Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty SELCO-Vietnam Đến Năm 2020

Khám phá luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của công ty Selco Vietnam đến năm 2020, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Trần Thanh Phong
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Quang Huân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty SELCO-Vietnam Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.2. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
• 1.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.4. BA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH PHỔ QUÁT VÀ NHỮNG RỦI RO CỦA NÓ
• 1.5. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.5.1. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
• 1.5.2. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
• 1.5.3. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
• 1.5.4. HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC
• 1.5.5. LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY SELCO-VIETNAM
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH SELCO-VIETNAM VÀ SỐ LIỆU THU THẬP THÔNG TIN
• 2.2. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN SVN
• 2.3. SỐ LIỆU THU THẬP THÔNG TIN
• 2.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
• 2.4.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
• 2.4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
• 2.4.3. PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC MÀ CÔNG TY SELCO-VIETNAM ÁP DỤNG TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.4.3.1. GIAI ĐOẠN NĂM 1999 ĐẾN 2006
• 2.4.3.2. GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2007 ĐẾN 2009
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY SELCO-VIETNAM ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA SVN ĐẾN NĂM 2020
• 3.1.1. MỤC TIÊU TỔNG QUÁT ĐẾN NĂM 2020
• 3.1.2. MỤC TIÊU CỤ THỂ ĐẾN NĂM 2020
• 3.2. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SELCO-VIETNAM ĐẾN NĂM 2020
• 3.2.1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC THÔNG QUA MA TRẬN SWOT
• 3.2.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC THÔNG QUA MA TRẬN QSPM
• 3.2.3. ĐỊNH HƯỚNG CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ CHỌN THEO QUAN ĐIỂM ĐẠI DƯƠNG XANH
• 3.3. CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SVN ĐẾN NĂM 2020
• 3.4. NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
• 3.5. TÀI CHÍNH
• 3.6. LỘ TRÌNH THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC
• PHẦN KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐOẠ THỜ
• DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh SELCO Vietnam Đến 2020

Công ty Ánh Sáng Mặt Trời (SELCO-Vietnam) chuyên thiết kế, cung cấp, lắp đặt và bảo trì các thiết bị sử dụng năng lượng mặt trời. SELCO-Vietnam là một chi nhánh của SELCO-INC, Hoa Kỳ. Tiền thân là Quỹ Ánh Sáng Mặt Trời (SELF), một tổ chức phi chính phủ phối hợp với Hội Liên Hiệp Phụ Nữ Việt Nam (LHHPN) từ năm 1995 để điện khí hóa nông thôn bằng năng lượng mặt trời. Mục tiêu là hỗ trợ phụ nữ nông thôn cải thiện đời sống, nâng cao thu nhập, và tạo điều kiện học tập cho con em. Dự án thí điểm tại Trà Vinh, Tiền Giang và Hòa Bình đã lắp đặt 340 hệ thống. Năm 1998, SELCO-Vietnam chính thức hoạt động tại Việt Nam, tiếp tục phối hợp với LHHPN mở rộng dự án ra 30 tỉnh phía Nam. Sự hợp tác với Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam (Agribank) hỗ trợ tài chính cho các hộ gia đình lắp đặt hệ thống. Đến cuối năm 2006, SELCO-Vietnam đã triển khai tại nhiều tỉnh thành và lắp đặt khoảng 3.653 hệ thống. Công ty nhận giải thưởng từ Bộ Ngoại Giao Mỹ vì những đóng góp cho cộng đồng.

1.1. Lịch Sử Hình Thành và Phát Triển SELCO Vietnam

Công ty có tiền thân từ Quỹ Ánh Sáng Mặt Trời (SELF), tổ chức phi chính phủ hợp tác với LHHPN Việt Nam. Năm 1995 đánh dấu sự khởi đầu của dự án điện khí hóa nông thôn bằng năng lượng mặt trời, tập trung vào các vùng sâu, vùng xa, nơi điện lưới quốc gia chưa thể tiếp cận. Mục tiêu ban đầu là hỗ trợ phụ nữ nông thôn, cải thiện đời sống, nâng cao thu nhập và tạo điều kiện học tập cho con em. Dự án thí điểm đã được triển khai thành công tại ba tỉnh: Trà Vinh, Tiền Giang và Hòa Bình, với việc lắp đặt 340 hệ thống năng lượng mặt trời.

1.2. Vai Trò của SELCO Vietnam Trong Thị Trường NLMT

SELCO Vietnam đóng vai trò quan trọng trong việc đưa năng lượng mặt trời đến các vùng nông thôn Việt Nam, đặc biệt là những khu vực chưa có điện lưới quốc gia. Sự hợp tác chặt chẽ với Hội Liên Hiệp Phụ Nữ Việt Nam và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đã giúp công ty tiếp cận được đối tượng khách hàng mục tiêu và cung cấp các giải pháp tài chính phù hợp. Đến năm 2006, SELCO Vietnam đã lắp đặt hàng nghìn hệ thống điện mặt trời tại nhiều tỉnh thành, góp phần cải thiện đời sống và thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội.

II. Phân Tích SWOT SELCO Vietnam Điểm Mạnh Yếu Cơ Hội Thách Thức

Giai đoạn 2007, dự án hợp tác với LHHPN và Agribank kết thúc, SELCO-Vietnam chuyển sang thương mại hóa sản phẩm năng lượng mặt trời, mở rộng đối tượng khách hàng. Công ty không chỉ phục vụ hộ gia đình nhỏ lẻ mà còn cung cấp cho các cơ quan quốc phòng, tập đoàn viễn thông, và doanh nghiệp. Năng lượng tái tạo ngày càng được nhà nước quan tâm. Tuy nhiên, sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp cạnh tranh đã gây khó khăn cho SELCO-Vietnam. Hoạt động của công ty mang tính thời vụ, thiếu tầm nhìn chiến lược dài hạn, dẫn đến sử dụng nguồn lực kém hiệu quả, bỏ lỡ cơ hội, và thua lỗ liên tục. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển đến năm 2020 trở thành nhiệm vụ trọng tâm.

2.1. Đánh Giá Môi Trường Kinh Doanh Bên Ngoài SELCO Vietnam

Môi trường kinh doanh bên ngoài của SELCO Vietnam bao gồm các yếu tố vĩ mô như kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và môi trường. Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho công ty. Ví dụ, chính sách khuyến khích phát triển năng lượng tái tạo của chính phủ là một cơ hội lớn, trong khi sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác là một thách thức đáng kể. Phân tích kỹ lưỡng các yếu tố bên ngoài giúp SELCO Vietnam nhận diện và tận dụng cơ hội, đồng thời đối phó hiệu quả với các thách thức.

2.2. Phân Tích Nguồn Lực Nội Tại và Năng Lực Cốt Lõi

Phân tích nguồn lực nội tại của SELCO Vietnam tập trung vào các yếu tố như tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ và quản lý. Đánh giá năng lực cốt lõi giúp xác định những lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty. Ví dụ, kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực năng lượng mặt trời và mối quan hệ tốt với các đối tác có thể là những năng lực cốt lõi quan trọng. Việc khai thác hiệu quả nguồn lực nội tại và phát huy năng lực cốt lõi giúp SELCO Vietnam tạo ra giá trị khác biệt và duy trì lợi thế cạnh tranh.

2.3. Xác Định Điểm Mạnh Điểm Yếu Cơ Hội và Thách Thức Chính

Ma trận SWOT là công cụ hữu ích để tổng hợp và phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến SELCO Vietnam. Điểm mạnh có thể là kinh nghiệm, thương hiệu, hoặc mối quan hệ đối tác. Điểm yếu có thể là thiếu vốn, công nghệ lạc hậu, hoặc quản lý kém hiệu quả. Cơ hội có thể là chính sách hỗ trợ, nhu cầu thị trường tăng cao, hoặc công nghệ mới. Thách thức có thể là cạnh tranh gay gắt, biến động kinh tế, hoặc thay đổi chính sách. Từ ma trận SWOT, có thể xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp.

III. Mục Tiêu Kinh Doanh SELCO Vietnam Đến Năm 2020 Tăng Trưởng Bền Vững

Luận văn này hướng đến hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh, phân tích thực trạng môi trường kinh doanh tác động đến SELCO-Vietnam, nhận diện cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, và đề xuất giải pháp hiện thực hóa chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu tập trung vào chiến lược kinh doanh của SELCO-Vietnam, môi trường hoạt động, và thực trạng sản xuất kinh doanh năng lượng mặt trời. Phương pháp nghiên cứu bao gồm thu thập dữ liệu thống kê thứ cấp và dữ liệu sơ cấp từ chuyên gia, sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp và phần mềm Excel 2003 để xử lý dữ liệu.

3.1. Mục Tiêu Tổng Quát và Cụ Thể Đến Năm 2020

Mục tiêu tổng quát của SELCO Vietnam đến năm 2020 có thể là trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực năng lượng mặt trời tại Việt Nam, đóng góp vào sự phát triển bền vững của đất nước. Các mục tiêu cụ thể có thể bao gồm tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị phần, phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng dịch vụ, và xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Các mục tiêu này cần được định lượng và có thời hạn cụ thể để có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả.

3.2. Đo Lường Hiệu Quả Kinh Doanh và Mức Độ Đạt Được

Hiệu quả kinh doanh của SELCO Vietnam cần được đo lường bằng các chỉ số tài chính và phi tài chính. Các chỉ số tài chính có thể bao gồm doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời, và dòng tiền. Các chỉ số phi tài chính có thể bao gồm mức độ hài lòng của khách hàng, thị phần, uy tín thương hiệu, và năng suất lao động. Việc theo dõi và đánh giá thường xuyên các chỉ số này giúp SELCO Vietnam điều chỉnh chiến lược kinh doanh kịp thời và đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra.

IV. Xây Dựng Kế Hoạch Kinh Doanh SELCO Ma Trận SWOT và QSPM

Dựa vào phân tích SWOT, luận văn xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho SELCO-Vietnam đến năm 2020. Ma trận SWOT được sử dụng để kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài, từ đó hình thành các chiến lược SO (tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội), ST (tận dụng điểm mạnh để giảm thiểu thách thức), WO (khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội), và WT (khắc phục điểm yếu để giảm thiểu thách thức). Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) được sử dụng để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất dựa trên đánh giá định lượng.

4.1. Ưu Tiên Lựa Chọn Chiến Lược Thông Qua Ma Trận QSPM

Ma trận QSPM cung cấp một phương pháp định lượng để đánh giá và so sánh các chiến lược khác nhau dựa trên mức độ hấp dẫn của chúng. Các yếu tố bên ngoài (cơ hội và thách thức) và yếu tố bên trong (điểm mạnh và điểm yếu) được gán trọng số và xếp hạng để tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược nào có tổng điểm cao nhất sẽ được ưu tiên lựa chọn. Việc sử dụng ma trận QSPM giúp đảm bảo rằng quyết định lựa chọn chiến lược được đưa ra một cách khách quan và dựa trên dữ liệu.

4.2. Điều Chỉnh Chiến Lược Theo Quan Điểm Đại Dương Xanh

Lý thuyết Đại Dương Xanh khuyến khích các doanh nghiệp tạo ra những thị trường mới, không cạnh tranh, thay vì cố gắng cạnh tranh trong các thị trường hiện có (Đại Dương Đỏ). SELCO Vietnam có thể áp dụng lý thuyết này bằng cách tìm kiếm những phân khúc thị trường chưa được khai thác hoặc phát triển những sản phẩm và dịch vụ độc đáo, khác biệt. Ví dụ, công ty có thể tập trung vào việc cung cấp các giải pháp năng lượng mặt trời cho các hộ gia đình ở vùng sâu, vùng xa, hoặc phát triển các hệ thống năng lượng mặt trời tích hợp cho các tòa nhà thông minh.

4.3. Áp Dụng Mô Hình Canvas Cho Phát Triển Chiến Lược Kinh Doanh

Mô hình Canvas có thể hỗ trợ phát triển chiến lược kinh doanh bằng cách cung cấp một khung trực quan để mô tả, thiết kế, thách thức và xoay chuyển mô hình kinh doanh, chiến lược kinh doanh. Mô hình Canvas tập trung vào 9 yếu tố bao gồm: (1) phân khúc khách hàng, (2) giá trị đề xuất, (3) các kênh phân phối, (4) quan hệ khách hàng, (5) các dòng doanh thu, (6) các nguồn lực chính, (7) các hoạt động chính, (8) đối tác chính, và (9) cấu trúc chi phí. Việc áp dụng Canvas sẽ giúp hình dung rõ ràng được toàn bộ chiến lược và có cái nhìn tổng quát khi xây dựng chiến lược kinh doanh mới.

V. Giải Pháp Thực Hiện Chiến Lược Kinh Doanh cho SELCO Đến 2020

Để thực hiện chiến lược đã chọn, luận văn đề xuất các giải pháp về nghiên cứu và phát triển thị trường, tài chính, và lộ trình thực hiện. Nghiên cứu và phát triển thị trường giúp SELCO-Vietnam nắm bắt nhu cầu khách hàng và xu hướng thị trường. Giải pháp tài chính đảm bảo nguồn vốn cho các hoạt động đầu tư và phát triển. Lộ trình thực hiện chi tiết giúp theo dõi và đánh giá tiến độ triển khai chiến lược.

5.1. Nghiên Cứu và Phát Triển Thị Trường NLMT

Nghiên cứu và phát triển thị trường là yếu tố then chốt để SELCO Vietnam duy trì lợi thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Hoạt động này bao gồm việc nghiên cứu các xu hướng công nghệ mới, phân tích đối thủ cạnh tranh, và khảo sát nhu cầu của khách hàng. Dựa trên kết quả nghiên cứu, SELCO Vietnam có thể phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, cải tiến các sản phẩm hiện có, và mở rộng thị trường sang các phân khúc mới.

5.2. Giải Pháp Tài Chính và Huy Động Vốn Đầu Tư

Để thực hiện chiến lược phát triển, SELCO Vietnam cần đảm bảo nguồn vốn ổn định và hiệu quả. Các giải pháp tài chính có thể bao gồm vay vốn ngân hàng, phát hành trái phiếu, huy động vốn từ các nhà đầu tư, và sử dụng lợi nhuận giữ lại. Việc quản lý tài chính chặt chẽ và sử dụng vốn hiệu quả là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công của chiến lược.

5.3. Lộ Trình Thực Hiện và Đánh Giá Tiến Độ Chiến Lược

Lộ trình thực hiện cần được thiết kế chi tiết, bao gồm các mục tiêu cụ thể, các hoạt động cần thiết, thời gian thực hiện, và trách nhiệm của từng bộ phận. Cần thiết lập các chỉ số đánh giá hiệu quả (KPIs) để theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện. Việc đánh giá thường xuyên giúp SELCO Vietnam phát hiện và khắc phục kịp thời các vấn đề phát sinh, đảm bảo chiến lược được thực hiện đúng hướng và đạt được các mục tiêu đã đề ra.

VI. Kết Luận và Khuyến Nghị để Phát Triển SELCO Bền Vững

Luận văn kết luận về tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của SELCO-Vietnam. Khuyến nghị đối với chính phủ về chính sách hỗ trợ năng lượng tái tạo và đối với SELCO-Vietnam về nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

6.1. Kiến Nghị Chính Sách Hỗ Trợ Năng Lượng Tái Tạo Việt Nam

Chính phủ cần tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý và chính sách hỗ trợ cho ngành năng lượng tái tạo, bao gồm các ưu đãi về thuế, phí, và giá điện. Cần tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong ngành tiếp cận nguồn vốn, công nghệ, và thị trường. Đồng thời, cần tăng cường tuyên truyền và nâng cao nhận thức của cộng đồng về lợi ích của năng lượng tái tạo.

6.2. Xây Dựng và Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp SELCO

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, tạo động lực làm việc cho nhân viên, và xây dựng uy tín thương hiệu. SELCO Vietnam cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị cốt lõi như sáng tạo, chất lượng, trách nhiệm, và hợp tác. Cần tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, và khuyến khích sự phát triển cá nhân của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế năng động của Việt Nam, đặc biệt là sự tăng trưởng GDP bình quân hàng năm đạt khoảng 7% trong những năm gần đây, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực năng lượng tái tạo trở nên cấp thiết. Công ty SELCO-VIETNAM (SVN), chuyên thiết kế, cung cấp và bảo trì thiết bị sử dụng năng lượng mặt trời phục vụ các nhu cầu sinh hoạt và sản xuất, đã trải qua hơn 12 năm hoạt động tại Việt Nam với nhiều thành tựu nổi bật. Tuy nhiên, trước sự biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và phát triển bền vững.

Luận văn tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty SELCO-VIETNAM đến năm 2020, nhằm giúp công ty tận dụng các cơ hội, khắc phục điểm yếu và ứng phó hiệu quả với các nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Phạm vi nghiên cứu bao gồm phân tích môi trường kinh doanh trong giai đoạn từ 2002 đến 2009, với trọng tâm tại các tỉnh miền Nam và khu vực Đông Nam Bộ, nơi công ty có hoạt động kinh doanh chính. Mục tiêu cụ thể là đánh giá thực trạng, nhận diện các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ công ty SELCO-VIETNAM xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn, đồng thời góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành năng lượng tái tạo tại Việt Nam. Các chỉ số như doanh thu, số lượng hệ thống năng lượng mặt trời lắp đặt, và mức độ hài lòng của khách hàng được sử dụng làm thước đo hiệu quả chiến lược.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh tổng quát: Định nghĩa chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh (Fred R. David, Alfred Chandler).

• Mô hình ba chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter: Bao gồm chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung, giúp doanh nghiệp xác định cách thức cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

• Mô hình phân tích SWOT: Kết hợp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội bộ với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài để xây dựng các phương án chiến lược phù hợp.

• Mô hình ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Công cụ định lượng giúp lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên các yếu tố thành công chủ chốt.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô, năng lượng tái tạo, năng lượng mặt trời, cạnh tranh ngành, và phát triển bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát 36 chuyên gia, trong đó có 27 chuyên gia hiện đang làm việc tại SELCO-VIETNAM và các chuyên gia trong ngành năng lượng tái tạo. Tổng cộng 108 bảng câu hỏi được phát ra, thu về 99 bảng (tỷ lệ phản hồi 91,66%). Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo ngành, số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và các tài liệu liên quan.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích tổng hợp để đánh giá môi trường kinh doanh, áp dụng ma trận EFE (External Factor Evaluation) và IFE (Internal Factor Evaluation) để đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong. Ma trận SWOT được xây dựng dựa trên kết quả phân tích này. Ma trận QSPM được sử dụng để định lượng và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất. Phần mềm Excel 2003 hỗ trợ xử lý số liệu.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung phân tích dữ liệu từ giai đoạn 2002 đến 2009, đồng thời xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2020, phù hợp với định hướng phát triển dài hạn của công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Môi trường kinh tế thuận lợi nhưng có áp lực tỷ giá: GDP bình quân đầu người tăng từ 5.449 nghìn đồng năm 2000 lên mức cao hơn trong các năm tiếp theo, tạo điều kiện thuận lợi cho nhu cầu sử dụng năng lượng mặt trời. Tuy nhiên, tỷ giá USD/VND tăng gần 18% từ 2006 đến 2010 gây áp lực lớn lên chi phí nhập khẩu thiết bị, buộc công ty phải điều chỉnh giá bán tăng từ 5-10% hàng năm.

2. Môi trường pháp lý và chính trị ổn định: Việt Nam được đánh giá là quốc gia có môi trường chính trị ổn định trong khu vực, với nhiều chính sách hỗ trợ phát triển năng lượng tái tạo như miễn thuế VAT trong 5 năm đầu cho sản phẩm năng lượng mặt trời. Tuy nhiên, các chính sách ưu đãi này đã hết hạn, tạo ra thách thức mới cho công ty.

3. Nguồn nhân lực và năng lực nội bộ còn hạn chế: Qua phân tích ma trận IFE, công ty có điểm mạnh về kinh nghiệm và mạng lưới phân phối, nhưng điểm yếu về nguồn nhân lực chất lượng cao và khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Điều này ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và đổi mới sáng tạo.

4. Cạnh tranh ngày càng gay gắt: Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, đặc biệt là các đối thủ có chi phí thấp và sản phẩm đa dạng. Ma trận SWOT cho thấy công ty cần tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội mở rộng thị trường, đồng thời khắc phục điểm yếu để giảm thiểu rủi ro.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy môi trường kinh doanh của SELCO-VIETNAM có nhiều thuận lợi về kinh tế và chính trị, nhưng cũng tồn tại các thách thức đáng kể như biến động tỷ giá, cạnh tranh khốc liệt và hạn chế nội bộ. So sánh với các nghiên cứu trong ngành năng lượng tái tạo, việc áp dụng mô hình chiến lược tổng thể và công cụ phân tích SWOT, QSPM giúp công ty có cái nhìn toàn diện và định hướng phát triển rõ ràng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ thể hiện xu hướng GDP, tỷ giá, số lượng hệ thống năng lượng mặt trời lắp đặt, cũng như bảng ma trận SWOT và QSPM minh họa các lựa chọn chiến lược. Việc này giúp các nhà quản lý dễ dàng đánh giá và ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)

   • Mục tiêu: Phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng và giảm chi phí sản xuất.
   • Thời gian: Triển khai trong 3 năm tới.
   • Chủ thể: Ban lãnh đạo công ty phối hợp với phòng kỹ thuật và đối tác nghiên cứu.

2. Mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm

   • Mục tiêu: Tăng doanh thu và thị phần lên ít nhất 20% vào năm 2020.
   • Thời gian: Kế hoạch 5 năm.
   • Chủ thể: Phòng kinh doanh và marketing phối hợp với các chi nhánh địa phương.

3. Tối ưu hóa quản lý chi phí và chuỗi cung ứng

   • Mục tiêu: Giảm chi phí nhập khẩu và vận hành ít nhất 10% trong 2 năm.
   • Thời gian: Ngay lập tức và liên tục.
   • Chủ thể: Phòng tài chính và quản lý chuỗi cung ứng.

4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

   • Mục tiêu: Nâng cao kỹ năng chuyên môn và quản lý cho 80% nhân viên trong 3 năm.
   • Thời gian: Triển khai liên tục.
   • Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp với các tổ chức đào tạo chuyên ngành.

5. Tăng cường hợp tác với các tổ chức tài chính và chính phủ

   • Mục tiêu: Huy động vốn và nhận hỗ trợ chính sách ưu đãi.
   • Thời gian: Liên tục trong 5 năm.
   • Chủ thể: Ban lãnh đạo công ty và phòng pháp chế.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý công ty SELCO-VIETNAM

   • Lợi ích: Có cơ sở khoa học để xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường thực tế.
   • Use case: Lập kế hoạch phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường.

2. Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực năng lượng tái tạo

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình phân tích môi trường và chiến lược kinh doanh hiệu quả.
   • Use case: Áp dụng các công cụ SWOT, QSPM để đánh giá và lựa chọn chiến lược.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, năng lượng tái tạo

   • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức lý thuyết và thực tiễn về xây dựng chiến lược trong ngành năng lượng.
   • Use case: Tham khảo làm tài liệu học tập và nghiên cứu chuyên sâu.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức hỗ trợ phát triển năng lượng sạch

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và nhu cầu của doanh nghiệp để xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.
   • Use case: Thiết kế các chương trình hỗ trợ tài chính, kỹ thuật cho doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công ty SELCO-VIETNAM cần xây dựng chiến lược kinh doanh mới đến năm 2020?
   Do môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh ngày càng gay gắt và các chính sách ưu đãi trước đây đã hết hiệu lực, công ty cần chiến lược mới để duy trì và phát triển bền vững.

2. Phương pháp nào được sử dụng để phân tích môi trường kinh doanh trong luận văn?
   Luận văn sử dụng ma trận EFE và IFE để đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong, kết hợp phân tích SWOT và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp.

3. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của SELCO-VIETNAM là gì?
   Bao gồm biến động tỷ giá USD/VND, chính sách thuế và ưu đãi của nhà nước, năng lực nội bộ về nhân lực và R&D, cũng như mức độ cạnh tranh trong ngành năng lượng tái tạo.

4. Chiến lược cạnh tranh nào phù hợp nhất với SELCO-VIETNAM?
   Chiến lược kết hợp giữa khác biệt hóa sản phẩm và tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu, đồng thời tối ưu hóa chi phí để duy trì lợi thế cạnh tranh.

5. Làm thế nào để công ty có thể tận dụng cơ hội từ môi trường kinh tế hiện tại?
   Công ty nên đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trường tại các vùng sâu vùng xa chưa có điện lưới, và tăng cường hợp tác với các tổ chức tài chính để huy động vốn.

Kết luận

• Luận văn đã xây dựng được khung phân tích chiến lược kinh doanh toàn diện cho công ty SELCO-VIETNAM dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại và dữ liệu thực tiễn.
• Phân tích môi trường kinh doanh cho thấy công ty có nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng đối mặt với thách thức về chi phí và cạnh tranh.
• Các chiến lược đề xuất tập trung vào nâng cao năng lực nội bộ, mở rộng thị trường và tối ưu hóa chi phí nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến năm 2020.
• Kết quả nghiên cứu có thể làm cơ sở cho các quyết định quản lý và hoạch định chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực năng lượng tái tạo.
• Đề nghị công ty triển khai các giải pháp theo lộ trình cụ thể, đồng thời tiếp tục cập nhật và điều chỉnh chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường.

Ban lãnh đạo công ty nên tổ chức các buổi hội thảo nội bộ để phổ biến kết quả nghiên cứu, đồng thời xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các chiến lược đã đề xuất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM TRAÀN THANH PHONG XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH COÂNG TY SELCO-VIETNAM ÑEÁN NAÊM 2020 TP. HOÀ CHÍ MINH - NAÊM 2011 1 BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM TRAÀN THANH PHONG XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH COÂNG TY SELCO-VIETNAM ÑEÁN NAÊM 2020 CHUYEÂN NGAØNH : Quaûn Trò Kinh Doanh MAÕ SOÁ : 60.05 Luaän Vaên Thaïc Só Kinh Teá HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC TS NGOÂ QUANG HUAÂN TP. HOÀ CHÍ MINH - NAÊM 2011 2 LÔØI CAÙM ÔN -//-  Toâi xin toû long bieát ôn ñeán cha meï, anh chò em luoân quan taâm khi toâi tham gia hoïc khoaù hoïc naøy.  Toâi xin toû loøng bieát ôn ñeán quyù thaày coâ tröôøng ñaïi hoïc kinh teá TP.HCM, ñaëc bieät laø thaày coâ khoa quaûn trò kinh doanh ñaõ taïo ñieàu kieän toát nhaát trong hoïc taäp vaø nghieân cöùu trong thôøi gian vöøa qua.

 Toâi xin toû loøng bieát ôn chaân thaønh ñeán TS Ngoâ Quang Huaân ñaõ taän tình giuùp ñôõ toâi hoaøn thaønh luaän vaên naøy.  Xin caùm ôn ñeán BGÑ công ty SELCO -Vietnam vaø ñoàng nghieäp cho toâi nhöõng yù kieán thöïc teá quyù baùo. 3 LÔØI CAM ÑOAN -//- Toâi xin cam ñoan ñaây laø ñeà taøi nghieân cöùu cuûa rieâng toâi veà xaây döïng chieán löôïc taïi coâng ty SELCO–VIETNAM. Ñoù laø keát quaû quaù trình hoïc taäp taïi Tröôøng Ñaïi Hoïc Kinh Teá TP.HCM vaø 12 naêm kinh nghieäm laøm vieäc taïi coâng ty SELCO-VIETNAM.

Nhöõng soá lieäu vaø keát quaû nghieân cöùu chöa töøng ñöôïc coâng boá. 4 MUÏC LUÏC -//- Trang PHẦN MÔÛ ÑAÀU: TOÅNG QUAÙT VEÀ LUAÄN VAÊN 1Vaøi neùt veà svn vaø tính caáp thieát cuûa ñeá taøi.………01 2 Muïc tieâu cuûa ñeà taøi. 03 3 Ñoái töôïng, phaïm vi nghieân cöùu vaø phaïm vi noäi dung cuûa ñeà taøi. 04 4 Phöông phaùp nghieân cöùu .04 5 Keát caáu cuûa ñeà taøi .05 CHÖÔNG 1: CÔ SÔÛ LYÙ THUYEÁT VEÀ CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH 1.1Toång quan veà chieán löôïc kinh doanh.2 Vai troøø cuûa clkd ñoái vôùi doanh nghieäp .3 Phaân loaïi chieán löôïc .4 Ba chieán löôïc caïnh tranh phoå quaùt vaø nhöõng ruûi ro cuûa noù.5 Caùc chieán löôïc ñaëc thuø .2 Qui trình xaây döïng chieán löôïc kd.1 Muïc tieâu chieán löôïc ……………………….2 Phaân tích ñaùnh giaù moâi tröôøng beân ngoaøi.3 Phaân tích ñaùnh giaù moâi tröôøng beân trong.4 Hình thaønh caùc phöông aùn chieán löôïc .5 Lyù thuyeát veà chieán löôïc ñaïi döông xanh .31 CHƯƠNG 2: PHAÂN TÍCH MOÂI TRÖÔØNG KINH DOANH COÂNG TY SELCO- 5 VIET NAM 2.1 Giôùi thieäu veà coâng ty TNHH SELCO-VIETNAM vaø soá lieäu thu thaäp thoâng tin.1 Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån SVN.2 Soá lieäu thu thaäp thu thaäp thoâng tin .2 Phaân tích moâi tröôøng .1 Phaân tích moâi tröôøng beân ngoaøi …………….2 Phaân tích moâi tröôøng beân trong .3 Phaân tích caùc chieán löôïc maø coâng ty SELCO-VIETNAM aùp duïng trong thôøi gian qua .1 Giai ñoaïn naêm 1999 ñeán 2006 .2 Giai ñoaïn töø naêm 2007 ñeán 2009.

64 CHÖÔNG 3: XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA COÂNG TY SELCO- VIETNAM ÑEÁN NAÊM 2020 3.1 Muïc tieâu phaùt trieån cuûa SVN ñeán naêm 2020 .1 Muïc tieâu toång quaùt ñeán naêm 2020 .2 Muïc tieâu cuï theå ñeán naêm 2020 .2 Xaây döng vaø löïa choïn CL cho coâng ty SELCO-VIETNAM ñeán naêm 2020 .1 Xaây döïng chieán löôïc thoâng qua ma traän SWOT.2 Löïa choïn chieán löôïc thoâng qua ma traän QSPM .3 Ñònh höôùng caùc chieán löôïc ñaõ choïn theo quan ñieåm ñaïi döông xanh ….3 Caùc giaûi phaùp ñeå thöïc hieän chieán löôïc cho coâng ty SVN ñeán naêm 2020 ….3 Nghieân cöùu vaø phaùt trieån thò tröôøng .4 Taøi chính …………………………………………………….4 Loä trình thöïc hieän caùc chieán löôïc …………. 79 PHAÀN KEÁT LUAÄN VAØ KHUYEÁN NGHÒ 1 Ñoái vôùi chính phuû. 80 2 Ñoái vôùi coâng ty SELCO-VIETNAM. 80 7 DANH MUÏC CAÙC KYÙ HIEÄU VAØ CHÖÕ VIEÁT TAÉT -//- SVN : Coâng ty SELCO –VIETNAM TP.HCM : Thaønh Phoá Hoà Chí Minh LHHPN : Lieân hieäp hoäi phuï nöõ CLKD : Chieán löôïc kinh doanh DN : Doanh nghieäp KH : Khaùch haøng CL : Chieán löôïc SP : Saûn phaåm KD : Kinh doanh NLMT : Naêng löôïng maët trôøi ÑMT : Ñieän maët trôøi SXKD : Saûn xuaát kinh doanh RED SUN : Coâng ty coå phaàn naêng löôïng Maët Trôøi Ñoû BK-IDSE :Coâng Ty Ñaàu Tö Vaø Phaùt Trieån Naêng Löôïng Baùch Khoa ÑDX : Ñaïi döông xanh 8 DANH MUÏC CAÙC BAÛNG -//- Trang Baûng 1.1:Maãu ma traän EFE ……………………………………………………………………………………………………… 25 Baûng 1.2: Maãu ma traän hình aûnh caïnh tranh ………………………………….3: Maãu ma traän IFE …………………………………………………………………………….4:Maãu ma traän SWOT ………………………………………………………………………………………………… 28 Baûng 1.5:Maãu ma traän QSPM ……………………………………………………………………….6: Saùu ñöôøng loái ñeå coâng ty ñi tôùi ÑDX ……………………………………….1: Thoáng keâ baûng caâu hoûi ñieàu tra …………………………………………………………….2: GDP bình quaân ñaàu ngöôøi caû nöôùc töø naêm 2000 ñeán 2008 ………………….3: Tyû leä daân soá thaønh thò vaø noâng thoân trong caû nöôùc töø naêm 2001-2008 .4: Tyû leä hoä chia theo nguoàn thaáp saùng töø naêm 2002 ñeán 2008 …………….5: Caùc tænh/ thaønh phoá coù tyû leä phuû ñieä n löôùi thaáp …………………………………………… 42 Baûng 2.6: Caùc coâng trình tieâu bieåu cuûa BK-IDSE …………………………………………………………… 47 Baûng 2.7: Caùc coâng trình tieâu bieåu cuûa SVN ……………………………………………………….8: Ma traän hình aûnh caïnh tranh …………………………………………………………….9: Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoaøi …………………………………………………………… 54 Baûng 2.10: Thu nhaäp bình quaân/ thaùng …………………………………………………………………………….11: Ñaùnh giaù kyõ naêng cuûa caáp laõnh ñaïo cuûa SVN …………………………………………… 56 Baûng 2.12: Keát quaû phaân tích taøi chính giai ñoaïn töø 2007 ñeán 2009 ………………… ….13: Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân trong ………………………………………………………… 62 Baûng 3.1: Ma traän SWOT ………………………………………………………………………………………………………… 68 Baûng 3.2: Gía trò yeáu toá caïnh tranh cuûa SVN, RED SUN, BK-IDSE ñieàu chænh….3: Loä trình thöïc hieän caùc chieán löôïc ……………………………………………………………………… 79 10 DANH MUÏC CAÙC HÌNH VEÕ VAØ ÑOÀ THÒ -//- Trang Hình 1.1: Ba chieán löôïc phoå quaùt……………………………………………………………………………………….2: Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL cho vieäc thaâm nhaäp thò tröôøng………….3: Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL cho vieäc phaùt trieån thò tröông ………………… 11 Hình 1.4 : Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL cho vieäc phaùt trieån saûn phaåm .5 : Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL ñeå hoäi nhaäp ……………………………………….6: Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL cho söï thay ñoåi ña daïng hoaù ñoàng taâm .7: Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL cho vieäc ña daïng hoùa haøng ngang ……….8: Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL cho söï ña daïng hoùa keát hôïp …………….9: Moâ hình quaûn trò chieán löôïc toaøn dieän ……………………………………………….10: Moâ hình naêm taùc löïc cuûa Michael E.11: Nhöõng boä phaän trong phaân tích ñoái thuû caïnh tranh ………………………….12: Khung phaân tích hình thaønh chieán löôïc ………………………………………………….1: Tyû gía USD/ VNÑ bình quaân treân thò tröôøng ngoaïi teä lieân ngaân haøng töø naêm 2006 ñeán naêm 2010 ……………………………………………………………………………………………………….2: Doanh thu töø naêm 1999 ñeán 2006 ………………………………………………….3: Doanh thu tö ø naêm 2007 ñeán 2009 …………………………………………………….1: Sô ñoà CL hieän taïi cuûa SVN, RED SUN, BK-IDSE ………………………….2: Sô ñoà loaïi boû- caét giaûm –gia taêng –hình thaønh cuûa SVN ……………….3: Sô ñoà CL hieän taïi cuûa SVN, RED SUN, BK-IDSE ñieàu chænh …….…… 76 11 DANH MUÏC CAÙC PHUÏ LUÏC Trang Phuï luïc I …………………………………………………………………………………………….…01 Phuï luïc II ………………………………………………………………………………………………………………………….02 Phuï luïc III ……………………………………………………………………………………………………………….……03 Phuï luïc IV ………………………………………………………………………………….11 Phuï luïc VI ……………………………………………………………………………………………….16 Phuï luïc VII …………………………………………………………………………………………….18 12 PHAÀN MÔÛ ÑAÀU TOÅNG QUAÙT VEÀ LUAÄN VAÊN 1, VAØI NEÙT VEÀ SVN VAØ TÍNH CAÁP THIEÁT CUÛA ÑEÁ TAØI.

Coâng ty aùnh saùng ÑMT(SELCO-VIETNAM) chuyeân thieát keá, cung caáp, laép ñaët vaø baûo trì, baûo haønh caùc thieát bò söû duïng nguoàn aùnh saùng naêng löôïng maët trôøi phuïc vuï cho vieäc thaép saùng, nghe ñaøi xem ti vi, töôùi tieâu hoaëc saáy caùc noâng saûn. SVN cuõng laø moät trong nhöõng chi nhaùnh cuûa coâng ty SELCO-INC coù truï sôû ñaët taïi Washington, Hoa kyø. Tieàn thaân cuûa coâng ty SVN laø Quõy Aùnh Saùng ÑMT(SELF) laø moät toå chöùc phi chính phuû ñaõ phoái hôïp vôùi Hoäi Lieân Hieäp Phuï Nöõ Vieät Nam. Naêm 1995 trieån khai ñieän khí hoùa noâng thoân baèng naêng löôïng ñieän maët trôøi tôùi caùc vuøng saâu, vuøng xa nhöõng nôi maø ñieän löôùi quoác gia chöa hoaëc khoâng coù khaû naêng keùo tôùi.

Muïc tieâu cuûa döï aùn laø nhaèm hoã trôï phuï nöõ noâng thoân caûi thieän ñôøi soáng, naâng möùc thu nhaäp, cho con em coù ñieàu kieän hoïc taäp veà ñeâm cuõng nhö giaûi trí, naém baét thoâng tin, tieáp thu ñöôïc chuû tröông chính saùch môùi cuûa ñaûng vaø nhaø nöôùc. Döï aùn ñaõ choïn 3 tænh Traø Vinh, Tieàn Giang vaø Hoøa Bình laøm thí ñieåm ñeå laép ñaët 340 heä vôùi toång coâng suaát 11. SVN ñöôïc chính phuû cho pheùp thaønh laäp vaøo cuoái naêm 1998 vaø chính thöùc hoaït ñoäng vaøo naêm 1999 taïi Vieät Nam. Chuû Tòch Hoäi Lieân Hieäp Phuï Nöõ Vieät nam luùc ñoù baø Haø Thò Kieát ñaõ kyù quyeát ñònh tieáp tuïc phoái hôïp vôùi coâng ty SVN chuyeån döï aùn töø thí 13 ñieåm sang môû roäng1.

Hoäi phuï Nöõ ñaõ phoái hôïp vôùi SVN trieån khai 30 tænh phía nam, ñaëc bieät laø caùc tænh Ñoàng Baèng Soâng Cöûu Long, nôi naêng löôïng maët trôøi laø nguoàn naêng löôïng hôïp lyù, doài daøo, kinh teá vaø coù hieäu quaû so vôùi caùc giaûi phaùp khaùc. SVN ñaõ phoái hôïp vôùi Ngaân Haøng Noâng Nghieäp vaø Phaùt Trieån Noâng Thoân Vieät Nam nhaèm hoã trôï taøi chính cho caùc hoä gia ñình laép ñaët heä thoáng naêng löôïng maët trôøi vaø ñöôïc traû daàn trong voøng töø 2 ñeán 4 naêm2. Vaên phoøng chính phuû ñaõ cho pheùp döï aùn ñöôïc trình dieãn heä thoáng ÑMT trong moâ hình ñieåm Böu Ñieän Nhaø Vaên Hoùa Xaõ baèng nhöïa laé p gheùp taïi Hoäi Tröôøng Quoác Hoäi, nhôø ñoù maø caùc vò laõnh ñaïo Quoác Hoäi ôû trung öông vaø ñòa phöông ñaõ coù dòp naém roõ hôn nhöõng thoâng tin caàn thieát veà ÑMT. Ñeán cuoái naêm 2006 SVN vôùi söï hôïp taùc cuûa Ngaân Haøng Noâng Nghieäp Vaø Phaùt Trieån Noâng Thoân Vieät nam vaø LHHPN Vieät Nam ñaõ vaø ñang trieån khai taïi Traø Vinh ,Caàn Thô, Baïc Lieâu, Bình Phöôùc, Ninh Thuaän, Kieân Giang, Caø Mau, Laâm Ñoàng, Ñoàng Nai, Beán Tre.

Vaø laép ñaët khoaûng 3.653 heä thoáng ÑMT vôùi toång coâng suaát khoaûng 262. SVN cuõng laø coâng ty Myõ taïi Vieät Nam ñaàu tieân nhaän giaûi thöôûng do boä ngoaïi giao Myõ trao taëng vì coù nhieàu ñoùng goùp ñoái vôùi vieäc phaùt trieån coäng ñoàng. Vaøo naêm 2007 khi döï aùn phoái hôïp vôùi Phuï Nöõ vaø Ngaân Haøng Noâng Nghieäp vaø phaùt Trieån Noâng Thoân keát thuùc, tröôùc nhu caàu söû duïng ñieän taïi caùc khu vöïc vuøng saâu, vuøng xa nhöõng nôi maø ñieän löôùi quoác gia khoâng theå keùo tôùi, coâng ty chuyeån sang thöông maïi hoùa SP ÑMT, baùn roäng raõi cho moïi ñoái töôïng coù nhu caàu. Khoâng chæ nhöõng 1 Theo quyeát ñònh soá 125/CT do baø Haø Thò Kieát Nguyeân chuû tòch hoäi lieân hieäp phuï nöõ Vieä t Nam kyù ngaøy 11 thaùng 5 naêm 1998.

2 Theo “Thoûa thuaän hoã trôï taøi chính heä thoáng ñieän naêng löôïng maët trôøi cho caùc hoä gia ñình khoâng coù ñieän löôùi ôû Ñoàng Baèng Soâng Cöõu Long” kyù ngaøy 28 thaùng 10 naêm 1998 giöõa Ngaân haøng noâng nghieäp vaø phaùt trieån noâng thoân Vieät Nam , LHHPN Vieät Nam vaø SVN.