Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển tp hồ chí minh giai đoạn 2007 2015

Chuyên khảo kinh tế phân tích Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển tp hồ chí minh, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng

• Tác giả: Trần Huy Khang
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển TP.HCM Giai Đoạn 2007-2015
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: TP.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
• 1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.1.2. Quản trị chiến lược
• 1.1.2.1. Khái niệm
• 1.1.2.2. Lợi ích của quản trị chiến lược
• 1.1.3. Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn
• 1.1.3.1. Các chiến lược kết hợp
• 1.1.3.2. Các chiến lược chuyên sâu
• 1.1.3.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động
• 1.1.3.4. Các chiến lược khác
• 1.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh
• 1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.2.2.1. Yếu tố kinh tế
• 1.2.2.2. Yếu tố văn hoá-xã hội
• 1.2.2.3. Yếu tố chính trị-pháp luật
• 1.2.2.4. Yếu tố công nghệ
• 1.2.2.5. Yếu tố cạnh tranh
• 1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
• 1.2.3.1. Tài chính-Kế toán
• 1.2.3.2. Hệ thống thông tin
• 1.2.3.3. Kiểm soát nội bộ
• 1.2.4. Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược
• 1.2.4.1. Giai đoạn nhập liệu
• 1.2.4.2. Giai đoạn kết hợp
• 1.2.4.3. Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)
• 1.2.5. Các lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược
• 1.2.5.1. Khía cạnh văn hoá
• 1.2.5.2. Khía cạnh chính trị
• 1.3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.3.1. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương mại
• 1.3.1.1. Ngân hàng Ngoại thương TPHCM
• 1.3.1.2. Ngân hàng TMCP Á Châu
• 1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM
• 2.1. GIỚI THIỆU CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM
• 2.1.1. Giới thiệu chung
• 2.1.2. Một số nét cơ bản về tình hình hoạt động
• 2.1.2.1. Mạng lưới hoạt động
• 2.1.2.2. Hoạt động huy động vốn
• 2.1.2.3. Hoạt động tín dụng
• 2.1.2.4. Hoạt động dịch vụ
• 2.1.3. Đánh giá chiến lược hiện tại
• 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
• 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.2.1.1. Yếu tố kinh tế
• 2.2.1.2. Yếu tố văn hoá
• 2.2.1.3. Yếu tố chính trị, luật pháp
• 2.2.1.4. Yếu tố công nghệ
• 2.2.1.5. Yếu tố cạnh tranh
• 2.2.2. Phân tích môi trường bên trong
• 2.2.2.1. Kế toán-Tài chính
• 2.2.2.2. Hệ thống thông tin
• 2.2.2.3. Kiểm soát nội bộ
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM GIAI ĐOẠN 2007-2015
• 3.1. MỤC ĐÍCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 3.1.1. Tầm nhìn chiến lược
• 3.1.2. Mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh
• 3.2. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 3.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 3.3.1. Xác định mục tiêu kinh doanh
• 3.3.2. Xác định chiến lược
• 3.3.2.1. Xác định chiến lược
• 3.3.2.2. Ý nghĩa của chiến lược được lựa chọn
• 3.3.2.3. Lộ trình thực hiện chiến lược
• 3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
• 3.4.1. Nhóm giải pháp về Marketing
• 3.4.1.1. Chính sách sản phẩm
• 3.4.1.2. Chính sách giá
• 3.4.1.3. Chính sách phân phối
• 3.4.1.4. Chính sách chiêu thị
• 3.4.2. Nhóm giải pháp về Logistics
• 3.4.3. Nhóm giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực
• 3.4.4. Lành mạnh hoá tình hình tài chính
• 3.4.5. Nhóm giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin
• 3.4.5.1. Đối với Quốc hội, Chính phủ
• 3.4.5.1.1. Hoàn thiện các văn bản pháp quy điều tiết hoạt động ngân hàng
• 3.4.5.1.2. Xây dựng chính sách hỗ trợ các ngân hàng thương mại quốc doanh Việt Nam phát triển thành các tập đoàn tài chính-ngân hàng đa năng
• 3.4.5.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.4.5.2.1. Tăng cường hoạt động thanh tra, giám sát
• 3.4.5.2.2. Các kiến nghị khác
• 3.4.5.3. Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 3.4.5.3.1. Hoàn thiện cơ chế khoán tài chính
• 3.4.5.3.2. Tăng tính chủ động cho các đơn vị thành viên

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Đầu Tư TP

Bài viết này tập trung phân tích chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP.HCM (BIDV TP.HCM) giai đoạn 2007-2015. Việc xây dựng chiến lược là yếu tố then chốt để BIDV TP.HCM nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Bài viết sẽ làm rõ các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng. Đồng thời, bài viết này tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Sau hơn 08 năm công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM, tác giả nhận thấy những bất cập và lúng túng trong công tác quản trị điều hành, đặc biệt là trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Từ đó đề xuất các giải pháp triển khai thành công chiến lược kinh doanh. Nội dung được trình bày dựa trên luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Trần Huy Khang.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, việc các ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là các ngân hàng thương mại quốc doanh, đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt là điều tất yếu. Chiến lược kinh doanh giúp ngân hàng xác định phương hướng phát triển, đón đầu cơ hội và giảm thiểu rủi ro. Mở cửa thị trường tài chính ngân hàng là một trong những nội dung bắt buộc và khó khăn nhất đối với Việt Nam trong toàn bộ tiến trình đàm phán gia nhập WTO. Việc thực thi các cam kết này không phải là vấn đề dễ dàng. Các ngân hàng thương mại Việt Nam phải xác định được chiến lược kinh doanh cho riêng mình nhằm đón đầu vận hội cũng như hạn chế đến mức thấp nhất các ảnh hưởng xấu do quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đem lại. Các chiến lược phải phù hợp với năng lực nội tại của ngân hàng, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

1.2. Mục Tiêu Nghiên Cứu Chiến Lược Kinh Doanh BIDV TP.HCM

Nghiên cứu này hướng đến việc làm rõ các vấn đề lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động kinh doanh. Nó cũng tập trung phân tích toàn diện hoạt động kinh doanh của BIDV TP.HCM, xác định mục tiêu kinh doanh và định hướng chiến lược phát triển phù hợp trong bối cảnh hội nhập. Đồng thời, xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ để triển khai thành công chiến lược. Đề xuất kiến nghị đối với các cấp chính quyền về vấn đề chính sách quản lý nhằm hoàn thiện môi trường hoạt động ngân hàng. Xây dựng một điển hình về công tác nghiên cứu xây dựng chiến lược để các ngân hàng thương mại khác nghiên cứu và đúc kết kinh nghiệm.

II. Thách Thức BIDV TP

Giai đoạn 2007-2015 đánh dấu sự thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh ngân hàng tại Việt Nam. BIDV TP.HCM phải đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài, sự thay đổi của chính sách điều hành, và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ. Việc duy trì vị thế trên thị trường đòi hỏi BIDV TP.HCM phải có chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả. Đề tài tập trung giải quyết vấn đề này, hay nói khác đi, người viết tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Đó chính là ý nghĩa của đề tài tác giả lựa chọn.

2.1. Cạnh Tranh Từ Các Ngân Hàng Nước Ngoài Tại TP.HCM

Sự gia nhập WTO tạo điều kiện cho các ngân hàng nước ngoài mở rộng hoạt động tại Việt Nam, đặc biệt là TP.HCM. Các ngân hàng này có lợi thế về vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý. Để cạnh tranh, BIDV TP.HCM cần nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển sản phẩm mới và xây dựng thương hiệu mạnh. Sau hơn 08 năm công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM - một Chi nhánh ngân hàng thương mại quốc doanh được đánh giá vào loại hàng đầu của Việt Nam, tác giả hiểu rõ được đằng sau danh hiệu “ngân hàng hàng đầu” ấy là những bất cập, là những lúng túng trong công tác quản trị điều hành mà cụ thể là lúng túng và bất cập trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh.

2.2. Thay Đổi Chính Sách Và Quy Định Ngân Hàng Nhà Nước

Ngân hàng Nhà nước (NHNN) liên tục có những thay đổi trong chính sách tiền tệ và quy định ngân hàng nhằm ổn định kinh tế vĩ mô. Những thay đổi này có thể ảnh hưởng đến hoạt động huy động vốn, cho vay và quản lý rủi ro của BIDV TP.HCM. BIDV TP.HCM cần chủ động cập nhật và tuân thủ các quy định mới để đảm bảo hoạt động kinh doanh an toàn và hiệu quả. Các quy định mới buộc ngân hàng phải có sự điều chỉnh để thích nghi với tình hình thực tế.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh BIDV TP

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho BIDV TP.HCM dựa trên cơ sở khoa học về quản trị chiến lược và kinh nghiệm thực tiễn của các ngân hàng khác. Phương pháp bao gồm phân tích môi trường bên ngoài (PESTEL, Porter's Five Forces) và môi trường bên trong (SWOT), xác định mục tiêu chiến lược, lựa chọn chiến lược phù hợp, và xây dựng kế hoạch hành động chi tiết. Lý thuyết về quản trị chiến lược và kinh nghiệm thực tiễn về quản trị chiến lược tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM để làm nền tảng. Trên nền tảng đó, kết hợp với môi trường kinh doanh cụ thể, người viết xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đồng thời đề ra hệ thống các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đó.

3.1. Phân Tích Môi Trường Bên Ngoài Và Bên Trong BIDV TP.HCM

Phân tích môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và thách thức mà BIDV TP.HCM phải đối mặt. Phân tích môi trường bên trong giúp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng. Kết quả phân tích là cơ sở để xây dựng chiến lược phù hợp. Các yếu tố như yếu tố kinh tế, yếu tố văn hoá, yếu tố chính trị, luật pháp, yếu tố công nghệ, yếu tố cạnh tranh đều cần được xem xét. Ngoài ra, các yếu tố tài chính, kế toán và hệ thống thông tin cũng cần được đánh giá.

3.2. Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược Và Lựa Chọn Chiến Lược

Mục tiêu chiến lược cần cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn (SMART). Chiến lược được lựa chọn cần phù hợp với mục tiêu chiến lược, môi trường kinh doanh và năng lực của BIDV TP.HCM. Các chiến lược có thể bao gồm chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định, chiến lược tái cấu trúc, v.v. Bên cạnh đó, song song với việc hệ thống hoá các kiến thức có liên quan đến quản trị chiến lược, người viết cũng dành một phần đáng kể để nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến quản trị chiến lược trong thực tiễn như ảnh hưởng của các khía cạnh văn hoá, chính trị và kinh nghiệm thực tiễn quản trị chiến lược tại một số ngân hàng thương mại cụ thể.

IV. Giải Pháp Thực Hiện Chiến Lược Kinh Doanh BIDV TP

Để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh, BIDV TP.HCM cần triển khai một loạt các giải pháp đồng bộ, bao gồm giải pháp về marketing, logistics, nhân sự, tài chính và công nghệ. Các giải pháp cần được thiết kế phù hợp với đặc điểm của BIDV TP.HCM và môi trường kinh doanh. Các giải pháp này phải được giám sát và đánh giá thường xuyên để đảm bảo hiệu quả. Đề tài còn tập trung vào việc xây dựng một hệ thống các giải pháp mang tính đồng bộ để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra cũng như đề xuất một số kiến nghị đối với các cấp chính quyền về vấn đề chính sách quản lý nhằm hoàn thiện môi trường hoạt động ngân hàng trên địa bàn TPHCM nói riêng và cả nước nói chung.

4.1. Nhóm Giải Pháp Về Marketing Và Phát Triển Sản Phẩm

BIDV TP.HCM cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển sản phẩm mới, tăng cường hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu. Các sản phẩm cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu của khách hàng và có tính cạnh tranh cao. Hoạt động marketing cần được thực hiện một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. Chính sách sản phẩm bao gồm sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách chiêu thị.

4.2. Nhóm Giải Pháp Về Logistics Và Quản Lý Vận Hành

BIDV TP.HCM cần tối ưu hóa quy trình hoạt động, nâng cao hiệu quả quản lý chi phí và cải thiện hệ thống logistics. Việc áp dụng công nghệ thông tin giúp tự động hóa quy trình, giảm thiểu sai sót và nâng cao năng suất. Ngoài ra, cần phải lành mạnh hoá tình hình tài chính.

4.3. Nhóm Giải Pháp Hoàn Thiện Nhân Sự Và Tổ Chức

BIDV TP.HCM cần xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ cao và tâm huyết với công việc. Cần có chính sách đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp. Bộ máy tổ chức cần được thiết kế gọn nhẹ, hiệu quả và linh hoạt. Thông qua trao đổi, hợp tác, nhà quản trị có cơ hội nắm bắt các quan điểm, nhận thức, đánh giá của nhân viên và xem đây là nguồn thông tin quan trọng cho việc định hướng chiến lược kinh doanh.

V. Kết Quả Và Ứng Dụng Chiến Lược BIDV TP

Việc triển khai thành công chiến lược kinh doanh giúp BIDV TP.HCM nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng trưởng bền vững và đóng góp vào sự phát triển kinh tế của TP.HCM. Kết quả nghiên cứu này có thể được ứng dụng rộng rãi cho các ngân hàng khác tại Việt Nam. Các kiến nghị đối với các cấp chính quyền giúp hoàn thiện môi trường hoạt động ngân hàng. Quản trị chiến lược còn mang đến sự trật tự, tính kỷ luật một cách cao độ và hoàn toàn tự nguyện cho doanh nghiệp do toàn bộ các cấp quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp ý thức được vai trò, trách nhiệm của mình.

5.1. Đánh Giá Hiệu Quả Chiến Lược Kinh Doanh Đã Triển Khai

Cần đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh dựa trên các chỉ tiêu cụ thể, như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, và sự hài lòng của khách hàng. Kết quả đánh giá là cơ sở để điều chỉnh chiến lược và kế hoạch hành động. Hàng ngày, nhà quản trị có rất ít thời gian suy xét trước khi phải đưa ra hàng loạt các quyết định nhằm giải quyết các vấn đề mang tính sự vụ của doanh nghiệp. Chiến lược trong trường hợp này giống như kim chỉ nam định hướng cho các quyết định thường nhật của nhà quản trị.

5.2. Bài Học Kinh Nghiệm Từ Chiến Lược BIDV TP.HCM

Các ngân hàng khác có thể học hỏi kinh nghiệm từ chiến lược kinh doanh của BIDV TP.HCM, như phương pháp phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược và triển khai giải pháp. Cần có sự linh hoạt và sáng tạo trong việc áp dụng kinh nghiệm vào điều kiện cụ thể của từng ngân hàng. Chiến lược trong trường hợp này giống như kim chỉ nam định hướng cho các quyết định thường nhật của nhà quản trị. Nó giúp các quyết định của nhà quản trị có mục đích rõ ràng và không mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

VI. Triển Vọng Phát Triển Và Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo

Trong tương lai, BIDV TP.HCM cần tiếp tục đổi mới và sáng tạo để duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường. Các hướng nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào các vấn đề như chuyển đổi số, phát triển ngân hàng xanh, và quản lý rủi ro. Các chiến lược cần được cập nhật thường xuyên để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Hội nhập kinh tế quốc tế là một tất yếu khách quan, không thể vì yếu về “nội lực” mà chúng ta có thể đứng ngoài xu thế tất yếu đó.

6.1. Chuyển Đổi Số Và Phát Triển Ngân Hàng Số Tại BIDV TP.HCM

Chuyển đổi số là xu hướng tất yếu trong ngành ngân hàng. BIDV TP.HCM cần đầu tư vào công nghệ, phát triển các sản phẩm dịch vụ số, và xây dựng trải nghiệm khách hàng tốt nhất trên nền tảng số. Áp dụng công nghệ thông tin giúp tự động hóa quy trình, giảm thiểu sai sót và nâng cao năng suất.

6.2. Phát Triển Ngân Hàng Xanh Và Bền Vững

Ngân hàng xanh và bền vững là xu hướng quan trọng trong bối cảnh biến đổi khí hậu và yêu cầu phát triển bền vững. BIDV TP.HCM cần tích cực tham gia vào các dự án xanh, hỗ trợ các doanh nghiệp thân thiện với môi trường, và xây dựng văn hóa kinh doanh có trách nhiệm với xã hội. Chiến lược này là một phần quan trọng của trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và mở cửa thị trường tài chính ngân hàng, các ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt là các ngân hàng thương mại quốc doanh, đang đứng trước nhiều thách thức cạnh tranh gay gắt. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của TP. Hồ Chí Minh đạt 12,2% năm 2005, cao hơn mức bình quân cả nước 8,4%, tạo ra nhu cầu lớn về vốn và dịch vụ tài chính ngân hàng. Tuy nhiên, các ngân hàng trong nước chưa đủ “nội lực” để cạnh tranh hiệu quả với các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng thương mại cổ phần năng động.

Luận văn tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP. Hồ Chí Minh (BIDV HCMC) giai đoạn 2007-2015 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của Chi nhánh từ năm 2003 đến 2005, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển trong giai đoạn tiếp theo. Mục tiêu cụ thể là xác định mục tiêu kinh doanh, phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài, từ đó đề xuất chiến lược và giải pháp thực hiện phù hợp.

Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp một mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh điển hình cho các ngân hàng thương mại quốc doanh khác, đồng thời góp phần hoàn thiện công tác quản trị chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam. Các chỉ số tài chính và thị phần của BIDV HCMC được phân tích chi tiết, ví dụ như tổng tài sản gần 9.500 tỷ đồng, đóng góp gần 6% lợi nhuận toàn hệ thống, thị phần huy động vốn giảm từ 4,14% năm 2003 xuống 3,65% năm 2005, cho thấy sự cần thiết phải có chiến lược phát triển mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, trong đó có:

• Lý thuyết quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược được hiểu là khoa học và nghệ thuật hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm soát các quyết định nhằm đạt mục tiêu dài hạn. Quá trình này bao gồm ba giai đoạn chính: xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

• Mô hình phân tích môi trường kinh doanh: Phân tích môi trường bên ngoài (kinh tế, văn hóa-xã hội, chính trị-pháp luật, công nghệ, cạnh tranh) và môi trường bên trong (tài chính-kế toán, hệ thống thông tin, kiểm soát nội bộ) để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược.

• Ma trận SWOT và QSPM: Công cụ phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp dựa trên đánh giá định lượng.

Các khái niệm chính bao gồm chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, môi trường kinh doanh, năng lực cạnh tranh, và các loại chiến lược đặc thù như chiến lược kết hợp, chuyên sâu, mở rộng hoạt động.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu tài chính, thị phần, hoạt động kinh doanh của BIDV HCMC giai đoạn 2003-2005; khảo sát ý kiến khách hàng với 283 bảng trả lời hợp lệ; phỏng vấn chuyên gia gồm 10 cán bộ ngân hàng có thâm niên.

• Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê số liệu tài chính, thị phần; phân tích SWOT và QSPM để đánh giá và lựa chọn chiến lược; phân tích môi trường kinh doanh theo các yếu tố kinh tế, văn hóa, chính trị, công nghệ và cạnh tranh.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu từ năm 2003 đến 2005, xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2007-2015, đề xuất giải pháp thực hiện trong khoảng thời gian này.

Phương pháp điều tra xã hội học kết hợp thống kê giúp đánh giá uy tín thương hiệu và mức độ hài lòng khách hàng. Phương pháp chuyên gia hỗ trợ đánh giá khả năng phản ứng với môi trường bên ngoài và nội bộ. Phương pháp duy vật biện chứng giúp nhận xét tổng thể các mối quan hệ kinh tế - xã hội trong bối cảnh thay đổi.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng huy động vốn nhưng giảm thị phần: Huy động vốn của BIDV HCMC tăng từ 4.741 tỷ đồng năm 2003 lên 6.743 tỷ đồng năm 2005, tăng trưởng 20,86%. Tuy nhiên, thị phần huy động vốn giảm từ 4,14% xuống 3,65% trong cùng kỳ, phản ánh sự cạnh tranh gay gắt và sự sụt giảm do bàn giao các đơn vị trực thuộc.

2. Dư nợ tín dụng tăng nhưng thị phần giảm: Dư nợ cho vay tăng từ 4.528 tỷ đồng năm 2003 lên 5.736 tỷ đồng năm 2005, tăng trưởng 7,22%. Thị phần tín dụng giảm từ 4,37% xuống 3,37%. Tỷ trọng cho vay trung dài hạn tăng từ 45% lên 47%, thể hiện sự cân bằng hơn giữa huy động và cho vay trung dài hạn.

3. Chất lượng tín dụng được cải thiện: Tỷ lệ nợ quá hạn trong dư nợ thương mại chỉ chiếm 0,86%, nợ xấu chiếm 9,61% tổng dư nợ. BIDV HCMC đã tăng tỷ trọng cho vay có tài sản đảm bảo từ 20% lên gần 38%, giảm thiểu rủi ro tín dụng.

4. Hoạt động dịch vụ tăng trưởng chậm và chưa phát huy hiệu quả: Doanh thu dịch vụ năm 2005 đạt 34,04 tỷ đồng, tăng 9,6% so với năm trước, chiếm 5,5% tổng nguồn thu. Lợi nhuận kinh doanh ngoại hối giảm 14% do hạn chế tham gia thị trường liên ngân hàng. Số lượng thẻ ATM và máy ATM còn khiêm tốn so với địa bàn.

5. Đánh giá uy tín thương hiệu BIDV thấp hơn các đối thủ chính: Qua khảo sát, BIDV HCMC đạt 270,42 điểm, thấp hơn Ngân hàng Ngoại thương TPHCM (291,09 điểm) và Ngân hàng TMCP Á Châu (287,88 điểm). Các yếu tố như thái độ phục vụ, uy tín, địa điểm giao dịch được đánh giá cao nhưng sản phẩm dịch vụ và chương trình khuyến mãi còn hạn chế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các kết quả trên là do BIDV HCMC chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng và đồng bộ, đặc biệt là chưa xác định được hướng phát triển giữa ngân hàng bán lẻ và bán sỉ. Ban lãnh đạo tập trung nhiều vào giải quyết sự vụ, thiếu thời gian và cơ sở khoa học để hoạch định chiến lược dài hạn.

So với các ngân hàng thương mại quốc doanh khác như Ngân hàng Ngoại thương TPHCM và các ngân hàng thương mại cổ phần năng động như ACB, BIDV HCMC còn yếu về đổi mới sản phẩm, dịch vụ và ứng dụng công nghệ thông tin. Việc thị phần huy động và tín dụng giảm trong khi quy mô tăng cho thấy sự mất cân đối và cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng huy động vốn và dư nợ tín dụng, bảng so sánh thị phần và điểm đánh giá uy tín thương hiệu, giúp minh họa rõ nét sự thay đổi và vị thế cạnh tranh của BIDV HCMC. Kết quả cũng phản ánh xu hướng chuyển dịch cơ cấu tín dụng và huy động vốn theo hướng cân bằng hơn, đồng thời nhấn mạnh vai trò của chiến lược trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng chiến lược phát triển rõ ràng, tập trung vào ngân hàng bán lẻ: Định hướng chuyển đổi từ ngân hàng chuyên doanh bán sỉ sang bán lẻ nhằm khai thác tiềm năng thị trường cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. Mục tiêu tăng thị phần huy động vốn cá nhân lên ít nhất 10% trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo Chi nhánh phối hợp với Ban chiến lược.

2. Đổi mới và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Phát triển các sản phẩm huy động vốn và tín dụng phù hợp với nhu cầu thị trường, tăng cường các dịch vụ ngân hàng điện tử như Mobilebanking, Phonebanking, Homebanking. Mục tiêu tăng doanh thu dịch vụ lên 15% mỗi năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Phòng Công nghệ thông tin.

3. Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin và nâng cao chất lượng dịch vụ: Đầu tư nâng cấp hệ thống máy ATM, mở rộng mạng lưới, cải thiện chất lượng đường truyền và tính năng dịch vụ điện tử. Mục tiêu nâng tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ điện tử lên 50% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ thông tin và Phòng Dịch vụ khách hàng.

4. Hoàn thiện công tác quản trị rủi ro và nâng cao chất lượng tín dụng: Tăng tỷ trọng cho vay có tài sản đảm bảo, kiểm soát nợ xấu dưới 5%, đồng thời đẩy mạnh thu hồi nợ quá hạn. Chủ thể thực hiện: Phòng Tín dụng và Phòng Kiểm soát nội bộ.

5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chiến lược: Xây dựng đội ngũ chiến lược gia chuyên nghiệp, đào tạo nâng cao năng lực quản trị chiến lược cho cán bộ quản lý. Mục tiêu hoàn thành đào tạo cho 80% cán bộ quản lý trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban Lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại quốc doanh: Nhận diện các thách thức và cơ hội trong xây dựng chiến lược kinh doanh, áp dụng mô hình phân tích môi trường và lựa chọn chiến lược phù hợp.

2. Chuyên viên hoạch định chiến lược và marketing ngân hàng: Áp dụng các công cụ phân tích SWOT, QSPM và các giải pháp đổi mới sản phẩm, dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành kinh tế, tài chính ngân hàng: Tìm hiểu về quản trị chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng, các phương pháp nghiên cứu thực tiễn và ứng dụng lý thuyết vào thực tế.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và chính sách tài chính ngân hàng: Tham khảo các đề xuất hoàn thiện môi trường pháp lý, chính sách hỗ trợ phát triển ngân hàng thương mại quốc doanh trong bối cảnh hội nhập.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao BIDV HCMC cần chuyển đổi chiến lược sang ngân hàng bán lẻ?
   Do thị phần huy động vốn cá nhân còn thấp và cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại cổ phần, chuyển đổi sang bán lẻ giúp khai thác tiềm năng thị trường rộng lớn, tăng doanh thu và ổn định nguồn vốn.

2. Các yếu tố môi trường nào ảnh hưởng lớn nhất đến chiến lược của BIDV HCMC?
   Yếu tố kinh tế với tốc độ tăng trưởng GDP cao, yếu tố cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại cổ phần và nước ngoài, cùng với yếu tố công nghệ đòi hỏi đổi mới sản phẩm và dịch vụ.

3. Phương pháp nào được sử dụng để lựa chọn chiến lược trong luận văn?
   Luận văn sử dụng ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, kết hợp ma trận QSPM để đánh giá định lượng và lựa chọn chiến lược khả thi nhất.

4. Làm thế nào để nâng cao chất lượng tín dụng và giảm nợ xấu?
   Tăng tỷ trọng cho vay có tài sản đảm bảo, kiểm soát chặt chẽ quy trình thẩm định tín dụng, đôn đốc thu hồi nợ quá hạn và trích lập dự phòng rủi ro phù hợp.

5. Vai trò của công nghệ thông tin trong chiến lược phát triển BIDV HCMC là gì?
   Công nghệ thông tin giúp nâng cao hiệu quả quản lý, cải thiện chất lượng dịch vụ, phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử, từ đó tăng sự hài lòng và giữ chân khách hàng.

Kết luận

• BIDV HCMC có quy mô tài sản lớn và đóng góp quan trọng trong hệ thống ngân hàng quốc doanh, nhưng thị phần huy động và tín dụng có xu hướng giảm trong giai đoạn 2003-2005.
• Chiến lược kinh doanh hiện tại thiếu rõ ràng, chưa xác định được hướng phát triển giữa bán lẻ và bán sỉ, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.
• Phân tích môi trường kinh doanh cho thấy nhiều cơ hội từ tăng trưởng kinh tế và thách thức từ cạnh tranh, công nghệ và chính sách pháp luật.
• Luận văn đề xuất chiến lược chuyển đổi sang ngân hàng bán lẻ, đổi mới sản phẩm dịch vụ, ứng dụng công nghệ thông tin và nâng cao quản trị rủi ro.
• Các giải pháp được xây dựng nhằm thực hiện chiến lược trong giai đoạn 2007-2015, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của BIDV HCMC.

Để tiếp tục phát triển, BIDV HCMC cần nhanh chóng triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động môi trường kinh doanh. Các nhà quản trị và chuyên gia trong ngành ngân hàng được khuyến khích nghiên cứu và áp dụng mô hình này nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược trong thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm về chiến lược Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng bắt đầu quá trình hoạt động kinh doanh của mình bằng việc xác lập các mục tiêu cần phải đạt được trong dài hạn. Tuy vậy, để có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra, nhà quản trị cần thiết phải thiết lập cho doanh nghiệp những phương tiện, những cách thức khác nhau để đạt được mục tiêu đó hay nói khác đi, nhà quản trị phải xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh cụ thể. Có nhiều khái niệm chiến lược khác nhau như “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” (Fred R. David) hay “chiến lược phác thảo con đường đi đến tương lai, xác định sản phẩm và dịch vụ nào sẽ phục vụ cho thị trường nào cũng như các phương thức tổ chức kinh doanh” (Andy Bruce và Ken Langdon).

Tuy vậy, theo quan điểm của người viết, chiến lược được định nghĩa là những phương tiện hay là một bản thuyết minh về phương hướng hoạt động để doanh nghiệp đạt đến các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn đã đặt ra.2 Quản trị chiến lược 1.1Khái niệm Quản trị chiến lược được hiểu là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật, mà qua đó quản trị gia hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát và đánh giá các quyết định kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh dài hạn đã xác định. Với khái niệm này, quản trị chiến lược bao gồm việc phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận như sản xuất, tiếp thị, tài chính-kế toán, nghiên cứu phát triển,… để đạt được mục tiêu dài hạn đã đề ra trong thời gian ngắn nhất với chi phí thấp nhất. Ngày nay, có nhiều quan điểm cho rằng quản trị chiến lược không còn là việc riêng đối với nhà quả trị mà chiến lược kinh doanh chỉ có thể được xây dựng và thực hiện - 11 - thành công nếu giữa nhà quản trị và các cấp nhân viên có được mối quan hệ mật thiết, gắn bó. Thật vậy, thông qua trao đổi, hợp tác, nhà quản trị có cơ hội nắm bắt các quan điểm, nhận thức, đánh giá của nhân viên và xem đây là nguồn thông tin quan trọng cho việc định hướng chiến lược kinh doanh.

Ngoài ra, cũng thông qua quá trình trao đổi, nhân viên có cơ hội hiểu và nắm bắt được định hướng chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, đồng thời giúp nhân viên hiểu rằng họ là một bộ phận thực thụ của doanh nghiệp, họ được đánh giá cao và được tham gia vào quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Các giai đoạn của quản trị chiến lược bao gồm như sau: – Xây dựng chiến lược: giai đoạn này bao gồm việc nhận định mục tiêu kinh doanh, phân tích, đánh giá, lượng hoá khả năng ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp đối với việc thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh đã đặt ra. – Thực thi chiến lược: giai đoạn này bao gồm các nội dung thiết lập các mục tiêu trong ngắn hạn (mục tiêu hàng năm), xây dựng các chính sách để thực hiện mục tiêu ngắn hạn và các quyết định có liên quan đến việc phân bổ những nguồn lực sẵn có một cách hợp lý. – Đánh giá chiến lược: trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi thì chiến lược kinh doanh buộc phải có những điều chỉnh nhất định.

Đánh giá chiến lược nhằm mục đích xem xét lại các yếu tố là cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh hiện tại, đo lường thành tích của chiến lược hiện tại đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh, nếu cần.2Lợi ích của quản trị chiến lược – Đẩy mạnh doanh số tiêu thụ hàng hoá, gia tăng lợi nhuận do đón đầu được tất cả sự thay đổi của môi trường kinh doanh đồng thời có biện pháp đối phó hữu hiệu nhằm hạn chế đến mức thấp nhất tác động của các thay đổi tiêu cực và phát huy tối đa lợi thế có được từ các thay đổi tích cực. - 12 - – Tiết giảm chi phí thông qua việc phân bổ và sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn doanh nghiệp đã đề ra. – Bên cạnh việc trao quyền, tạo tính chủ động cho các cấp quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp, quản trị chiến lược còn mang đến sự trật tự, tính kỷ luật một cách cao độ và hoàn toàn tự nguyện cho doanh nghiệp do toàn bộ các cấp quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp ý thức được vai trò, trách nhiệm của mình. – Hàng ngày, nhà quản trị có rất ít thời gian suy xét trước khi phải đưa ra hàng loạt các quyết định nhằm giải quyết các vấn đề mang tính sự vụ của doanh nghiệp.

Chiến lược trong trường hợp này giống như kim chỉ nam định hướng cho các quyết định thường nhật của nhà quản trị. Nó giúp các quyết định của nhà quản trị có mục đích rõ ràng và không mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.3 Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn 1.1Các chiến lược kết hợp: là các chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh. – Kết hợp về phía trước: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ (nhượng quyền để mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm, dịch vụ). Chiến lược này được sử dụng khi hệ thống phân phối hiện tại của doanh nghiệp khó tin cậy hoặc quá mỏng, quá yếu để có thể hưởng được lợi thế về quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động phân phối cao.

– Kết hợp về phía sau: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của tổ chức, doanh nghiệp nhằm tìm kiếm nguồn tài nguyên hay nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh,… Chiến lược này được sử dụng khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp quá yếu, không thể tin cậy, không đáp ứng nổi nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao. – Kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các hình thức - 13 - mua lại, hợp nhất,… với mục đích tìm kiếm lợi nhuận có được từ quy mô lớn. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng độc quyền trong một lĩnh vực hay khu vực; đang kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành kinh doanh này đang phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do yếu kém về quản lý, do thiếu nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang sở hữu.2Các chiến lược chuyên sâu: là các chiến lược nhằm vào nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có. – Thâm nhập thị trường: thông qua các hình thức như tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mãi,… chiến lược thâm nhập thị trường nhằm vào mục đích làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại một thị trường hiện có xác định.

Chiến lược này được sử dụng khi thị trường hiện tại chưa bị bảo hoà và vẫn còn tiềm năng phát triển đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; thị phần của các đối thủ cạnh tranh sút giảm nhưng doanh số của toàn ngành lại gia tăng. – Phát triển thị trường: là chiến lược liên quan đến việc triển khai một sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào một thị trường hay khu vực địa lý mới. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và thâm nhập thị trường, đặc biệt là các thị trường nước ngoài; doanh nghiệp còn năng lực sản xuất chưa được sử dụng hết và kênh phân phối tại thị trường mới là đáng tin cậy, chất lượng tốt, chi phí hợp lý. – Phát triển sản phẩm: thông qua đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp có khả năng tung ra thị trường những sản phẩm đã được cải tiến, sửa đổi từ các sản phẩm hiện có.

Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn bảo hòa hoặc chuẩn bị bảo hoà (sản phẩm đang ở giai đoạn cuối trong vòng đời sản phẩm); doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ cải tiến-ứng dụng công nghệ cao và tình hình cạnh tranh gay gắt.3Các chiến lược mở rộng hoạt động: là các chiến lược được doanh nghiệp sử dụng nhằm đa dạng hoá hoạt động. – Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược bổ sung vào danh mục các sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến nhau. Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và ngành kinh doanh của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thấp; sản phẩm mới có liên quan khi thêm vào có khả năng cải thiện doanh số bán sản phẩm trước đây của doanh nghiệp. – Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược khai thác các khách hàng hiện có thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau.

Chiến lược này được sử dụng khi doanh thu từ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp sẽ cải thiện rõ rệt nếu thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ; mức độ cạnh tranh của ngành khá cao đi kèm với tốc độ tăng trưởng ngành thấp hoặc thậm chí không tăng trưởng; kênh phân phối hiện tại đủ khả năng cung cấp các sản phẩm mới cho các khách hàng hiện có. – Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: là chiến lược thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. Chiến lược này được sử dụng khi ngành kinh doanh không tăng trưởng hoặc sút giảm; thị trường bị bảo hòa đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; doanh nghiệp có khả năng về vốn và nhân lực để có thể mua lại hoặc thâm nhập vào một ngành kinh doanh hoàn toàn mới lạ.