Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho CTCP Than Miền Bắc - Vinacomin

Phân tích chiến lược kinh doanh than của Vinacomin: Nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động, thách thức và cơ hội phát triển ngành than Việt Nam.

• Tác giả: Trần Hồng Tuyến
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Anh Tài
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
• Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kinh doanh Than Miền Bắc - Vinacomin
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.2.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
• 1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.2.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
• 1.2.5. Nội dung xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2.6. Xác định sứ mệnh, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2.7. Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
• 1.2.8. Xây dựng các phương án chiến lược
• 1.2.9. Lựa chọn chiến lược
• 1.3. CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ĐỂ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC
• 1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
• 1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa
• 1.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM
• 2. CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu:
• 2.2. Phƣơng nghiên cứu tư liệu thứ cấp:
• 2.3. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp
• 2.4. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu
• 2.5. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu
• 3. CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CTCP KINH DOANH THAN MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2025
• 3.1. TỔNG QUAN VỀ CTCP KINH DOANH THAN MIỀN BẮC
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc
• 3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc
• 3.1.4. Sản phẩm cung cấp chính của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc
• 3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc trong thời gian gần đây
• 3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƢỞNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CTCP KINH DOANH THAN MIỀN BẮC
• 3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 3.2.2. Phân tích môi trường ngành
• 3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
• 3.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc
• 3.3.1. Tài chính
• 3.3.2. Nguồn nhân lực
• 3.3.3. Công tác quản trị của công ty
• 3.3.4. Cơ sở vật chất và trang thiết bị
• 3.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
• 3.4. Ma trận SWOT
• 4. CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CTCP KINH DOANH THAN MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
• 4.1. NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC TỔNG QUÁT CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
• 4.1.1. Định hướng phát triển của ngành
• 4.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty giai đoạn 2015 – 2020
• 4.2. PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
• 4.2.1. Các chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020
• 4.3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐỐI VỚI CTCP KINH DOANH THAN MIỀN BẮC
• 4.3.1. Các hoạt động liên quan đến vấn đề nhân lực
• 4.3.2. Hoạt động kế toán tài chính
• 4.3.3. Hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường
• 4.3.4. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm và quản lý nguyên vật liệu
• 4.3.5. Chính sách giá cả
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Khám phá chiến lược kinh doanh than của Vinacomin TKV

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đầy biến động, chiến lược kinh doanh than của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV), hay Vinacomin, đóng vai trò then chốt không chỉ cho sự phát triển của tập đoàn mà còn cho sự ổn định kinh tế quốc gia. Việc xây dựng một chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp định vị, tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức. Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc - Vinacomin” nhấn mạnh rằng, trong môi trường cạnh tranh, một chiến lược đúng đắn là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, đảm bảo sự phát triển bền vững. Đối với một tập đoàn nhà nước quy mô lớn như TKV, chiến lược kinh doanh không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn phải thực hiện các nhiệm vụ chính trị, xã hội quan trọng. Đó là đảm bảo nguồn cung than ổn định cho sản xuất công nghiệp, đặc biệt là cho các nhà máy nhiệt điện than, góp phần duy trì an ninh năng lượng quốc gia. Mô hình kinh doanh của Vinacomin được xây dựng trên một chuỗi giá trị ngành than khép kín, từ thăm dò, khai thác, chế biến đến kinh doanh và tiêu thụ. Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn nhưng cũng đặt ra những yêu cầu phức tạp về quản trị và tối ưu hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc phân tích và hoạch định chiến lược một cách khoa học, dựa trên các công cụ như phân tích môi trường kinh doanh và ma trận SWOT, là yếu tố sống còn để Vinacomin tiếp tục giữ vững vị thế đầu tàu trong ngành than Việt Nam và vươn ra thị trường quốc tế.

1.1. Vai trò của TKV trong an ninh năng lượng quốc gia

Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV) giữ một vị trí không thể thay thế trong việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia. Than là nguồn năng lượng sơ cấp chính, chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu sản xuất điện của Việt Nam. Các nhà máy nhiệt điện than hiện vẫn là trụ cột của hệ thống điện, và nguồn cung than ổn định từ TKV là yếu tố quyết định sự vận hành liên tục của các nhà máy này. Chiến lược của TKV luôn đặt mục tiêu ưu tiên đáp ứng đủ than cho sản xuất điện và các ngành công nghiệp trọng yếu khác như xi măng, phân bón, hóa chất. Bất kỳ sự gián đoạn nào trong chuỗi cung ứng của TKV đều có thể gây ra những tác động tiêu cực lan rộng đến toàn bộ nền kinh tế. Do đó, mọi quyết sách trong chiến lược kinh doanh than của TKV đều phải cân nhắc kỹ lưỡng giữa mục tiêu kinh tế và trách nhiệm đảm bảo an ninh năng lượng.

1.2. Sứ mệnh và mục tiêu trong mô hình kinh doanh Vinacomin

Sứ mệnh của Vinacomin không chỉ dừng lại ở việc tối đa hóa lợi nhuận. Tập đoàn xác định sứ mệnh cốt lõi là “Đi trước mở đường” trong ngành công nghiệp khai khoáng, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và đảm bảo an ninh năng lượng. Mô hình kinh doanh của Vinacomin được thiết kế để thực hiện sứ mệnh này thông qua các mục tiêu chiến lược cụ thể. Các mục tiêu này bao gồm: (1) Phát triển bền vững ngành than trên cơ sở khai thác hợp lý tài nguyên; (2) Đa dạng hóa ngành nghề, mở rộng sang các lĩnh vực khoáng sản, điện lực, vật liệu nổ công nghiệp; (3) Không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của TKV; (4) Đảm bảo việc làm và nâng cao đời sống cho người lao động, đồng thời thực hiện trách nhiệm với cộng đồng và bảo vệ môi trường. Các mục tiêu này là nền tảng để xây dựng các chiến lược cấp công ty và chiến lược chức năng.

II. Phân tích thách thức trong chiến lược kinh doanh than TKV

Ngành than Việt Nam nói chung và TKV nói riêng đang đối mặt với nhiều thách thức mang tính cấu trúc. Một trong những áp lực lớn nhất đến từ xu hướng chuyển đổi năng lượng toàn cầu. Cam kết giảm phát thải khí nhà kính và sự phát triển của năng lượng tái tạo đang làm giảm dần vai trò của than đá. Điều này buộc TKV phải có một chiến lược phát triển bền vững dài hạn, cân bằng giữa khai thác than và giảm thiểu tác động môi trường ngành than. Thêm vào đó, thị trường than quốc tế ngày càng phức tạp. Sự biến động của giá than thế giới ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của cả hoạt động xuất khẩu than và nhập khẩu than. Khi các mỏ than dễ khai thác đang cạn kiệt, chi phí sản xuất trong nước tăng lên, khiến than Việt Nam khó cạnh tranh về giá. Vấn đề nhập khẩu than để pha trộn hoặc đáp ứng nhu cầu trong nước cũng đặt ra bài toán về logistics và quản lý chất lượng. Bên cạnh đó, các yêu cầu về an toàn lao động và bảo vệ môi trường ngày càng khắt khe, đòi hỏi TKV phải đầu tư lớn vào công nghệ khai thác than hiện đại và các giải pháp xử lý môi trường. Những thách thức này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện trong tư duy chiến lược, từ tập trung vào sản lượng sang tập trung vào hiệu quả, giá trị gia tăng và sự bền vững.

2.1. Áp lực từ xu hướng chuyển đổi năng lượng toàn cầu

Xu hướng chuyển đổi năng lượng là một thách thức không thể tránh khỏi đối với TKV. Các quốc gia phát triển đang đẩy mạnh việc loại bỏ dần các nhà máy nhiệt điện than để chuyển sang các nguồn năng lượng sạch hơn. Mặc dù Việt Nam vẫn còn phụ thuộc vào than, áp lực từ các hiệp định quốc tế về biến đổi khí hậu và từ chính các nhà đầu tư sẽ ngày càng gia tăng. Điều này có thể làm giảm nhu cầu than trong dài hạn. Để đối phó, chiến lược của TKV cần tính đến phương án đa dạng hóa, giảm sự phụ thuộc vào than. Các hoạt động đầu tư vào lĩnh vực điện gió, điện mặt trời hoặc các ngành công nghiệp khác có thể là hướng đi cần thiết để đảm bảo sự phát triển ổn định trong tương lai, giảm thiểu rủi ro khi thị trường than suy giảm.

2.2. Biến động giá than thế giới và vấn đề nhập khẩu than

Giá than thế giới luôn biến động khó lường do ảnh hưởng của các yếu tố địa chính trị, chính sách năng lượng của các nước lớn và tình hình cung cầu toàn cầu. Sự bất ổn này tác động mạnh đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của TKV. Khi giá thế giới giảm sâu, hoạt động xuất khẩu than gặp khó khăn, tồn kho tăng cao. Ngược lại, khi giá tăng cao, chi phí nhập khẩu than để đáp ứng nhu cầu trong nước lại trở thành gánh nặng. Việc phụ thuộc vào cả hai chiều xuất và nhập khẩu khiến TKV phải đối mặt với rủi ro kép. Quản trị rủi ro tỷ giá và xây dựng các hợp đồng dài hạn với các đối tác chiến lược là những giải pháp cần được ưu tiên để giảm thiểu tác động tiêu cực từ thị trường thế giới.

2.3. Tác động môi trường ngành than và yêu cầu phát triển bền vững

Hoạt động khai thác và sử dụng than gây ra những tác động môi trường ngành than nghiêm trọng, bao gồm ô nhiễm không khí, nguồn nước, và suy thoái đất đai. Dư luận xã hội và các quy định pháp luật ngày càng chặt chẽ hơn về vấn đề này. Đây là một thách thức lớn, buộc TKV phải đưa chiến lược phát triển bền vững vào trọng tâm hoạt động. Các giải pháp bao gồm đầu tư vào công nghệ khai thác than sạch hơn, hiện đại hóa các nhà máy sàng tuyển, xây dựng các hệ thống xử lý nước thải mỏ, và thực hiện các chương trình hoàn thổ, phục hồi môi trường sau khai thác. Chi phí cho các hoạt động này là rất lớn, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm, nhưng là khoản đầu tư bắt buộc cho tương lai.

III. Bí quyết tái cấu trúc Vinacomin và chuỗi giá trị ngành than

Để vượt qua thách thức và nâng cao năng lực cạnh tranh, tái cấu trúc Vinacomin là một nhiệm vụ chiến lược cấp bách. Quá trình này không chỉ là sắp xếp lại bộ máy tổ chức mà là một cuộc cải tổ sâu rộng toàn bộ chuỗi giá trị ngành than. Mục tiêu chính là tối ưu hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh, giảm chi phí và nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm. Một trong những giải pháp trọng tâm là đẩy mạnh ứng dụng công nghệ khai thác than hiện đại. Việc cơ giới hóa, tự động hóa các hầm lò giúp tăng năng suất, cải thiện điều kiện an toàn lao động và giảm tổn thất tài nguyên. Song song đó, quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước trong hệ thống TKV cũng là một động lực quan trọng. Việc chuyển đổi các công ty con thành công ty cổ phần, như trường hợp của Công ty Kinh doanh than Miền Bắc, giúp tăng tính tự chủ, minh bạch và thu hút vốn đầu tư từ xã hội. Điều này tạo ra một cơ cấu quản trị năng động hơn, gắn kết lợi ích của người lao động với kết quả kinh doanh. Việc tái cấu trúc còn bao gồm việc rà soát lại danh mục đầu tư, thoái vốn khỏi các lĩnh vực không cốt lõi và tập trung nguồn lực cho các ngành kinh doanh chính, tạo nên một mô hình kinh doanh của Vinacomin tinh gọn và hiệu quả hơn.

3.1. Tối ưu hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh qua tái cấu trúc

Quá trình tái cấu trúc Vinacomin hướng tới mục tiêu cuối cùng là cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh. Điều này được thực hiện thông qua việc sắp xếp lại các đơn vị thành viên theo hướng chuyên môn hóa, giảm các khâu trung gian không cần thiết trong chuỗi giá trị ngành than. Các đơn vị khai thác tập trung vào sản xuất, các đơn vị thương mại tập trung vào phát triển thị trường tiêu thụ than, và các đơn vị dịch vụ hỗ trợ một cách chuyên nghiệp. Luận văn nghiên cứu về Công ty Kinh doanh than Miền Bắc cho thấy, sau khi cổ phần hóa, công ty đã có những bước tiến đáng kể trong quản trị tài chính và phát triển thị trường. Việc áp dụng mô hình này trên diện rộng giúp TKV nâng cao khả năng quản lý dòng tiền, kiểm soát chi phí và tối ưu hóa lợi nhuận trên toàn hệ thống.

3.2. Đổi mới công nghệ khai thác than để nâng cao năng suất

Đổi mới công nghệ khai thác than là xương sống của chiến lược nâng cao năng lực sản xuất. Đối với các mỏ hầm lò, việc chuyển đổi từ công nghệ cũ, lạc hậu sang công nghệ cơ giới hóa đồng bộ là xu hướng tất yếu. Các hệ thống chống giữ bằng giàn tự hành, máy khấu than liên tục và hệ thống băng tải hiện đại không chỉ tăng sản lượng khai thác mà còn đảm bảo an toàn tối đa cho công nhân. Đối với các mỏ lộ thiên, việc đầu tư các thiết bị vận tải có trọng tải lớn, các hệ thống điều hành sản xuất thông minh giúp giảm chi phí bóc đất đá và tối ưu hóa quy trình. Đầu tư cho công nghệ là một khoản chi phí lớn, nhưng mang lại lợi ích lâu dài về năng suất và hiệu quả.

3.3. Vai trò của cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước

Tiến trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước là một đòn bẩy quan trọng trong việc tái cấu trúc TKV. Việc này không chỉ giúp nhà nước giảm gánh nặng đầu tư mà còn tạo ra một cơ chế quản trị doanh nghiệp hiện đại, minh bạch và hiệu quả hơn. Khi trở thành công ty cổ phần, các doanh nghiệp thành viên của TKV phải hoạt động theo cơ chế thị trường, chịu áp lực từ các cổ đông về hiệu quả kinh doanh. Điều này thúc đẩy ban lãnh đạo phải năng động hơn trong việc tìm kiếm thị trường, cắt giảm chi phí và đổi mới sáng tạo. Hơn nữa, việc niêm yết trên thị trường chứng khoán cũng giúp doanh nghiệp huy động vốn dễ dàng hơn cho các dự án đầu tư phát triển.

IV. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của TKV 2025

Để đảm bảo sự phát triển trong giai đoạn tới, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của TKV là yếu tố then chốt. Chiến lược này cần được xây dựng dựa trên một phân tích SWOT Vinacomin toàn diện, từ đó xác định rõ các điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục. Một trong những phương pháp chính là chủ động mở rộng và giữ vững thị trường tiêu thụ than. Đối với thị trường trong nước, TKV cần củng cố quan hệ đối tác chiến lược với các khách hàng lớn như EVN, các nhà máy xi măng, đồng thời phát triển mạng lưới phân phối đến các hộ tiêu thụ nhỏ lẻ. Đối với thị trường quốc tế, hoạt động xuất khẩu than cần tập trung vào các sản phẩm chất lượng cao, có giá trị gia tăng, thay vì xuất khẩu than thô. Bên cạnh đó, việc xây dựng một chiến lược giá linh hoạt, bám sát diễn biến giá than thế giới nhưng vẫn đảm bảo mục tiêu bình ổn thị trường trong nước là rất quan trọng. Đa dạng hóa sản phẩm, phát triển các loại than antraxit, than cám chất lượng cao, và các sản phẩm sau than cũng là một hướng đi để nâng cao giá trị. Cuối cùng, năng lực cạnh tranh không chỉ đến từ sản phẩm mà còn từ năng lực quản trị, văn hóa doanh nghiệp và chất lượng nguồn nhân lực.

4.1. Phân tích SWOT Vinacomin Tận dụng điểm mạnh khắc phục điểm yếu

Một phân tích SWOT Vinacomin điển hình sẽ chỉ ra các yếu tố cốt lõi. Điểm mạnh (Strengths) bao gồm vị thế độc quyền tương đối trong ngành, sở hữu trữ lượng than lớn, và có một chuỗi giá trị ngành than tích hợp. Điểm yếu (Weaknesses) là công nghệ ở một số mỏ còn lạc hậu, chi phí sản xuất cao, và cơ cấu quản trị còn nặng nề. Cơ hội (Opportunities) đến từ nhu cầu than cho nhiệt điện than trong nước vẫn còn lớn, và chính sách hỗ trợ của chính phủ. Thách thức (Threats) là áp lực chuyển đổi năng lượng, cạnh tranh từ than nhập khẩu và các yêu cầu về môi trường. Dựa trên ma trận này, TKV có thể xây dựng chiến lược S-O (dùng thế mạnh để nắm bắt cơ hội) như đẩy mạnh cung cấp than cho các dự án điện quốc gia, hoặc chiến lược W-T (khắc phục điểm yếu để giảm thiểu thách thức) như đầu tư công nghệ mới để giảm chi phí và tác động môi trường.

4.2. Mở rộng thị trường tiêu thụ than trong nước và xuất khẩu

Việc đảm bảo đầu ra là nhiệm vụ sống còn. Trên thị trường tiêu thụ than nội địa, TKV cần duy trì vị thế nhà cung cấp chiến lược cho các ngành công nghiệp nền tảng. Việc ký kết các hợp đồng dài hạn, ổn định với các hộ tiêu thụ lớn sẽ giúp đảm bảo sản lượng và doanh thu. Đồng thời, cần phát triển các kênh phân phối linh hoạt hơn để tiếp cận các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đối với xuất khẩu than, chiến lược cần chuyển dịch từ số lượng sang chất lượng. Thay vì xuất khẩu than thô giá trị thấp, TKV nên tập trung vào các thị trường ngách đòi hỏi than chất lượng cao như Nhật Bản, Hàn Quốc cho ngành luyện kim, tạo ra giá trị gia tăng lớn hơn và xây dựng thương hiệu than Việt Nam trên trường quốc tế.

V. Nghiên cứu thực tiễn chiến lược tại Than Miền Bắc TKV

Để hiểu rõ hơn cách chiến lược kinh doanh than được triển khai, việc phân tích một đơn vị cụ thể như Công ty Cổ phần Kinh doanh Than Miền Bắc - TKV (VNCT) mang lại những góc nhìn giá trị. Luận văn của tác giả Trần Hồng Tuyến (2016) đã cung cấp dữ liệu chi tiết về quá trình hoạt động của công ty này, một mắt xích quan trọng trong khâu tiêu thụ của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam. VNCT có nhiệm vụ chính là kinh doanh, chế biến và phân phối các loại than trên địa bàn miền Bắc, phục vụ các khách hàng công nghiệp và dân dụng. Việc thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước vào năm 2007 đã tạo ra một bước ngoặt, giúp công ty hoạt động năng động và hiệu quả hơn. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của VNCT qua các năm cho thấy sự nỗ lực trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ than, quản lý chi phí và đảm bảo lợi nhuận. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với những khó khăn chung của ngành than Việt Nam, như cạnh tranh từ các nguồn cung cấp khác và sự biến động của nhu cầu thị trường. Bài học từ VNCT cho thấy, thành công của một chiến lược không chỉ nằm ở việc hoạch định ở cấp tập đoàn mà còn phụ thuộc rất lớn vào khả năng thực thi linh hoạt và hiệu quả tại từng đơn vị cơ sở.

5.1. Kết quả kinh doanh và các chỉ số tài chính nổi bật

Theo dữ liệu trong luận văn, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Kinh doanh than Miền Bắc giai đoạn 2010-2014 phản ánh cả những thuận lợi và thách thức. Doanh thu và lợi nhuận có sự tăng trưởng nhưng cũng có những giai đoạn biến động, cho thấy sự phụ thuộc vào tình hình kinh tế vĩ mô và nhu cầu của các ngành công nghiệp lớn. Các chỉ số tài chính như khả năng thanh toán và tỷ suất sinh lời được duy trì ở mức tương đối ổn định, thể hiện năng lực quản trị tài chính khá tốt của công ty sau cổ phần hóa. Những con số này là minh chứng cụ thể cho thấy việc áp dụng một mô hình kinh doanh của Vinacomin theo hướng thị trường hơn đã mang lại những kết quả tích cực về mặt hiệu quả sản xuất kinh doanh.

5.2. Bài học kinh nghiệm từ việc áp dụng chiến lược tại cơ sở

Nghiên cứu trường hợp của Công ty Kinh doanh than Miền Bắc rút ra nhiều bài học quan trọng. Thứ nhất, sự tự chủ trong kinh doanh sau khi cổ phần hóa giúp ban lãnh đạo công ty linh hoạt hơn trong việc đàm phán giá cả, phát triển khách hàng mới và quản lý dòng tiền. Thứ hai, việc xây dựng một đội ngũ nhân sự có năng lực, am hiểu thị trường là yếu tố cốt lõi để triển khai thành công chiến lược. Thứ ba, sự phối hợp chặt chẽ giữa đơn vị kinh doanh và các đơn vị sản xuất trong cùng hệ thống TKV là cần thiết để đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng. Những kinh nghiệm này cần được tổng kết và nhân rộng để nâng cao năng lực cạnh tranh của TKV trên toàn hệ thống.

VI. Định hướng chiến lược phát triển bền vững ngành than TKV

Nhìn về tương lai, chiến lược phát triển bền vững phải là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của TKV. Đây không còn là một lựa chọn mà là một yêu cầu bắt buộc để ngành than Việt Nam có thể tồn tại và phát triển trong bối cảnh mới. Định hướng này đòi hỏi một sự chuyển dịch mạnh mẽ từ mô hình kinh tế “nâu” sang “xanh”. Trọng tâm của chiến lược là hài hòa ba mục tiêu: Hiệu quả kinh tế - Trách nhiệm xã hội - Bảo vệ môi trường. Về kinh tế, TKV cần tiếp tục tái cấu trúc Vinacomin để nâng cao hiệu quả, đồng thời nghiên cứu phát triển các ngành nghề mới, đặc biệt là năng lượng tái tạo, để giảm sự phụ thuộc vào than. Về xã hội, chiến lược cần chú trọng đảm bảo an toàn lao động, cải thiện điều kiện làm việc và thu nhập cho người lao động, cũng như thực hiện tốt các chương trình an sinh xã hội tại địa phương. Về môi trường, TKV phải cam kết giảm thiểu tối đa tác động môi trường ngành than thông qua việc áp dụng công nghệ khai thác than sạch, xử lý triệt để chất thải và đẩy mạnh các dự án phục hồi môi trường. Tầm nhìn dài hạn là xây dựng Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam trở thành một tập đoàn công nghiệp năng lượng vững mạnh, phát triển hài hòa và bền vững.

6.1. Kế hoạch đối phó với thách thức từ nhiệt điện than

Mặc dù nhiệt điện than vẫn đóng vai trò quan trọng, nhưng tương lai của nó đang bị đặt dấu hỏi lớn do các cam kết về môi trường. Kế hoạch của TKV cần bao gồm hai hướng chính. Một là, phối hợp với các nhà máy điện để cung cấp các loại than có chất lượng tốt, ít phát thải hơn, và hỗ trợ áp dụng các công nghệ đốt sạch. Hai là, chủ động xây dựng lộ trình giảm dần sự phụ thuộc vào mảng thị trường này. Điều này có nghĩa là TKV phải tích cực tìm kiếm và phát triển các thị trường tiêu thụ than khác, cũng như đẩy mạnh đầu tư vào các dạng năng lượng khác để bù đắp cho sự sụt giảm tiềm tàng trong tương lai, thích ứng với xu hướng chuyển đổi năng lượng.

6.2. Tầm nhìn dài hạn cho Vinacomin trong bối cảnh mới

Tầm nhìn dài hạn của Vinacomin phải vượt ra khỏi khuôn khổ của một tập đoàn khai thác than đơn thuần. TKV cần định vị mình là một tập đoàn năng lượng và tài nguyên đa ngành. Tầm nhìn này bao gồm việc trở thành doanh nghiệp nòng cốt trong việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia với một cơ cấu năng lượng đa dạng hơn. Đồng thời, TKV phải là một hình mẫu về cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước thành công, hoạt động hiệu quả theo chuẩn mực quốc tế. Cuối cùng, một TKV phát triển bền vững là một doanh nghiệp có trách nhiệm, đi đầu trong công tác bảo vệ môi trường và hài hòa lợi ích với cộng đồng, góp phần xây dựng một nền kinh tế tuần hoàn và carbon thấp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường năng lượng Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới năm 2007 đã chứng kiến sự chuyển dịch mạnh mẽ từ cơ chế phân bổ kế hoạch hóa sang cơ chế thị trường cạnh tranh có sự điều tiết của Nhà nước. Trong chuỗi giá trị của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, Công ty Cổ phần Kinh doanh Than Miền Bắc đóng vai trò là mắt xích phân phối chiến lược cho toàn bộ khu vực phía Bắc. Doanh nghiệp tiền thân là Công ty Chế biến và Kinh doanh than Miền Bắc được thành lập theo Quyết định số 140/NL-TCCB-LĐ ngày 04/03/1995 của Bộ Năng lượng, sau đó chuyển đổi thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên theo Quyết định số 194/2003/QĐ-TTg năm 2003 và chính thức hoạt động dưới mô hình công ty cổ phần từ ngày 02/01/2007 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103015276.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ bối cảnh kinh tế giai đoạn 2010 - 2014 có nhiều biến động khó lường, áp lực cạnh tranh từ các nguồn năng lượng thay thế gia tăng và chi phí logistics leo thang. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là phân tích toàn diện môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội lực doanh nghiệp, từ đó xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh khả thi cho giai đoạn 2015 - 2020, định hướng tầm nhìn đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trụ sở chính của công ty tại số 5 Phan Đình Giót, Thanh Xuân, Hà Nội cùng hệ thống chi nhánh, kho bãi tại 15 tỉnh thành miền Bắc, kết hợp phân tích đối sánh với 3 doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp trong cùng ngành. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp khung giải pháp giúp doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 8% đến 10% mỗi năm, bảo toàn 100% vốn nhà nước và tối ưu hóa chi phí vận hành từ 5% đến 7% trong chu kỳ chiến lược mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển thế giới. Nền tảng đầu tiên là quan điểm của Alfred Chandler năm 1962 về mối quan hệ biện chứng giữa cấu trúc tổ chức và chiến lược dài hạn, kết hợp với tư tưởng của Kenneth Andrews năm 1971 về việc khai thác điểm mạnh bên trong để nắm bắt cơ hội bên ngoài. Tiếp đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được vận dụng để mổ xẻ cấu trúc ngành kinh doanh than, đánh giá quyền lực của nhà cung cấp độc quyền, khách hàng công nghiệp lớn và rào cản gia nhập ngành.

Quy trình quản trị chiến lược 3 giai đoạn của Fred David năm 2006 được lựa chọn làm xương sống phương pháp luận: giai đoạn nhập vào dữ liệu thông qua Ma trận Đánh giá các Yếu tố Bên ngoài và Ma trận Đánh giá các Yếu tố Bên trong; giai đoạn kết hợp tạo phương án bằng Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Đe dọa cùng Ma trận Vị thế và Đánh giá Hành động Chiến lược; giai đoạn quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu thông qua Ma trận Hoạch định Chiến lược Có thể Định lượng. Bốn khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa xuyên suốt gồm: lợi thế cạnh tranh chi phí thấp, năng lực phân phối cốt lõi, chiến lược thâm nhập thị trường và chuỗi giá trị thương mại khoáng sản.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy khoa học cao nhất. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp liên tục trong 5 năm tài chính từ 2010 đến 2014, bao gồm các báo cáo kiểm toán độc lập, báo cáo thường niên của Hội đồng Quản trị và các số liệu thống kê năng lượng từ Bộ Công Thương.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực chứng với cỡ mẫu 18 cán bộ quản lý chủ chốt, bao gồm Ban Tổng Giám đốc, trưởng 5 phòng ban chức năng và các chuyên gia đầu ngành có trên 10 năm kinh nghiệm. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích được áp dụng nhằm thu thập các đánh giá chuyên sâu về hệ số trọng số từ 0.0 đến 1.0 và thang điểm ảnh hưởng từ 1 đến 4 trong các ma trận chiến lược. Luận văn sử dụng phần mềm bảng tính chuyên dụng để xử lý dữ liệu chuỗi thời gian, phân tích 6 nhóm chỉ số tài chính cơ bản và thực hiện kiểm định ma trận nhằm hạn chế tối đa tính chủ quan trong quá trình ra quyết định.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích môi trường nội bộ thông qua Ma trận Đánh giá các Yếu tố Bên trong cho thấy tổng điểm quan trọng của công ty đạt 2.74 trên thang điểm 4.0, phản ánh năng lực nội bộ ở mức trên trung bình. Doanh nghiệp sở hữu hệ thống kho bãi trải dài tại các vị trí đầu mối giao thông huyết mạch, năng lực cung ứng đạt trên 2.5 triệu tấn than mỗi năm và duy trì được mối quan hệ hợp đồng dài hạn với 100% các hộ tiêu thụ trọng điểm quốc gia như nhiệt điện, xi măng, đạm và hóa chất. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu trong giai đoạn 2010 - 2014 chỉ dao động ở mức từ 0.8% đến 1.2%, chịu áp lực từ chi phí lưu kho và công nợ tồn đọng.

Phân tích môi trường bên ngoài thông qua Ma trận Đánh giá các Yếu tố Bên ngoài mang lại tổng điểm 2.68, chứng minh khả năng thích ứng khá tốt của công ty trước các biến động vĩ mô. Nhu cầu than nội địa cho sản xuất công nghiệp duy trì mức tăng trưởng ước tính từ 7% đến 9%/năm, tạo dư địa phát triển lớn. Mặt khác, rào cản pháp lý về bảo vệ môi trường và thuế tài nguyên tăng từ 1% đến 3% đã tạo ra sức ép trực tiếp lên biên độ giá bán. Kết quả phân tích Ma trận SWOT đã xác lập 12 phương án chiến lược khả thi, trong đó nổi bật là các chiến lược kết hợp thế mạnh logistics để khai thác thị trường hộ tiêu thụ công nghiệp vừa và nhỏ.

Thảo luận kết quả

Thực trạng biên lợi nhuận thấp của công ty bắt nguồn từ cơ chế điều tiết giá than cho các hộ lớn theo chỉ đạo của Tập đoàn, khiến doanh nghiệp gánh chịu rủi ro chênh lệch giá đầu vào và đầu ra. Trong thực tế, dữ liệu tài chính của công ty có thể được trực quan hóa rất rõ ràng thông qua biểu đồ cột chồng so sánh cơ cấu doanh thu và chi phí vận tải giai đoạn 2010 - 2014, kết hợp với bảng phân tích tỷ số thanh toán hiện hành luôn giữ trên ngưỡng an toàn 1.45 lần.

Khi định vị trên Ma trận Nội bộ - Bên ngoài gồm 9 ô, công ty rơi vào vị trí ô số V, tương ứng với chiến lược nắm giữ và duy trì kết hợp thâm nhập thị trường có chọn lọc. So với các công trình nghiên cứu chiến lược ngành khoáng sản trước đây, kết quả của luận văn khẳng định thêm rằng trong bối cảnh sản phẩm than có tính đồng nhất cao, lợi thế cạnh tranh bền vững không nằm ở bản thân sản phẩm mà nằm ở tốc độ luân chuyển logistics và dịch vụ kỹ thuật phối trộn than theo yêu cầu khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Để hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng ổn định giai đoạn 2015 - 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

1. Tối ưu hóa mạng lưới kho bãi và logistics: Phòng Kế hoạch - Vận tải chủ trì rà soát lại toàn bộ 15 kho bãi trung chuyển, đầu tư nâng cấp hệ thống bốc rót tự động hóa tại cảng thủy nội địa, đặt mục tiêu giảm 6.5% chi phí vận chuyển và hao hụt kho bãi trong thời gian 18 tháng thực hiện.
2. Đẩy mạnh chiến lược thâm nhập thị trường hộ tiêu thụ vừa và nhỏ: Phòng Kinh doanh và Tiếp thị triển khai chính sách bán hàng linh hoạt, phát triển dịch vụ pha trộn than chất lượng cao theo đơn đặt hàng riêng, hướng đến mục tiêu gia tăng thị phần ngoài quốc doanh thêm 12% đến 15% vào cuối năm 2018.
3. Hiện đại hóa công tác quản trị tài chính và kiểm soát dòng tiền: Phòng Tài chính - Kế toán áp dụng quy trình đánh giá xếp hạng tín dụng khách hàng định kỳ 6 tháng một lần, rút ngắn vòng quay các khoản phải thu từ 58 ngày xuống dưới 45 ngày, đảm bảo hệ số thanh toán nhanh luôn duy trì trên 1.1 lần.
4. Chuẩn hóa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Phòng Tổ chức - Cán bộ tổ chức đào tạo lại 100% cán bộ nghiệp vụ về kỹ năng phân tích thị trường năng lượng và công nghệ quản trị kho vận số hóa, hoàn thành lộ trình chuẩn hóa nhân sự trong giai đoạn 2016 - 2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp thương mại năng lượng: Cung cấp bức tranh thực tế và bộ công cụ định lượng để tái cấu trúc chiến lược phân phối than trong giai đoạn thị trường chuyển dịch cạnh tranh.
• Chuyên viên phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh: Cung cấp case study thực tế về quy trình ứng dụng liên hoàn các ma trận IFE, EFE, SWOT, IE và QSPM vào một doanh nghiệp phân phối khoáng sản quy mô lớn.
• Giảng viên, nghiên cứu viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị: Tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu thực chứng, thiết kế cấu trúc luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Năng lượng: Nguồn số liệu tham khảo hữu ích để đánh giá chuỗi cung ứng than miền Bắc, từ đó hoàn thiện các chính sách điều tiết thị trường năng lượng quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Ma trận QSPM đóng vai trò quyết định như thế nào trong nghiên cứu này? Ma trận QSPM đóng vai trò là công cụ lượng hóa khách quan, giúp Ban lãnh đạo đánh giá sức hấp dẫn tương đối của 12 phương án chiến lược từ ma trận SWOT. Bằng cách chấm điểm sức hấp dẫn từ 1 đến 4 dựa trên 20 yếu tố bên trong và bên ngoài, công ty đã lựa chọn được chiến lược thâm nhập thị trường với tổng điểm hấp dẫn vượt trội là 5.82 điểm.

Làm thế nào để công ty cân bằng giữa nhiệm vụ chính trị và mục tiêu lợi nhuận? Doanh nghiệp thực hiện phân tách rõ ràng hai kênh kinh doanh: duy trì tỷ trọng cung ứng ổn định 75% cho các hộ lớn theo chỉ đạo của Tập đoàn để đảm bảo an ninh năng lượng, đồng thời tối ưu hóa 25% sản lượng còn lại cho thị trường tự do có biên lợi nhuận cao hơn từ 3% đến 5% nhằm bù đắp chi phí vận hành.

Yếu tố môi trường vĩ mô nào tạo ra rào cản lớn nhất cho doanh nghiệp? Chính sách bảo vệ môi trường và cam kết giảm phát thải carbon là thách thức lớn nhất. Thuế tài nguyên và phí bảo vệ môi trường tăng trung bình từ 1.5% đến 2.0% mỗi kỳ điều chỉnh, buộc công ty phải đầu tư hàng tỷ đồng vào hệ thống che chắn bụi và xử lý nước thải tại các kho than đầu mối.

Doanh nghiệp kiểm soát rủi ro đứt gãy nguồn cung bằng cách nào? Công ty ký kết hợp đồng nguyên tắc hàng năm với 100% các mỏ than nội địa thuộc Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam, đồng thời xây dựng mức dự trữ than an toàn tại các kho vùng sâu, vùng xa tương đương tối thiểu 15 ngày tiêu thụ liên tục của các nhà máy công nghiệp trên địa bàn.

Tại sao chiến lược chi phí thấp lại là ưu tiên hàng đầu của công ty? Do sản phẩm than mỏ có tính chất thuần nhất và bị giới hạn trần giá ở nhiều phân khúc, công ty không thể cạnh tranh đơn thuần bằng việc tăng giá bán. Cắt giảm từ 4% đến 6% chi phí logistics thông qua tối ưu hóa vận tải đường thủy liên kết đường sắt chính là con đường ngắn nhất để nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh và phương pháp ứng dụng các ma trận định lượng trong doanh nghiệp phân phối khoáng sản.
• Bức tranh thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Kinh doanh Than Miền Bắc giai đoạn 2010 - 2014 được phản ánh chi tiết, chỉ rõ điểm mạnh về hạ tầng logistics cùng hạn chế về biên lợi nhuận ròng dưới 1.5%.
• Hệ thống 4 giải pháp chiến lược khả thi giai đoạn 2015 - 2020 đã được xây dựng, tập trung vào thâm nhập thị trường, tối ưu hóa kho vận, tái cấu trúc tài chính và nâng cao năng lực nhân sự.
• Lộ trình triển khai chiến lược được phân kỳ rõ ràng thành 3 giai đoạn: chuẩn bị hạ tầng giai đoạn 2016 - 2017, bứt phá mở rộng thị phần giai đoạn 2018 - 2019 và hoàn thiện số hóa quản trị vào năm 2020.
• Ban điều hành doanh nghiệp cần nhanh chóng ban hành các nghị quyết chuyên đề, phân bổ ngân sách thực thi chiến lược và thiết lập hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc định kỳ nhằm hiện thực hóa mục tiêu trở thành nhà cung ứng than uy tín hàng đầu miền Bắc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp. Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kê nghiên cứu Chƣơng 3: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc đến năm 2025. Chƣơng 4: Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho CTCP Kinh doanh than Miền Bắc. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Sự tồn tại và phát triển của mỗi một doanh nghiệp luôn đƣợc quyết định phần lớn bởi chiến lƣợc kinh doanh và điều này đã trở thành chủ đề tìm hiểu, phân tích của nhiều nhà nghiên cứu. Có một số lƣợng đáng kể các giáo trình, tài liệu làm rõ về chiến lƣợc kinh doanh, giúp ngƣời đọc nói chung và các nhà quản lý doanh nghiệp nói riêng nắm vững đƣợc nội dung, cách thức xây dựng cũng nhƣ lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp. Ví dụ: Chiến lƣợc cạnh tranh của Michael E.Porter, Nhà xuất bản trẻ; Quản trị Marketing của Pilipkotler (1997), NXB Thống kê; Khái luận về quản trị chiến lƣợc của Fred.David (2006), NXB Thống Kê; Giáo trình quản trị chiến lƣợc (2011) thuộc Bộ môn Quản trị doanh nghiệp Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân; Giáo trình Marketing căn bản của tác giả Trần Minh Đạo (2009), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân;… Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong các doanh nghiệp cũng đƣợc lựa chọn làm đề tài luận văn thạc sĩ của nhiều tác giả, ví dụ nhƣ: luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại CTCP Giấy Việt giai đoạn 2015 – 2020” của tác giả Nguyễn Khắc Diu, Đại học Quốc gia Hà Nội, Trƣờng Đại học Kinh tế (2015); luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho CTCP Xây dựng và lắp đặt Sông Đà giai đoạn 2013 – 2020” của tác giả Phạm Bích Hạn, Trƣờng Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp (2013); luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho CTCP Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ giai đoạn 2015- 2020” của tác giả Phan Hồng My, Học viện Ngân hàng (2014); luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của CTCP Đồng Tiền đến năm 2025” của tác giả Đoàn Minh Hải (2013);…và còn khá nhiều đề tài khác. Những công trình nghiên cứu trên là những tài liệu tham khảo hữu ích cho ngƣời đọc về cơ sở lý luận cũng nhƣ phƣơng pháp nghiên cứu về đề tài liên quan 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, tác giả nhân thấy, chƣa có tài liệu nào nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc cũng nhƣ xây dựng chiến lƣợc phát triển hiệu quả cho công ty, do đó tác giả nhận thấy lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho CTCP Kinh doanh Than Miền Bắc” là sự lựa chọn đúng đắn.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Khái niệm chiến lược Thuâ ̣t ngƣ̃ chiế n lƣơ ̣c có nguồ n gố c tƣ̀ tiế ng Hy La ̣p và đƣơ ̣c sƣ̉ du ̣ng đầ u tiên trong liñ h vƣ̣c quân sƣ̣ để chỉ các kế hoa ̣ch lớn , dài hạn đƣơ ̣c đƣa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đố i phƣơng có thể làm , thông thƣờng ngƣời ta hiể u chiế n lƣơ ̣c là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc. David [7] thì chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt đến mục tiêu dài hạn.Alfred Chadler [1] định nghĩa chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói chung các định nghĩa về chiến lƣợc tuy khác nhau nhƣng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.

Khái niệm chiến lược kinh doanh Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lƣợc tƣơng tự nhƣ trong quân đội. Chiến lƣợc là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức nhƣ con ngƣời, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Và hiện nay đã có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau: Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate 5 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Theo ông, chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.

[15] Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tƣ vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng. Quinn viết rằng “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” [2].

Quinn tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Quinn: “Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem nhƣ tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chƣơng trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu ấy” [1]. Nhƣ vậy, tƣ tƣởng của ông thể hiện rõ chiến lƣợc là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chƣơng trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tƣơng ứng.

Phƣơng thức tiếp cận truyền thống có ƣu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lƣợc và thấy đƣợc lợi ích của chiến lƣợc với phƣơng diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ ngày nay cho thấy đƣợc hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện.Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chƣơng trình hành động [1]. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lƣợc nào: chiến lƣợc đƣợc thiết kế từ trƣớc hay chiến lƣợc đột biến.

Ông đƣa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trƣớc những biến động của môi trƣờng kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi ngƣời lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo đƣợc những điều kiện để thực hiện chiến lƣợc và đánh giá đƣợc giá trị của các chiến lƣợc đột biến. Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hƣớng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lƣợc song các đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh đƣợc quan niệm tƣơng đối thống nhất.

Các đặc trƣng cơ bản đó là: - Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phƣơng hƣớng kinh doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và đƣợc quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên biến động. - Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo những phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nó chỉ mang tính định hƣớng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trƣờng và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hƣớng của chiến lƣợc gây ra.

7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) của doanh nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ƣu thế trong cạnh tranh. - Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc. - Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tƣ tƣởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.

- Mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc đều đƣợc tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao.