của công nghệ không dây? Doanh nghiệp cần chủ động chuyển dịch cơ cấu sản phẩm từ cáp đồng sang cáp quang và hệ thống phụ kiện viễn thông đồng bộ. Việc tập trung nguồn lực nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm truyền số liệu thế hệ mới sẽ giúp doanh nghiệp duy trì năng lực cạnh tranh khi hạ tầng di động và viễn thông vệ tinh phát triển mạnh mẽ.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện bức tranh ngành cáp và vật liệu viễn thông Việt Nam với quy mô thị trường 600 tỷ đồng và tốc độ tăng trưởng đều đặn 10-20% mỗi năm.
  • Xác lập cơ cấu thị phần chuẩn xác với 3 nhà máy nội địa đáp ứng 80% nhu cầu mạng lưới, trong đó SACOM dẫn đầu với 40% thị phần.
  • Ứng dụng thành công ma trận SWOT để xây dựng 4 nhóm giải pháp đột phá về công nghệ, nội địa hóa nguyên liệu, tái cấu trúc thị trường và nhân sự.
  • Thiết lập lộ trình nâng cao năng lực cạnh tranh hướng tới mục tiêu sản lượng 8,5 triệu km đôi dây (2.500 tỷ đồng) và tỷ lệ nội địa hóa đạt 60-70% vào năm 2010.
  • Cung cấp luận cứ khoa học và thực tiễn vững chắc phục vụ công tác hoạch định chiến lược cho các nhà sản xuất viễn thông trước thềm hội nhập AFTA.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã gắn kết chặt chẽ giữa lý luận quản trị chiến lược hiện đại với thực tiễn sản xuất công nghiệp viễn thông Việt Nam trong giai đoạn bản lề 2003-2010.

Quý độc giả, nhà quản trị và các nhà nghiên cứu hãy tham khảo toàn văn luận văn để tiếp cận chi tiết hệ thống dữ liệu kinh tế kỹ thuật và các mô hình hoạch định chiến lược chuyên sâu.