Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngành viễn thông nói riêng đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức lớn. Tập đoàn Viettel, một trong những doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam, đã có bước phát triển vượt bậc trong giai đoạn 2008-2012 với doanh thu tăng từ 33.254 tỷ đồng năm 2008 lên 140.058 tỷ đồng năm 2012, đạt mức tăng trưởng trung bình trên 50% mỗi năm. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ các đối thủ trong và ngoài nước đòi hỏi Viettel phải có chiến lược kinh doanh phù hợp, linh hoạt và hiệu quả để duy trì vị thế dẫn đầu.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viettel trong giai đoạn 2012-2017, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và mở rộng thị trường. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của Viettel tại Việt Nam và các thị trường quốc tế mà tập đoàn đã và đang đầu tư, trong bối cảnh kinh tế vĩ mô và ngành viễn thông có nhiều biến động. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp Viettel tận dụng các cơ hội, khắc phục điểm yếu, đồng thời thích ứng với các thách thức từ môi trường kinh doanh đa chiều, góp phần nâng cao các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận và thị phần.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại để phân tích và xây dựng chiến lược cho Viettel. Trước hết, mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu tố chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội và công nghệ, nhằm xác định các cơ hội và thách thức bên ngoài. Tiếp theo, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter giúp đánh giá môi trường ngành viễn thông, tập trung vào sức mạnh của đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, quyền lực của khách hàng và nhà cung cấp, cũng như các sản phẩm thay thế.

Về phân tích nội bộ, mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) được áp dụng để đánh giá các hoạt động chính và hỗ trợ của Viettel, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cốt lõi. Các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT giúp tổng hợp các yếu tố nội bộ và bên ngoài để xây dựng các chiến lược phù hợp. Cuối cùng, ma trận GREAT được sử dụng để lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu dựa trên các tiêu chí về lợi ích, rủi ro, chi phí, khả thi và thời gian thực hiện.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh bền vững, ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận McKinsey, và ma trận GREAT.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp giữa phân tích định lượng và định tính. Nguồn dữ liệu chính bao gồm số liệu tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh của Viettel giai đoạn 2008-2012, các tài liệu pháp luật liên quan, cùng các báo cáo ngành viễn thông và các nghiên cứu học thuật về quản trị chiến lược.

Phương pháp phân tích bao gồm: phân tích thống kê số liệu tài chính và thị trường, phân tích SWOT tổng hợp các yếu tố nội bộ và bên ngoài, áp dụng mô hình PEST và 5 lực lượng cạnh tranh để đánh giá môi trường kinh doanh, đồng thời sử dụng ma trận GREAT để lựa chọn chiến lược tối ưu. Cỡ mẫu nghiên cứu là toàn bộ dữ liệu hoạt động kinh doanh của Viettel trong giai đoạn nghiên cứu, được chọn vì tính đại diện và đầy đủ. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2012 đến 2017, phù hợp với giai đoạn hoạch định chiến lược của tập đoàn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tăng trưởng doanh thu vượt trội: Doanh thu của Viettel tăng từ 33.254 tỷ đồng năm 2008 lên 140.058 tỷ đồng năm 2012, tương đương mức tăng trưởng trung bình khoảng 52% mỗi năm. Năm 2012, Viettel chính thức vượt qua VNPT về doanh thu và lợi nhuận, trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất Việt Nam.

  2. Thị phần dịch vụ di động chiếm ưu thế: Doanh thu từ dịch vụ di động chiếm khoảng 90-96% tổng doanh thu của Viettel trong giai đoạn 2009-2011, với số thuê bao di động tăng từ khoảng 37 triệu năm 2009 lên 83 triệu năm 2012. Điều này cho thấy sự tập trung hiệu quả vào thị trường di động, góp phần củng cố vị thế dẫn đầu.

  3. Môi trường kinh doanh đa chiều với nhiều cơ hội và thách thức: Phân tích PEST cho thấy môi trường chính trị - pháp luật ổn định, chính sách hỗ trợ phát triển ngành viễn thông, nhưng cũng tồn tại các thách thức như cạnh tranh gay gắt, áp lực từ các sản phẩm thay thế và sự phát triển nhanh của công nghệ mới. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh chỉ ra sức ép lớn từ đối thủ hiện tại và tiềm ẩn, cũng như quyền lực ngày càng tăng của khách hàng.

  4. Năng lực nội bộ và nguồn lực mạnh: Viettel sở hữu nguồn lực tài chính vững mạnh với doanh thu và lợi nhuận tăng liên tục, hệ thống quản lý và tổ chức bộ máy hiệu quả, cùng năng lực nghiên cứu và phát triển công nghệ tiên tiến. Tuy nhiên, vẫn tồn tại điểm yếu về công nghệ lạc hậu ở một số lĩnh vực và hạn chế trong quản lý nguồn nhân lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy Viettel đã tận dụng tốt các cơ hội từ môi trường vĩ mô như chính sách hỗ trợ của Chính phủ và xu hướng toàn cầu hóa để mở rộng thị trường trong nước và quốc tế. Việc tập trung phát triển dịch vụ di động với các gói cước cạnh tranh đã giúp Viettel chiếm lĩnh thị phần lớn, vượt qua các đối thủ truyền thống như VNPT và Mobifone.

Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh ngày càng tăng từ các đối thủ tiềm năng và sự phát triển nhanh của công nghệ đòi hỏi Viettel phải liên tục đổi mới và nâng cao năng lực cốt lõi. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, chiến lược thâm nhập thị trường sâu hơn và đa dạng hóa sản phẩm được xem là phù hợp để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, biểu đồ số thuê bao di động, bảng phân tích SWOT và ma trận GREAT để minh họa sự lựa chọn chiến lược tối ưu. Việc kết hợp phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ giúp Viettel xây dựng chiến lược toàn diện, phù hợp với thực tiễn và xu hướng phát triển ngành viễn thông.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Mở rộng thâm nhập thị trường trong và ngoài nước: Tập trung khai thác các thị trường tiềm năng tại Đông Nam Á, châu Phi và châu Mỹ trong giai đoạn 2012-2017, nhằm tăng thị phần và doanh thu. Chủ thể thực hiện là Ban chiến lược và các đơn vị kinh doanh quốc tế của Viettel.

  2. Giảm chi phí sản xuất kinh doanh: Áp dụng các phương pháp quản lý khoa học hiện đại và công nghệ tiên tiến để tối ưu hóa chi phí vận hành, nâng cao hiệu quả tài chính. Thời gian thực hiện trong 2 năm đầu của giai đoạn nghiên cứu, do phòng Quản lý vận hành và công nghệ đảm nhiệm.

  3. Mở rộng ngành nghề kinh doanh mới: Dựa trên thế mạnh công nghệ và nguồn lực hiện có, Viettel nên phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng, công nghệ thông tin và các lĩnh vực liên quan để đa dạng hóa nguồn thu. Ban R&D và phòng Phát triển sản phẩm chịu trách nhiệm triển khai trong 3 năm tiếp theo.

  4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tăng cường đào tạo, tuyển dụng và giữ chân nhân tài, đặc biệt là các chuyên gia công nghệ và quản lý chiến lược. Xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp và môi trường làm việc sáng tạo. Thời gian thực hiện liên tục trong toàn bộ giai đoạn, do phòng Nhân sự phối hợp với các đơn vị liên quan.

  5. Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ và quản lý danh mục đầu tư: Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro, phân tích cơ hội đầu tư và kiểm soát hiệu quả các dự án kinh doanh. Thực hiện song song với các giải pháp trên, nhằm đảm bảo tính khả thi và hiệu quả chiến lược.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của Viettel: Giúp hiểu rõ về môi trường kinh doanh, điểm mạnh, điểm yếu và các chiến lược phù hợp để định hướng phát triển bền vững.

  2. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Viễn thông: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngành viễn thông tại Việt Nam.

  3. Các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin: Tham khảo mô hình phân tích môi trường, lựa chọn chiến lược và áp dụng các công cụ quản trị chiến lược hiệu quả.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức hỗ trợ phát triển doanh nghiệp: Hiểu rõ hơn về vai trò của chính sách và môi trường kinh doanh đối với sự phát triển của các tập đoàn lớn trong ngành viễn thông.

Câu hỏi thường gặp

  1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng với Viettel?
    Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Với Viettel, chiến lược giúp tận dụng cơ hội thị trường, nâng cao lợi thế cạnh tranh và thích ứng với môi trường biến động, đảm bảo phát triển bền vững.

  2. Mô hình PEST và 5 lực lượng cạnh tranh được áp dụng như thế nào trong nghiên cứu?
    Mô hình PEST phân tích các yếu tố vĩ mô như chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ để xác định cơ hội và thách thức. Mô hình 5 lực lượng đánh giá sức ép cạnh tranh trong ngành, giúp Viettel xây dựng chiến lược phù hợp với môi trường ngành viễn thông.

  3. Viettel đã đạt được những thành tựu gì trong giai đoạn 2008-2012?
    Doanh thu tăng từ 33.254 tỷ đồng lên 140.058 tỷ đồng, số thuê bao di động tăng lên 83 triệu, vượt qua VNPT về doanh thu và lợi nhuận, trở thành nhà cung cấp viễn thông lớn nhất Việt Nam.

  4. Các giải pháp chiến lược đề xuất có thể giúp Viettel vượt qua thách thức như thế nào?
    Bằng cách mở rộng thị trường, giảm chi phí, đa dạng hóa ngành nghề và nâng cao nguồn nhân lực, Viettel có thể tăng cường năng lực cạnh tranh, thích ứng với công nghệ mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng đa dạng.

  5. Làm thế nào để lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu?
    Sử dụng ma trận GREAT để đánh giá các phương án dựa trên lợi ích, rủi ro, chi phí, khả thi và thời gian thực hiện, kết hợp với phân tích SWOT và năng lực nội bộ để chọn chiến lược phù hợp nhất với nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp.

Kết luận

  • Luận văn đã tổng hợp và áp dụng các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại để phân tích môi trường kinh doanh và nội lực của Viettel, từ đó xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn 2012-2017.
  • Kết quả nghiên cứu chỉ ra Viettel có tiềm lực tài chính mạnh, thị phần lớn và tăng trưởng nhanh, nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức từ cạnh tranh và công nghệ.
  • Các giải pháp chiến lược đề xuất tập trung vào mở rộng thị trường, giảm chi phí, đa dạng hóa ngành nghề và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm duy trì và phát triển vị thế dẫn đầu.
  • Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Viettel, đồng thời có thể áp dụng cho các doanh nghiệp viễn thông khác.
  • Giai đoạn tiếp theo cần triển khai thực hiện các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường và môi trường kinh doanh.

Call-to-action: Các nhà quản lý và chuyên gia chiến lược tại Viettel nên áp dụng kết quả nghiên cứu này để xây dựng kế hoạch hành động cụ thể, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng nhằm nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh trong tương lai.