Chiến Lược Phát Triển Đội Ngũ Giảng Dạy Tại Trường Cao Đẳng Công Nghiệp Hóa Chất

Khám phá chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên cho trường cao đẳng công nghiệp hóa chất đến năm 2015, nâng cao chất lượng đào tạo.

• Tác giả: Tạ Mai Thơm
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Danh Nguyên
• Trường học: Trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Đội Ngũ Giảng Dạy Tại Trường Cao Đẳng Công Nghiệp Hóa Chất Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng, việc phát triển đội ngũ giảng viên chất lượng cao trở thành yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của các trường cao đẳng, đặc biệt là Trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực không chỉ là bài toán về số lượng mà còn là chất lượng, trình độ chuyên môn, kỹ năng sư phạm và khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường làm việc và yêu cầu của thị trường lao động. Việc xây dựng một chiến lược bài bản, có tầm nhìn dài hạn là vô cùng quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của nhà trường. Theo luận văn gốc, Đảng ta khẳng định: “…mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người”. Điều này nhấn mạnh vai trò trung tâm của con người trong mọi chiến lược phát triển.

1.1. Vai Trò Của Đội Ngũ Giảng Viên Trong Giáo Dục Cao Đẳng

Đội ngũ giảng viên đóng vai trò quyết định trong việc truyền tải kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cho sinh viên. Họ không chỉ là người dạy mà còn là người định hướng, truyền cảm hứng và tạo động lực cho sinh viên nghiên cứu khoa học. Chất lượng giảng dạy của giảng viên ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo và khả năng đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động. Một đội ngũ giảng viên mạnh là nền tảng vững chắc để xây dựng một trường cao đẳng uy tín và chất lượng.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả là yếu tố sống còn đối với mọi tổ chức, đặc biệt là các trường cao đẳng. Chiến lược này cần phải xác định rõ mục tiêu, phương hướng và giải pháp cụ thể để thu hút, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng hiệu quả đội ngũ giảng viên. Một chiến lược tốt sẽ giúp nhà trường chủ động đối phó với những thách thức và tận dụng tối đa cơ hội để phát triển.

II. Thách Thức Trong Phát Triển Đội Ngũ Giảng Dạy Đến 2015

Việc phát triển đội ngũ giảng dạy tại các trường cao đẳng, đặc biệt là Trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất, đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hụt về số lượng và chất lượng giảng viên, đặc biệt là giảng viên có trình độ cao và kinh nghiệm thực tế. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ giảng viên chưa đủ hấp dẫn để thu hút và giữ chân người tài. Cơ sở vật chất và cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học còn hạn chế. Cuối cùng, sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ đòi hỏi giảng viên phải liên tục đổi mới phương pháp giảng dạy và cập nhật kiến thức.

2.1. Thiếu Hụt Giảng Viên Chất Lượng Cao và Kinh Nghiệm

Một trong những thách thức lớn nhất là sự thiếu hụt giảng viên có trình độ cao (tiến sĩ, thạc sĩ) và kinh nghiệm thực tế trong ngành. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và khả năng đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động. Việc thu hút giảng viên giỏi từ các trường đại học lớn và các doanh nghiệp là một giải pháp quan trọng.

2.2. Chính Sách Đãi Ngộ Chưa Đủ Hấp Dẫn Giữ Chân Giảng Viên

Mức lương và các chế độ đãi ngộ hiện tại chưa đủ hấp dẫn để thu hút và giữ chân giảng viên giỏi. Việc xây dựng một chính sách đãi ngộ cạnh tranh, bao gồm lương thưởng, phụ cấp, cơ hội thăng tiến và các phúc lợi khác, là rất cần thiết. Ngoài ra, cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và khuyến khích sự sáng tạo.

2.3. Hạn Chế Về Cơ Sở Vật Chất và Trang Thiết Bị

Cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ cho công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học còn thiếu thốn và lạc hậu. Việc đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang bị các phòng thí nghiệm hiện đại và thư viện điện tử là rất quan trọng để nâng cao chất lượng đào tạo.

III. Cách Nâng Cao Chất Lượng Giảng Dạy Giai Đoạn Đến 2015

Để nâng cao chất lượng giảng dạy tại Trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất đến năm 2015, cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp. Trong đó, tập trung vào việc đào tạo và bồi dưỡng giảng viên, khuyến khích đổi mới phương pháp giảng dạy, tăng cường hợp tác doanh nghiệp và hội nhập quốc tế. Việc kiểm định chất lượng đào tạo cũng cần được thực hiện thường xuyên để đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế. Theo luận văn, cần đặc biệt coi trọng tăng cường năng lực nội sinh, nâng cao chất lượng hiệu quả của công tác giáo dục-đào tạo để tạo ra nguồn nhân lực có đủ trình độ chuyên môn cao.

3.1. Đào Tạo và Bồi Dưỡng Giảng Viên Chuyên Sâu

Tổ chức các khóa đào tạo và bồi dưỡng giảng viên về chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm, kỹ năng mềm và ngoại ngữ. Khuyến khích giảng viên tham gia các hội thảo khoa học, các khóa học ngắn hạn ở nước ngoài để cập nhật kiến thức và kinh nghiệm. Tạo điều kiện cho giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học và công bố các công trình khoa học.

3.2. Đổi Mới Phương Pháp Giảng Dạy Theo Hướng Tích Cực

Áp dụng các phương pháp giảng dạy tích cực, lấy người học làm trung tâm. Sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông trong giảng dạy. Tăng cường các hoạt động thực hành, thí nghiệm và tham quan thực tế. Khuyến khích sinh viên tự học, tự nghiên cứu và làm việc nhóm.

3.3. Tăng Cường Hợp Tác Doanh Nghiệp Để Nâng Cao Kỹ Năng

Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các doanh nghiệp trong ngành hóa chất. Mời các chuyên gia từ doanh nghiệp tham gia giảng dạy và hướng dẫn thực tập cho sinh viên. Tổ chức các buổi tham quan doanh nghiệp và các khóa đào tạo ngắn hạn tại doanh nghiệp. Phối hợp với doanh nghiệp để xây dựng khung chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu thực tế.

IV. Chính Sách Đãi Ngộ Giữ Chân Giảng Viên Giỏi Đến 2015

Để giữ chân và thu hút giảng viên giỏi, Trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất cần xây dựng một chính sách đãi ngộ hấp dẫn và cạnh tranh. Chính sách này cần bao gồm các yếu tố như lương thưởng, phụ cấp, nhà ở, bảo hiểm, cơ hội thăng tiến và các phúc lợi khác. Ngoài ra, cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và khuyến khích sự sáng tạo. Theo tài liệu gốc, điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển là những con người mà công ty đang có.

4.1. Xây Dựng Hệ Thống Lương Thưởng Cạnh Tranh

Xây dựng hệ thống lương thưởng dựa trên năng lực và hiệu quả làm việc của giảng viên. Áp dụng các hình thức khen thưởng kịp thời và xứng đáng cho những giảng viên có thành tích xuất sắc. Tăng cường các khoản phụ cấp cho giảng viên làm việc ở các vị trí quan trọng hoặc có nhiều đóng góp cho nhà trường.

4.2. Cung Cấp Nhà Ở và Các Phúc Lợi Khác

Cung cấp nhà ở hoặc hỗ trợ chi phí thuê nhà cho giảng viên, đặc biệt là giảng viên mới ra trường hoặc từ các tỉnh thành khác đến làm việc. Cung cấp các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm thất nghiệp đầy đủ cho giảng viên. Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao và du lịch cho giảng viên.

4.3. Tạo Cơ Hội Thăng Tiến và Phát Triển Sự Nghiệp

Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho giảng viên. Tạo điều kiện cho giảng viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ và kỹ năng. Khuyến khích giảng viên tham gia các hoạt động quản lý và điều hành của nhà trường.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu Đến 2015

Việc triển khai các giải pháp chiến lược phát triển đội ngũ giảng dạy cần được thực hiện một cách bài bản và có hệ thống. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban chức năng của nhà trường và sự tham gia tích cực của đội ngũ giảng viên. Kết quả nghiên cứu cần được đánh giá và điều chỉnh thường xuyên để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp với thực tế. Theo luận văn, cần kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy.

5.1. Xây Dựng Kế Hoạch Triển Khai Chi Tiết

Xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết cho từng giải pháp, bao gồm mục tiêu, nội dung, thời gian, nguồn lực và trách nhiệm. Phân công trách nhiệm cụ thể cho từng phòng ban và cá nhân. Theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện kế hoạch thường xuyên.

5.2. Đánh Giá Hiệu Quả và Điều Chỉnh Kịp Thời

Đánh giá hiệu quả của các giải pháp dựa trên các tiêu chí cụ thể, như số lượng và chất lượng giảng viên được đào tạo, số lượng công trình khoa học được công bố, mức độ hài lòng của sinh viên và doanh nghiệp. Điều chỉnh các giải pháp khi cần thiết để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp với thực tế.

VI. Kết Luận và Tầm Nhìn Phát Triển Giảng Viên Tương Lai

Việc xây dựng và triển khai một chiến lược phát triển đội ngũ giảng dạy hiệu quả là yếu tố then chốt để Trường Cao đẳng Công nghiệp Hóa chất đạt được các mục tiêu phát triển trong giai đoạn đến năm 2015 và xa hơn nữa. Chiến lược này cần phải được xây dựng dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng thực trạng, dự báo chính xác xu hướng và có sự tham gia của tất cả các bên liên quan. Tầm nhìn phát triển trong tương lai là xây dựng một đội ngũ giảng viên chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động và góp phần vào sự phát triển bền vững của nhà trường.

6.1. Tổng Kết Các Giải Pháp Chiến Lược

Tóm tắt các giải pháp chiến lược đã được đề xuất, bao gồm thu hút giảng viên giỏi, đào tạo và bồi dưỡng giảng viên, xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn, đổi mới phương pháp giảng dạy và tăng cường hợp tác doanh nghiệp.

6.2. Đề Xuất Các Bước Tiếp Theo Để Phát Triển

Đề xuất các bước tiếp theo để triển khai các giải pháp chiến lược, bao gồm xây dựng kế hoạch chi tiết, phân công trách nhiệm, theo dõi và đánh giá tiến độ, điều chỉnh khi cần thiết và đảm bảo sự tham gia của tất cả các bên liên quan.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG DẠY 1. Những vấn đề chung về chiến lược 1. Khái niệm về chiến lược Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự. Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng.

Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh họa tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện…là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ…của những thứ đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học. Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô. Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ.

Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô. Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp. Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải luôn đối Tạ Mai Thơm 5 Luận văn thạc sĩ kỹ thuật mặt với nhiều nhà cạnh tranh.

Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm sau: Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, theo Micheal E. Porter: “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” (Nguyễn Hữu Lam 2007.

Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh), ông là một trong những người có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh. Tiếp cận theo hướng khác, theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau” (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007. Quản trị chiến lược); Theo William J.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”( Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, 2009). Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”(Đoàn Thị Hồng Vân, 2009), các tác giả đều cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.

Qua một số ý tưởng và quan niệm được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhât tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai. Tạ Mai Thơm 6 Luận văn thạc sĩ kỹ thuật Từ các khái niệm của các tác giả được nêu trên, có thể đưa ra khái niệm tổng quát nhất về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu cho việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế ta có thể thấy không chỉ có các doanh nghiệp kinh doanh, mà các tổ chức khác như bệnh viện, trường học, viện nghiên cứu đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày một vững mạnh và tăng trưởng.

Các cơ quan quản lý ngành kinh tế - kỹ thuật cũng phải xây dựng chiến lược phát triển ngành như chiến lược phát triển ngành bưu chính viễn thông, điện lực, dệt may…Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều hoạch định cho mình chiến lược để phát triển trong tương lai. Nhưng chiến lược đó không nhất thiết phải là chiến lược kinh doanh như ở doanh nghiệp. Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những nội dung căn bản như mục tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện pháp huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt được mục tiêu đó. Sự khác biệt giữa chiến lược phát triển tổ chức và chiến lược kinh doanh chính là ở mục tiêu.

Những mục tiêu phát triển tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc không hẳn là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển số lượng và chất lượng như mục tiêu phát triển trường cao đẳng là một ví dụ điển hình nhằm vào sự tăng trưởng số lượng và chất lượng đào tạo chứ không chỉ vào lợi nhuận và mục tiêu phát triển ngành kinh tế là cơ cấu hợp lý và tăng trưởng GDP chứ không phải là lợi nhuận. Còn về phương hướng và kế hoạch triển khai để thực hiện mục tiêu thì hầu như không có sự khác biệt vì đều vạch ra giải pháp, biện pháp thực hiện mục tiêu trên cơ sở khai thác nguồn lực và tận dụng cơ hội, khắc phục nguy cơ sau khi phân tích toàn diện môi trường kinh doanh. Tạ Mai Thơm 7 Luận văn thạc sĩ kỹ thuật 1. Phân loại chiến lược Tùy theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành các loại khác nhau.

Luận văn chỉ xin giới thiệu cách phân loại căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh thì chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau bao gồm: • Chiến lược tổng thể của tổ chức • Chiến lược đơn vị kinh doanh • Chiến lược bộ phận chức năng. Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. Chiến lược tổng thể của tổ chức Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm: Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động. Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh. Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ. Tạ Mai Thơm 8 Luận văn thạc sĩ kỹ thuật Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động.

Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng. Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau. Chiến lược đơn vị kinh doanh Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh. Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này. Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.