Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty truyền thông năng lượng mới 2015-2020

Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty truyền thông năng lượng mới giai đoạn 2015-2020. Nghiên cứu chuyên sâu, phân tích và giải pháp.

• Tác giả: Phạm Hoài Nam
• Người hướng dẫn: Ts. Mai Anh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp
• Đề tài: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh công ty cổ phần thƣơng mại và truyền thông Năng lƣợng mới giai đoạn 2015 - 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Hướng dẫn xây dựng chiến lược kinh doanh công ty năng lượng

Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh công ty truyền thông năng lượng bài bản là yếu tố quyết định sự thành bại trong một thị trường đầy cạnh tranh và đặc thù. Ngành năng lượng, bao gồm dầu khí, điện lực và năng lượng tái tạo, đòi hỏi một cách tiếp cận truyền thông chuyên biệt, am hiểu sâu sắc về kỹ thuật, chính sách và công chúng. Một chiến lược hiệu quả không chỉ là một bản kế hoạch, mà là một la bàn định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Theo định nghĩa của Chandler (1962), chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. Đối với một agency truyền thông chuyên biệt, điều này có nghĩa là phải tích hợp hài hòa giữa mục tiêu kinh doanh của khách hàng ngành năng lượng và các hoạt động truyền thông sáng tạo. Một kế hoạch kinh doanh agency thành công phải bắt đầu từ việc nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, phân tích đối thủ và xác định rõ lợi thế cạnh tranh. Cần phải trả lời các câu hỏi cốt lõi: Doanh nghiệp mang lại giá trị gì cho khách hàng? Thị trường mục tiêu là ai? Mô hình kinh doanh công ty truyền thông sẽ vận hành như thế nào để tối ưu hóa lợi nhuận và phát triển bền vững? Quá trình này đòi hỏi sự kết hợp giữa tư duy chiến lược và năng lực thực thi xuất sắc, từ việc tư vấn chiến lược marketing năng lượng cho đến triển khai các chiến dịch cụ thể. Sự thiếu vắng một chiến lược rõ ràng sẽ khiến doanh nghiệp mất phương hướng, hoạt động kém hiệu quả và không thể tận dụng hết tiềm năng, như trường hợp của NLM Media trong giai đoạn đầu hoạt động.

1.1. Hiểu rõ mô hình kinh doanh công ty truyền thông chuyên biệt

Một mô hình kinh doanh công ty truyền thông chuyên biệt cho ngành năng lượng khác biệt hoàn toàn so với các agency đa ngành. Mô hình này tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ có giá trị gia tăng cao, đòi hỏi kiến thức chuyên sâu về ngành. Các dịch vụ này không chỉ dừng lại ở quảng cáo hay tổ chức sự kiện, mà còn bao gồm PR cho công ty năng lượng, quan hệ chính phủ, tư vấn chính sách, và xử lý khủng hoảng truyền thông ngành điện. Sự thành công của mô hình này phụ thuộc vào khả năng xây dựng một đội ngũ chuyên gia am tường cả về truyền thông lẫn đặc thù kỹ thuật của ngành năng lượng, từ đó cung cấp các giải pháp mang tính chiến lược và hiệu quả thực tiễn cao.

1.2. Vai trò cốt lõi của kế hoạch kinh doanh agency trong ngành

Một kế hoạch kinh doanh agency chi tiết đóng vai trò như một bản đồ dẫn đường. Kế hoạch này phải xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu tài chính, và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs). Nó phác thảo các chiến lược để tiếp cận khách hàng mục tiêu, đặc biệt là các phương pháp tiếp thị B2B ngành năng lượng, nơi các mối quan hệ và uy tín đóng vai trò then chốt. Ngoài ra, kế hoạch còn phải dự trù các nguồn lực cần thiết về nhân sự, công nghệ và tài chính, đảm bảo agency có đủ năng lực để thực thi chiến lược và thích ứng với những biến động của thị trường năng lượng.

II. Top 5 thách thức trong chiến lược marketing ngành năng lượng

Hoạt động marketing ngành năng lượng phải đối mặt với nhiều thách thức đặc thù, đòi hỏi một chiến lược kinh doanh công ty truyền thông năng lượng phải thực sự nhạy bén và linh hoạt. Thách thức lớn nhất là tính phức tạp của thông tin. Các vấn đề về kỹ thuật, chính sách vĩ mô, an ninh năng lượng và tác động môi trường cần được truyền tải một cách chính xác, minh bạch nhưng vẫn phải dễ hiểu với công chúng và các bên liên quan. Thứ hai, ngành năng lượng thường xuyên đối mặt với các rủi ro khủng hoảng tiềm tàng. Một sự cố nhỏ có thể nhanh chóng leo thang thành một cuộc xử lý khủng hoảng truyền thông ngành điện quy mô lớn, ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín thương hiệu. Thách thức thứ ba đến từ sự đa dạng của các nhóm đối tượng, từ các nhà hoạch định chính sách, nhà đầu tư (B2B) cho đến người tiêu dùng cuối cùng (B2C). Mỗi nhóm có một mối quan tâm và kênh tiếp cận thông tin khác nhau. Thêm vào đó, việc định vị thương hiệu ngành điện hay dầu khí trong bối cảnh chuyển dịch sang năng lượng sạch cũng là một bài toán khó. Doanh nghiệp vừa phải duy trì hoạt động kinh doanh cốt lõi, vừa phải thể hiện cam kết với phát triển bền vững. Cuối cùng, sự thiếu hụt các agency truyền thông chuyên biệt có đủ năng lực và kinh nghiệm trong lĩnh vực này tại Việt Nam cũng là một rào cản lớn, khiến nhiều doanh nghiệp năng lượng lúng túng trong việc xây dựng và triển khai các chiến dịch truyền thông hiệu quả.

2.1. Khó khăn trong việc định vị thương hiệu ngành điện và dầu khí

Việc định vị thương hiệu ngành điện và dầu khí đang gặp nhiều trở ngại. Các doanh nghiệp này thường bị công chúng mặc định là những ngành công nghiệp truyền thống, gây ô nhiễm. Để thay đổi nhận thức này, các chiến dịch truyền thông cần tập trung vào việc nêu bật những nỗ lực đổi mới công nghệ, cam kết về môi trường và đóng góp cho an ninh năng lượng quốc gia. Quá trình này đòi hỏi sự kiên trì và một chiến lược nội dung cho ngành năng lượng được đầu tư bài bản, nhấn mạnh các giá trị cốt lõi và tầm nhìn tương lai của doanh nghiệp.

2.2. Rủi ro và quy trình xử lý khủng hoảng truyền thông ngành điện

Ngành điện lực và năng lượng nói chung luôn tiềm ẩn nguy cơ khủng hoảng, từ sự cố kỹ thuật, biến động giá cả đến các vấn đề liên quan đến chính sách. Việc xử lý khủng hoảng truyền thông ngành điện đòi hỏi một kế hoạch ứng phó được chuẩn bị trước, bao gồm việc xác định các kịch bản rủi ro, thiết lập đội phản ứng nhanh, và xây dựng các thông điệp chủ chốt. Sự chậm trễ hoặc thiếu minh bạch trong giai đoạn đầu của khủng hoảng có thể gây ra những thiệt hại không thể khắc phục về mặt uy tín và tài chính. Do đó, quản trị rủi ro truyền thông là một hợp phần không thể thiếu trong chiến lược tổng thể.

III. Bí quyết xây dựng chiến lược nội dung cho ngành năng lượng

Một chiến lược nội dung cho ngành năng lượng hiệu quả là xương sống của mọi nỗ lực truyền thông. Để thành công, nội dung phải được xây dựng trên ba trụ cột chính: Chuyên môn, Tin cậy và Gần gũi. Yếu tố chuyên môn đòi hỏi nội dung phải chính xác về mặt kỹ thuật, phản ánh đúng các quy trình vận hành và tuân thủ quy định của ngành. Yếu tố tin cậy được xây dựng thông qua tính minh bạch, cung cấp dữ liệu và bằng chứng xác thực cho mọi tuyên bố. Điều này đặc biệt quan trọng trong các hoạt động quan hệ công chúng ngành năng lượng. Cuối cùng, yếu tố gần gũi là khả năng "dịch" những thông tin phức tạp thành ngôn ngữ dễ hiểu, kết nối được với mối quan tâm hàng ngày của công chúng, chẳng hạn như an toàn, chi phí và tác động môi trường. Digital marketing cho năng lượng sạch là một ví dụ điển hình, nơi các câu chuyện về lợi ích của truyền thông năng lượng tái tạo cần được kể một cách hấp dẫn và trực quan. Việc triển khai một chiến lược kinh doanh công ty truyền thông năng lượng hiệu quả phụ thuộc rất nhiều vào năng lực sản xuất và phân phối nội dung đa kênh, từ các báo cáo chuyên sâu cho nhà đầu tư đến các video ngắn gọn trên mạng xã hội cho công chúng.

3.1. Tối ưu digital marketing cho năng lượng sạch và tái tạo

Lĩnh vực năng lượng sạch và tái tạo có tiềm năng rất lớn để áp dụng digital marketing. Các kênh như SEO, social media marketing, và content marketing có thể được sử dụng để giáo dục thị trường về lợi ích của truyền thông năng lượng tái tạo, thu hút nhân tài, và kết nối với các nhà đầu tư tiềm năng. Nội dung cần tập trung vào các câu chuyện thành công, các dự án thực tế, và những con số biết nói về hiệu quả kinh tế và lợi ích môi trường. Việc sử dụng hình ảnh, video và infographic sẽ giúp truyền tải thông điệp một cách sinh động và hiệu quả hơn.

3.2. Phương pháp tiếp thị B2B ngành năng lượng hiệu quả cao

Hoạt động tiếp thị B2B ngành năng lượng mang những đặc thù riêng. Quyết định mua hàng thường phức tạp, liên quan đến nhiều bên và có giá trị lớn. Do đó, chiến lược marketing cần tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ và uy tín. Các phương pháp hiệu quả bao gồm: tổ chức hội thảo chuyên ngành, xuất bản các báo cáo nghiên cứu (white papers), marketing dựa trên tài khoản (Account-Based Marketing), và tham gia các triển lãm thương mại. Nội dung phải thể hiện được năng lực kỹ thuật, kinh nghiệm triển khai và sự thấu hiểu sâu sắc các thách thức của khách hàng.

IV. Phương pháp PR và xây dựng thương hiệu công ty dầu khí

Việc xây dựng thương hiệu công ty dầu khí trong kỷ nguyên mới đòi hỏi một chiến lược PR tinh vi và đa diện. Không chỉ là một nhà cung cấp năng lượng, các công ty dầu khí cần định vị mình là một đối tác tin cậy trong quá trình chuyển đổi năng lượng và phát triển bền vững. Hoạt động PR cho công ty năng lượng phải vượt ra ngoài khuôn khổ thông cáo báo chí truyền thống. Cần tập trung vào việc xây dựng các câu chuyện thương hiệu có sức ảnh hưởng, nêu bật vai trò của doanh nghiệp đối với nền kinh tế, xã hội và những nỗ lực bảo vệ môi trường. Các hoạt động quan hệ công chúng ngành năng lượng hiệu quả bao gồm việc thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với giới truyền thông, các cơ quan chính phủ, và cộng đồng địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động. Việc minh bạch hóa thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh và các chỉ số về môi trường, xã hội, quản trị (ESG) là chìa khóa để xây dựng lòng tin. Một chiến lược kinh doanh công ty truyền thông năng lượng thành công là chiến lược giúp khách hàng của mình, đặc biệt là các tập đoàn lớn như Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN), trở thành một thương hiệu mạnh, có trách nhiệm và được công chúng tôn trọng.

4.1. Quy trình quan hệ công chúng ngành năng lượng và vai trò

Hoạt động quan hệ công chúng ngành năng lượng đóng vai trò chiến lược trong việc quản trị danh tiếng. Quy trình này bắt đầu từ việc nghiên cứu và lắng nghe các bên liên quan để thấu hiểu mối quan tâm của họ. Dựa trên đó, doanh nghiệp xây dựng các thông điệp chủ chốt và triển khai các chương trình truyền thông, quan hệ cộng đồng, và vận động chính sách. Vai trò của PR không chỉ là quảng bá hình ảnh mà còn là xây dựng cầu nối đối thoại, giải quyết các hiểu lầm và tạo ra một môi trường hoạt động thuận lợi cho doanh nghiệp.

4.2. Tầm quan trọng của truyền thông về phát triển bền vững

Trong bối cảnh hiện nay, truyền thông về phát triển bền vững không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yêu cầu bắt buộc. Các nhà đầu tư, người tiêu dùng và các cơ quan quản lý ngày càng quan tâm đến các yếu tố ESG. Doanh nghiệp năng lượng cần truyền thông một cách chủ động và nhất quán về chiến lược phát triển bền vững của mình, bao gồm các mục tiêu giảm phát thải, các dự án năng lượng tái tạo, và các hoạt động trách nhiệm xã hội. Điều này không chỉ giúp nâng cao uy tín thương hiệu mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn.

V. Case Study Phân tích chiến lược kinh doanh của NLM Media

Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần thương mại và truyền thông Năng lượng mới giai đoạn 2015 - 2020” cung cấp một cái nhìn sâu sắc về thực trạng và định hướng của một agency truyền thông chuyên biệt. NLM Media, với sứ mệnh phát triển thương hiệu cho Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN), sở hữu tiềm năng lớn nhưng lại hoạt động chưa hiệu quả trong giai đoạn đầu do thiếu một chiến lược kinh doanh toàn diện. Phân tích ma trận SWOT là công cụ trọng tâm được sử dụng để đánh giá tình hình doanh nghiệp. Điểm mạnh (Strengths) lớn nhất của NLM Media là sự hậu thuẫn từ PVN. Điểm yếu (Weaknesses) nằm ở cơ cấu tổ chức chưa tối ưu và định hướng kinh doanh thiếu rõ ràng. Cơ hội (Opportunities) đến từ nhu cầu truyền thông ngày càng tăng của các đơn vị trong ngành. Nguy cơ (Threats) là sự cạnh tranh từ các agency khác và sự biến động của kinh tế vĩ mô. Từ phân tích này, một chiến lược kinh doanh công ty truyền thông năng lượng mới đã được đề xuất, tập trung vào việc tận dụng thế mạnh để nắm bắt cơ hội (chiến lược S-O). Các giải pháp cụ thể bao gồm tái cấu trúc thị trường, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, và đầu tư công nghệ. Đây là một ví dụ điển hình về tầm quan trọng của việc tư vấn chiến lược marketing năng lượng dựa trên phân tích dữ liệu thực tế.

5.1. Áp dụng ma trận SWOT trong tư vấn chiến lược marketing

Ma trận SWOT là một công cụ phân tích chiến lược kinh điển. Trong trường hợp của NLM Media, việc áp dụng mô hình này giúp hệ thống hóa các yếu tố nội và ngoại vi ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Quá trình tư vấn chiến lược marketing năng lượng dựa trên SWOT cho phép ban lãnh đạo có một cái nhìn tổng quan, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Ví dụ, chiến lược S-T (sử dụng điểm mạnh để đối phó nguy cơ) có thể là việc tận dụng mối quan hệ với PVN để xây dựng các gói dịch vụ độc quyền, giảm thiểu sự cạnh tranh từ các đối thủ bên ngoài.

5.2. Bài học từ việc tái cấu trúc và định hướng phát triển mới

Bài học lớn nhất từ case study NLM Media là một chiến lược kinh doanh không thể là một văn bản tĩnh. Nó cần được thường xuyên xem xét, đánh giá và điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của môi trường. Việc đề xuất các giải pháp về thị trường, nhân lực, công nghệ và tài chính cho thấy một cách tiếp cận toàn diện. Định hướng phát triển mới, nếu được thực thi hiệu quả, sẽ giúp NLM Media không chỉ giải quyết các vấn đề nội tại mà còn vươn lên trở thành một agency truyền thông chuyên biệt hàng đầu trong lĩnh vực năng lượng tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần mở đầu  Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.  Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu  Chƣơng 3: Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của NLM Media  Chƣơng 4: Đề xuất xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của NLM Meida giai đoạn 2015 - 2020  Phần Kết luận 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp 1.1 Khái niện về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lƣợc định nghĩa chiến lƣợc là “việc xác định các mục tiêu, mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Chandler, 1962). Đến năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố định một cách chặt chẽ” (Quinn, 1980). Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, Scholes, 1999).

Nhƣ vâ ̣y, mô ̣t chiế n lƣợc không đơn giản là kế hoạch thông thƣờng mà là việc đặt ra các kế hoạch hoạt động trên cơ sở kết hợp hài hò a với các yế u tố khác. Chiế n lƣơ ̣c hoa ̣t đô ̣ng của mô ̣t doanh nghiê ̣p không phải là mô ̣t kế hoạch ngắn hạn mà là sƣ̣ tổ ng hơ ̣p của nhiề u kế hoa ̣ch trong ngắ n ha ̣n. Với mỗi đố i tƣơ ̣ng , thời gian và điề u kiê ̣n cu ̣ thể mà doanh nghiê ̣p đề ra các kế hoạch hoạt động khác nhau nhằm đạt đƣợc chiến lƣợc đã đề ra. Do vâ ̣y, trong 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] viê ̣c xây dƣ̣ng chiến lƣợc của doanh nghiệp luôn phân đinh ̣ các giai đoa ̣n thƣ̣c hiê ̣n chiế n lƣơ ̣c, “năm bản lề ” của chiế n lƣơ ̣c.

Các yếu tố quan trọng của chiến lược kinh doanh Trong kinh doanh, mọi thứ đều rất công bằng: nếu ta muốn có tiền của nhà đầu tƣ, chúng ta phải trình bày cho họ các kế hoạch kinh doanh khả thi. Kể cả khi ta viết một bản tóm tắt quản trị sơ lƣợc 12 trang hay một kế hoạch kinh doanh chính thức dài 70 trang. Thực hiện đầy đủ 5 yếu tố cơ bản trong business plan sẽ làm tăng lợi thế của bạn với các nhà đầu tƣ tiềm năng. Chúng ta cũng cần phải bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau đây để tăng tối đa lợi nhuận và bao quát mọi góc độ luật pháp, giống nhƣ Thomas Hunter, một đối tác của công ty luật Toronto đã phát biểu “ 5 yếu tố cơ bản này sẽ quyết định sự quan tâm của các nhà đầu tƣ ”.

Kĩ thuật công nghệ Bạn có một kĩ thuật mới hay “bí mật thú vị” nào? Hãy miêu tả chúng một cách thuyết phục bằng các cụm từ chuyên môn đơn giản nhất. Hãy tạo ra một cảm giác thoải mái cho các nhà đầu tƣ bằng cách cam đoan chắc chắn rằng công nghệ của bạn đƣợc bảo hộ bởi luật sáng chế và bạn thật sự là ngƣời chủ sở hữu công nghệ đó đồng thời bạn cũng phải kí kết các giấy tờ pháp lí với ngƣời sáng chế về các quyền lợi của họ (có thể bằng tiền hay tuỳ chọn) Thị trƣờng Miêu tả thị trƣờng cho sản phẩm hay các loại hình dịch vụ phù hợp với công nghệ của bạn (thị trƣờng càng lớn càng tốt), miêu tả xem thị trƣờng sẽ phải cạnh tranh với các đối thủ nào đồng thời đƣa ra các phân tích cụ thể về họ bởi vì khi xuất hiện, một phát minh sáng chế có có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Xác nhận thị trƣờng của bạn thông qua “cam kết nghiêm túc với khách hàng” nhƣng bạn cũng phải đảm bảo rằng khách hàng hoặc các đối tác tiềm năng của bạn sẽ kí một số cam đoan nhằm mục đích ngăn ngừa họ ăn cắp bản quyền của bạn. 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Nhóm làm việc Họ bao gồm những ai và họ sẽ thi hành chiến lƣợc kinh doanh của bạn nhƣ thế nào? “Một nhà đầu tƣ mạo hiểm không nhất thiết yêu cầu mọi thứ phải hoàn hảo nhƣng bạn phải có nhóm làm việc khiến họ tin tƣởng.

Đó chính là lí do khiến họ đầu tƣ cho bạn”, ông Hunter đã phát biểu nhƣ vậy. Tất cả mọi ngƣời đều phải có hợp đồng lao động ghi rõ tiểu sử cũng nhƣ khả năng chính của họ trong công việc cùng với các điều kiện cũng nhƣ các động cơ làm việc của họ. Ngoài ra còn có bản thoả thuận là tất cả các sản phẩm do họ tạo ra đều thuộc quyền sở hữu của công ty. Các kế hoạch quay vòng tiền mặt Hãy chỉ rõ cho các nhà đầu tƣ thấy bạn sẽ sử dụng tiền của họ vào những mục đích nào.

Đồng thời đề ra ngày tháng cụ thể để bắt kịp số liệu thực tế và các hoạt động quan trọng. Bạn không nhất thiết phải đƣa ra doanh thu cụ thể ở một số lĩnh vực. Bạn cũng nên cẩn thận không để mức chi tiêu vƣợt quá khả năng của mình, đặc biệt là việc tài trợ cho quá nhiều trƣờng hợp. Theo Hunter thì “trả quá cao lúc khởi đầu là một sai lầm cơ bản”.

Thời hạn chiến lƣợc Cho dù kế hoạch của chúng ta là bán hàng cho ngƣời tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh hay các công ty cung ứng, chúng ta cũng cần phải có thời hạn chiến lƣợc. Hãy miêu tả những gì có thể giành đƣợc và khi nào thì các nhà đầu tƣ có thể thu đƣợc lợi nhuận bởi vì “các nhà đầu tƣ không thể đợi 10 năm sau mới có thể thu đƣợc lợi nhuận, chúng ta phải tiến hành làm điều đó trong vòng 5 năm”. “Một nhà đầu tƣ mạo hiểm không nhất thiết yêu cầu mọi thứ phải hoàn hảo nhƣng chúng ta phải có nhóm làm việc khiến họ tin tƣởng. Đó chính là lí do khiến họ đầu tƣ cho chúng ta” các nhà đầu tƣ không thể đợi 10 năm sau mới có thể thu đƣợc lợi nhuận, chúng ta phải tiến hành làm điều đó trong vòng 5 năm.

8 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp. Cấp quản trị chiến lƣợc là các cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lƣợc riêng của mình và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp. Tuy nhiên chúng ta có thể chia quản trị chiến lƣợc theo ba cấp: Công ty Cơ sở 1 Cơ sở 2 Cơ sở 3 (SBU1) (SBU2) (SBU3) Sản xuất Marketing Nhân lực Tài chính Hình 1.1 Các cấp độ chiến lƣợc Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012; Daft Richard L,2012; Daft,2003 Chiến lƣợc cấp công ty: Là các quyết định chiến lƣợc của một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc các mục tiêu của công ty, nhƣ vậy chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc áp dụng chung cho toàn bộ công ty. Chiế n lƣơ ̣c cấ p công ty mang tin ́ h tổ ng thể nhằ m hƣớng tới mu ̣c tiêu lâu dài cu ̣ thể cho công ty và là cơ sở để xây dƣ̣ng và triể n khai chiế n lƣơ ̣c kinh doanh ta ̣i các đơn vi.̣ Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU): Chiến lƣợc kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể, liên quan đến các quyết định chiến lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] khai thác và tạo ra các cơ hội mới.

Đối với mỗi vùng, miề n, văn hóa và phong tục khác nhau cũng dẫn đến các yêu cầu khác nhau về sản phẩm của khách hàng. Do đó , viê ̣c hiể u biế t văn hóa , nhu cầ u của khách hàng ta ̣i mỗi thi ̣ trƣờng cu ̣ thể có tính quyế t đinh ̣ lớn đế n viê ̣c thành công của chiế n lƣơ ̣c cấ p kinh doanh. Chiến lƣợc cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lƣợc công ty và chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lƣợc cụ thể theo từng chức năng nhiệm vụ quản trị nhƣ chức năng sản xuất, nhân lực, tài chính, maketing.3 Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Khái niệm Quản trị chiến lƣợc : Theo Alfred Chandler: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”(Chandler, 1962).

Theo John Pearce và Richard B. Robinson: “quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”. Ngƣời ta thƣờng xem chiến lƣợc nhƣ là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý đƣợc dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất nhiều trƣờng hợp, các chiến lƣợc có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trƣớc.

Quản trị chiến lƣợc là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lƣợc bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trƣờng (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lƣợc; thực thi chiến lƣợc và đánh giá kiểm soát chiến lƣợc. Do đó, nghiên cứu chiến lƣợc nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong (Lê Thế Giới, 2007).