Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel

Luận văn thạc sĩ phân tích hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại tổng công ty cp bưu chính viettel, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi

• Tác giả: Phạm Văn Tuyên
• Người hướng dẫn: TS. Đỗ Tiến Long
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Bưu Chính Tại Viettel
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• Danh mục các ký hiệu viết tắt
• Danh mục bảng biểu
• Danh mục hình
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.1.1. Tổng quan tài liệu
• 1.1.1.1. Chiến lược
• 1.1.1.2. Quản trị chiến lược
• 1.1.1.3. Phân tích chiến lược
• 1.1.1.4. Triển khai thực hiện chiến lược
• 1.1.1.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
• 1.1.2. Các nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.1.2.1. Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel (Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân)
• 1.1.2.2. Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Viettel giai đoạn 2013 – 2017” (Trần Trung Kiên –2013, luận văn văn tốt nghiệp MBA đại học Griggs)
• 1.1.2.3. Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước trên thế giới (Bài viết của TS. Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012)
• 1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2.1. Chiến lược kinh doanh
• 1.2.1.1. Các khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.2.1.2. Các khái niệm quản trị chiến lược
• 1.2.1.3. Quy trình quản trị chiến lược
• 1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.2.3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
• 1.2.4. Các chiến lược cấp kinh doanh
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp
• 1.3.1. Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
• 1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường ngành
• 1.3.3. Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Phương pháp nghiên cứu
• 2.1.1. Phương pháp quan sát
• 2.1.2. Phương pháp điều tra
• 2.1.3. Phương pháp phỏng vấn
• 2.2. Thiết kế nghiên cứu
• 2.2.1. Các bước nghiên cứu
• 2.2.2. Thu thập dữ liệu
• 2.2.3. Thang đo và bảng hỏi
• 2.2.3.1. Xây dựng thang đo
• 2.2.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
• 3.1. Giới thiệu chung về Viettel post
• 3.1.1. Lịch sử hình thành
• 3.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức
• 3.1.3. Kết quả kinh doanh những năm gần đây
• 3.1.4. Các thành tích đạt được
• 3.2. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát của Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel
• 3.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của Tổng Công ty
• 3.2.2. Các chiến lược kinh doanh mà Tổng Công ty đã lựa chọn trong thực tiễn
• 3.2.3. Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính chuyển phát
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
• 4.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển trong thời gian tới
• 4.1.1. Về mục tiêu
• 4.1.2. Chương trình hành động
• 4.2. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính của Viettelpost
• 4.2.1. Về chiến lược tổng quát
• 4.2.2. Về chiến lược cấp kinh doanh
• 4.2.3. Các giải pháp khác
• 4.2.3.1. Đối với Nhà nước và các cơ quan
• 4.2.3.2. Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của Tổng Công ty
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về dịch vụ bưu chính tại Viettel

Dịch vụ bưu chính tại Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong những năm qua. Viettel đã chiếm lĩnh thị trường với 19% thị phần, nhờ vào việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả. Sự cạnh tranh trong ngành bưu chính ngày càng gia tăng, đòi hỏi Viettel phải không ngừng cải tiến và hoàn thiện dịch vụ bưu chính của mình. Theo báo cáo, doanh thu của Viettelpost đã tăng trưởng ổn định, cho thấy sự thành công trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, để duy trì vị thế cạnh tranh, Viettel cần phải phát triển các giải pháp hoàn thiện dịch vụ nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động.

1.1. Phân tích thị trường dịch vụ bưu chính

Thị trường dịch vụ bưu chính tại Việt Nam đang chứng kiến sự chuyển mình mạnh mẽ với sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh. Các công ty như VNPost và các dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế đang tạo ra áp lực lớn lên Viettel. Để tồn tại và phát triển, Viettel cần thực hiện nghiên cứu thị trường sâu sắc, từ đó đưa ra các chiến lược marketing phù hợp. Việc phân tích SWOT cho thấy điểm mạnh của Viettel là thương hiệu mạnh và mạng lưới rộng khắp, nhưng cũng cần chú ý đến điểm yếu như sự chậm trễ trong việc áp dụng công nghệ mới. Để cải thiện, Viettel cần đầu tư vào công nghệ trong bưu chính và nâng cao dịch vụ khách hàng.

II. Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại Viettel

Chiến lược kinh doanh của Viettel trong lĩnh vực bưu chính tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường. Viettel đã áp dụng các chiến lược marketing sáng tạo để thu hút khách hàng, đồng thời cải tiến quy trình logistics nhằm giảm thời gian giao hàng. Việc áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý và vận hành dịch vụ bưu chính đã giúp Viettel tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả. Đặc biệt, việc phát triển các dịch vụ mới như giao hàng trong ngày và dịch vụ theo yêu cầu đã tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Viettel. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển, Viettel cần phải thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình.

2.1. Đánh giá hiệu quả chiến lược

Đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh tại Viettel cho thấy sự tăng trưởng doanh thu ổn định trong những năm qua. Tuy nhiên, cần phải xem xét các yếu tố bên ngoài như sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và sự cạnh tranh từ các đối thủ. Việc áp dụng phân tích SWOT đã chỉ ra rằng Viettel cần cải thiện một số khía cạnh như dịch vụ khách hàng và khả năng đáp ứng nhanh chóng. Để đạt được mục tiêu doanh thu 10.000 tỷ đồng vào năm 2020, Viettel cần phải có những giải pháp hoàn thiện dịch vụ và tăng cường quản lý dịch vụ.

III. Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính, Viettel cần tập trung vào một số giải pháp chính. Đầu tiên, việc cải tiến quy trình logistics và áp dụng công nghệ mới sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động. Thứ hai, Viettel cần phát triển các chương trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Cuối cùng, việc tăng cường nghiên cứu thị trường để nắm bắt xu hướng và nhu cầu của khách hàng sẽ giúp Viettel điều chỉnh chiến lược kịp thời. Những giải pháp này không chỉ giúp Viettel duy trì vị thế cạnh tranh mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững trong tương lai.

3.1. Tăng cường ứng dụng công nghệ

Việc ứng dụng công nghệ trong quản lý và vận hành dịch vụ bưu chính là một yếu tố quan trọng giúp Viettel nâng cao hiệu quả. Công nghệ không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Viettel cần đầu tư vào các hệ thống quản lý hiện đại và phát triển các ứng dụng di động để khách hàng có thể theo dõi đơn hàng một cách dễ dàng. Điều này sẽ không chỉ nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Viettel trong ngành bưu chính.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển nhanh chóng, dịch vụ bưu chính ngày càng trở thành một phần không thể thiếu đối với doanh nghiệp và người dân. Thị trường dịch vụ bưu chính chuyển phát đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước. Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettelpost) hiện chiếm khoảng 19% thị phần dịch vụ bưu chính chuyển phát tại Việt Nam, theo sách trắng CNTT năm 2013. Mục tiêu của Viettelpost đến năm 2020 là đạt doanh thu trên 10.000 tỷ đồng và trở thành doanh nghiệp bưu chính đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ thời gian thực cho khách hàng khi tham gia mạng bưu chính.

Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng đòi hỏi Viettelpost phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển doanh thu và củng cố vị thế trên thị trường. Nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính chuyển phát của Viettelpost trong giai đoạn 2010-2013, đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh từ năm 2015 đến 2020. Phạm vi nghiên cứu chủ yếu tập trung tại trụ sở Tổng công ty và các chi nhánh trên toàn quốc, với dữ liệu thu thập từ khảo sát, phỏng vấn và phân tích báo cáo tài chính, kinh doanh.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để Viettelpost nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành bưu chính Việt Nam trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh toàn cầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại nhằm phân tích và hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại Viettelpost. Hai khung lý thuyết chính được sử dụng gồm:

1. Lý thuyết quản trị chiến lược của Johnson và Scholes (1999): Chiến lược được định nghĩa là định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong môi trường nhiều thử thách. Quản trị chiến lược bao gồm các bước hoạch định, thực thi, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược để đạt mục tiêu đề ra.

2. Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích các lực lượng cạnh tranh gồm đối thủ hiện tại, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế để đánh giá môi trường ngành và xác định các cơ hội, thách thức ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh.

Các khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, lợi thế cạnh tranh, ma trận SWOT, chuỗi giá trị, chiến lược cấp kinh doanh (dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kết hợp chi phí thấp và khác biệt hóa).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp cả định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh Viettelpost giai đoạn 2010-2013, sách trắng CNTT, các tài liệu nghiên cứu liên quan. Dữ liệu sơ cấp gồm kết quả khảo sát 63 cán bộ, chuyên viên và phỏng vấn sâu 20 lãnh đạo, quản lý chủ chốt của Viettelpost trong quý 1 và 2 năm 2014.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter để phân tích môi trường ngành; phân tích số liệu tài chính và thị phần để đánh giá hiệu quả hoạt động; sử dụng phần mềm Excel để xử lý và tổng hợp dữ liệu khảo sát.

• Thiết kế nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện theo các bước tuần tự: tổng hợp cơ sở lý thuyết, thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng, đánh giá hiệu quả chiến lược hiện tại, đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2015-2020.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Cỡ mẫu khảo sát là 63 người, được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích nhằm đảm bảo đại diện cho các phòng ban, chi nhánh và các cấp quản lý liên quan đến hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu chính.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thị phần và doanh thu tăng trưởng ổn định: Viettelpost chiếm khoảng 19% thị phần dịch vụ bưu chính chuyển phát năm 2013, với doanh thu tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 15% trong giai đoạn 2010-2013. Biểu đồ tăng trưởng doanh thu cho thấy sự phát triển liên tục, tuy nhiên vẫn còn khoảng cách so với các đối thủ lớn trong ngành.

2. Chiến lược kinh doanh hiện tại tập trung vào đa dạng hóa dịch vụ và mở rộng mạng lưới: Viettelpost đã lựa chọn chiến lược kết hợp giữa dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm, tập trung phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh, thanh toán COD và dịch vụ logistics. Mạng lưới thu phát được mở rộng đến nhiều tỉnh thành, góp phần tăng khả năng tiếp cận khách hàng.

3. Hạn chế trong quản trị chiến lược và nguồn lực: Kết quả khảo sát cho thấy khoảng 40% cán bộ đánh giá công tác triển khai chiến lược còn thiếu đồng bộ, chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban. Nguồn nhân lực chất lượng cao và hệ thống công nghệ thông tin chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu phát triển dịch vụ thời gian thực.

4. Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp chuyển phát nhanh quốc tế và trong nước: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh cho thấy sức ép lớn từ các đối thủ như DHL, FEDEX, cũng như các doanh nghiệp nội địa như VNPost. Khách hàng ngày càng đòi hỏi dịch vụ nhanh hơn, tin cậy hơn và giá cả cạnh tranh hơn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ việc Viettelpost đang trong quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh, cần thời gian để hoàn thiện hệ thống quản trị chiến lược và nâng cao năng lực nội bộ. So sánh với các nghiên cứu về chuyển đổi bưu chính tại các nước phát triển như Đức, Australia và Singapore cho thấy các doanh nghiệp này đều tập trung tái cấu trúc hoạt động kinh doanh cốt lõi, đầu tư mạnh vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Việc áp dụng mô hình SWOT giúp Viettelpost nhận diện rõ các điểm mạnh như mạng lưới rộng, thương hiệu uy tín, đồng thời cũng thấy rõ các điểm yếu về công nghệ và nhân lực. Các cơ hội đến từ xu hướng toàn cầu hóa, phát triển thương mại điện tử và nhu cầu dịch vụ logistics tăng cao. Nguy cơ chủ yếu là sự cạnh tranh gay gắt và thay đổi nhanh chóng của công nghệ.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, bảng phân tích SWOT chi tiết và biểu đồ mô hình năm lực lượng cạnh tranh để minh họa rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư công nghệ thông tin và tự động hóa: Triển khai hệ thống quản lý thời gian thực, nâng cấp phần mềm vận hành và theo dõi dịch vụ nhằm nâng cao chất lượng và độ tin cậy dịch vụ. Mục tiêu đạt 80% đơn hàng được xử lý tự động trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban CNTT và Ban điều hành Viettelpost.

2. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, kỹ năng công nghệ và dịch vụ khách hàng cho cán bộ quản lý và nhân viên. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên có chứng chỉ chuyên môn lên 60% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp với các trung tâm đào tạo.

3. Hoàn thiện quy trình quản trị chiến lược và tăng cường phối hợp nội bộ: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược, thiết lập các kênh giao tiếp liên phòng ban để đảm bảo sự đồng bộ trong triển khai. Mục tiêu giảm 30% các sai sót do phối hợp kém trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Quản trị chiến lược và Ban Kiểm soát nội bộ.

4. Mở rộng hợp tác và phát triển dịch vụ mới phù hợp xu hướng thị trường: Tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp thương mại điện tử, phát triển dịch vụ logistics tích hợp và thanh toán điện tử. Mục tiêu tăng doanh thu từ dịch vụ mới lên 25% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Kinh doanh và Ban Phát triển sản phẩm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp bưu chính, logistics: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng và điều chỉnh chiến lược phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện nay.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược và phát triển doanh nghiệp: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để tư vấn cho các doanh nghiệp trong ngành bưu chính và dịch vụ chuyển phát.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, công nghệ và phát triển doanh nghiệp: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng lý thuyết quản trị chiến lược trong lĩnh vực dịch vụ bưu chính tại Việt Nam.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức liên quan đến ngành bưu chính: Hỗ trợ đánh giá thực trạng và đề xuất chính sách phát triển ngành bưu chính phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa và chuyển đổi công nghệ.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao nó quan trọng đối với doanh nghiệp bưu chính?
   Chiến lược kinh doanh là định hướng dài hạn giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn lực để giành lợi thế cạnh tranh. Đối với doanh nghiệp bưu chính, chiến lược giúp thích ứng với biến động thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ và giữ vững vị thế trên thị trường cạnh tranh khốc liệt.

2. Phương pháp nào được sử dụng để đánh giá hiệu quả chiến lược tại Viettelpost?
   Nghiên cứu sử dụng phân tích SWOT, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter, cùng với phân tích số liệu tài chính và khảo sát ý kiến cán bộ để đánh giá toàn diện hiệu quả chiến lược hiện tại.

3. Những thách thức lớn nhất mà Viettelpost đang đối mặt là gì?
   Thách thức chính gồm áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp chuyển phát nhanh quốc tế và trong nước, hạn chế về công nghệ thông tin, nguồn nhân lực chất lượng cao và sự phối hợp nội bộ chưa hiệu quả.

4. Làm thế nào để Viettelpost nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai?
   Cần đầu tư mạnh vào công nghệ tự động hóa, phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện quy trình quản trị chiến lược và mở rộng hợp tác phát triển dịch vụ mới phù hợp với xu hướng thị trường.

5. Chiến lược kết hợp chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm có phù hợp với Viettelpost không?
   Chiến lược này phù hợp vì giúp Viettelpost vừa kiểm soát chi phí để cạnh tranh về giá, vừa tạo ra các dịch vụ khác biệt nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững.

Kết luận

• Viettelpost đã đạt được sự tăng trưởng ổn định với thị phần khoảng 19% trong ngành bưu chính chuyển phát tại Việt Nam giai đoạn 2010-2013.
• Chiến lược kinh doanh hiện tại tập trung vào đa dạng hóa dịch vụ và mở rộng mạng lưới, tuy nhiên còn tồn tại hạn chế về công nghệ và nguồn nhân lực.
• Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng đòi hỏi Viettelpost phải hoàn thiện quản trị chiến lược và nâng cao năng lực nội bộ.
• Đề xuất các giải pháp trọng tâm gồm đầu tư công nghệ, phát triển nhân lực, hoàn thiện quy trình quản trị và mở rộng hợp tác dịch vụ mới.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn quan trọng cho Viettelpost và các doanh nghiệp bưu chính trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững đến năm 2020 và xa hơn.

Hành động tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược định kỳ để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo Viettelpost giữ vững vị thế dẫn đầu trên thị trường dịch vụ bưu chính chuyển phát.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay và trong tƣơng lai, dịch vụ Bƣu chính sẽ và đã trở thành một trong những dịch vụ không thể thiếu của mỗi Doanh nghiệp cũng nhƣ hộ gia đình. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu sử dụng các dịch vụ Bƣu chính ngày càng tăng cả về số lƣợng và chất lƣợng. Trên thị trƣờng cung cấp dịch vụ Bƣu chính đang diễn ra hoạt động cạnh tranh khốc liệt giữa các Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Bƣu chính chuyển phát.

Tính chất quyết định của cạnh tranh ngày càng tăng lên khi khả năng cung cấp của các Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu chính đã vƣợt rất xa nhu cầu về dịch vụ này của ngƣời tiêu dùng. Vậy vấn đề sống còn quyết định hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này chính là khả năng cạnh tranh. Doanh nghiệp nào thắng lợi trong cạnh tranh thì doanh nghiệp đó sẽ thành công trên thị trƣờng. Về phần mình khả năng cạnh tranh lại phụ thuộc vào chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, vì lẽ đó tất cả các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trƣờng này đều tìm đủ mọi cách khai thác tối đa các nguồn lực để tăng cƣờng chất lƣợng hoạt động kinh doanh.

Mục tiêu sống còn của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh là tăng số lƣợng bán, chiếm lĩnh thị phần, thị trƣờng cao hơn và đặc biệt là nâng cao hình ảnh và uy tín với khách hàng. Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel là Công ty kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát, chiếm thị phần 19% (nguồn sách trắng CNTT năm 2013), đã gặt hái đƣợc nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát tại Việt nam. Tuy nhiên dƣới áp lực của cạnh tranh, để duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trƣờng, Tổng công ty luôn luôn phải tìm ra các giải pháp, chiến lƣợc kinh doanh hữu hiệu và độc đáo nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển doanh thu nhằm đạt đƣợc mục tiêu đến 1 z năm 2020 phải đạt doanh thu trên 10.000 tỷ đồng và là Doanh nghiệp Bƣu chính đầu tiên tại Việt Nam cung cấp đƣợc thời gian thực cho khách hàng khi tham gia vào mạng Bƣu chính (Nghị quyết Đảng ủy Tổng công ty CP Bưu chính Viettel đến năm 2020). Do vậy, Tổng công ty Bƣu chính phải đƣa ra đƣợc các giải pháp nhằm mục đích: “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel” để đạt đƣợc mục tiêu đó.

Qua tình hình thực tế triển khai công tác kinh doanh tại Viettelpost trong những năm vừa qua có thể thấy chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của Tổng công ty. Với các nội dung trên, đề tài đƣa ra những giải pháp, những câu trả lời cho câu hỏi nghiên cứu: Làm thế nào để hoàn thiện đƣợc chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ bƣu chính cho Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel ? 2.Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu  Mục đích nghiên cứu Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD tại Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel đến năm 2020.  Nhiệm vụ nghiên cứu Với mục đích nhƣ trên, đề tài này đƣa ra các nhiệm vụ nhƣ sau: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại doanh nghiệp. Đánh giá thực trạng, hiệu quả hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty từ năm 2010 đến năm 2015.

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng Công ty Bƣu chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu  Đối tƣợng nghiên cứu Các chính sách và hoạt động ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel. Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel – Tập đoàn Viễn thông quân đội.

 Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Do hạn chế về thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại trụ sở Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel. Về thời gian: Dữ liệu thu thập nghiên cứu tập trung vào phân tích các lĩnh vực kinh doanh mà Viettelpost đang cung cấp cho khách hàng trong giai đoạn 2010-2013, kết quả điều tra phỏng vấn do đề tài tiến hành trong quí 1 và 2 năm 2014. Những dự kiến đóng góp của luận văn Hoàn thiện cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu chính. Đƣa ra các dữ liệu, bằng chứng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty CP bƣu chính Viettel.

Đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng công ty CP bƣu chính Viettel. Kết cấu của luận văn Đề tài này đƣợc sắp xếp thành 04 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. 3 z Chƣơng 2 : Phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng 3: Thực trạng về chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel.

Chƣơng 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel. 4 z CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.1 Tổng quan tài liệu 1.1 Chiến lược Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phƣơng pháp tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ chức nói riêng. Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng (positivism) hay theo xu hƣớng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của chiến lƣợc đƣợc xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ thể.

Trên thực tế, chiến lƣợc thƣờng đƣợc định nghĩa theo hƣớng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức. Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau : «Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức».2 Quản trị chiến lược Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tƣơng lai của doanh nghiệp mình cho thị trƣờng và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó. Muốn vậy ông ta phải chủ động vạch ra một hƣớng đi và cố gắng tác động để dẫn dắt thị trƣờng đi theo hƣớng nầy, một hƣớng đi mà công ty của ông ấy đã 5 z chuẩn bị và do đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn những ngƣời khác. Chiến lƣợc là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động đƣợc thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ.

Trong môi trƣờng hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trƣờng và đối thủ, chiến lƣợc vạch ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán. Chiến lƣợc thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thƣờng gọi là định vị chiến lƣợc. Khẳng định vai trò của chiến lƣợc Tôn tử nói rằng “ Có chiến lƣợc mà không có chiến thuật là con đƣờng chông gai đi đến thắng lợi. Có chiến thuật mà không có chiến lƣợc thì chỉ là níu kéo trƣớc khi thất trận mà thôi”.3 Phân tích chiến lược Theo Kenichi Ohmae thì “ phân tích là khởi đầu then chốt của tƣ duy chiến lƣợc”.

Trong “Giáo trình Quản trị chiến lƣợc” của Hoàng Văn Hải – Đại học Quốc gia Hà Nội cũng đã dành 1 chƣơng để làm rõ nội dung này. Trong giai đoạn chu kỳ thị trƣờng Việt Nam những năm 2010-2012, tức là giai đoạn sau tăng trƣởng nóng, chúng ta chứng kiến nhiều doanh nghiệp từ chỗ đang đƣợc ca ngợi nhƣ là những điển hình thành công với những kế hoạch và dự án phát triển rất triển vọng, bỗng dƣng ngã bệnh, gặp khó khăn đến độ không thể tự khắc phục đƣợc và phải chấp nhận nhƣờng quyền sở hữu, hoặc chia sẻ quyền kiểm soát công ty với đối thủ hoặc các đối tác khác.4 Triển khai thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lƣợc, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lƣợc. Dù chính sách đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng đến đâu, công phu 6 z đến đâu đi nữa nhƣng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt đƣợc, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lƣợc là khó tránh khỏi.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Hoạt động này sẽ đƣợc thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi.

Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lƣợc sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lƣờng hết đƣợc. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lƣợc cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến lƣợc thành công hay thất bại chỉ có thể nói đƣợc sau khi đã tổ chức thực thi.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel, có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng nhƣ các đề tài luận văn đƣợc nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh. Một số đề tài liên quan đến nội dung luận văn nghiên cứu: 1.1 Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel (Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân).