Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Cty Hóa chất Việt Trì

Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Hóa chất Việt Trì. Nghiên cứu chuyên sâu, giải pháp hiệu quả, tăng trưởng bền vững.

• Tác giả: Triệu Thị Ngọc Giang
• Người hướng dẫn: Ts. Lưu Quốc Đạt
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Lý Kinh Tế
• Đề tài: Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Hóa Chất Việt Trì
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện chiến lược kinh doanh hóa chất Việt Trì

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt với một đơn vị có lịch sử lâu đời như Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì (VITRICHEM). Việc hoạch định chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu dài hạn mà còn là cơ sở để phân bổ nguồn lực, đối phó với thách thức và tận dụng cơ hội từ thị trường. Trong bối cảnh ngành hóa chất Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và những biến động từ môi trường kinh tế vĩ mô, việc hoàn thiện một chiến lược kinh doanh bài bản trở thành yếu tố sống còn. Nghiên cứu của Triệu Thị Ngọc Giang (2015) cho thấy, giai đoạn 2012-2014 là một giai đoạn bản lề, khi công ty vừa phải duy trì hoạt động sản xuất trên dây chuyền cũ, vừa chuẩn bị nguồn lực cho dự án đầu tư công nghệ mới. Do đó, việc xây dựng một chiến lược toàn diện, bao quát từ phân tích môi trường, xác định mục tiêu, đến lựa chọn phương án và tổ chức thực thi là vô cùng cấp thiết. Chiến lược này cần phải đảm bảo tính khả thi, linh hoạt và tối ưu hóa được các nguồn lực nội tại. Nó không chỉ là một kế hoạch trên giấy, mà phải là một lộ trình hành động cụ thể, giúp VITRICHEM định vị vững chắc trên thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh và hướng tới phát triển bền vững trong tương lai. Bài viết này sẽ đi sâu phân tích các yếu tố cấu thành và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Hóa chất Việt Trì, dựa trên nền tảng lý luận vững chắc và phân tích thực trạng chi tiết.

1.1. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược trong ngành hóa chất

Ngành công nghiệp hóa chất là một ngành kinh tế kỹ thuật quan trọng, cung cấp nguyên liệu đầu vào cho nhiều lĩnh vực sản xuất khác. Tuy nhiên, ngành này cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro liên quan đến an toàn, môi trường và sự biến động của giá nguyên liệu. Do đó, việc hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò quyết định, giúp doanh nghiệp dự báo và thích ứng với thay đổi. Một chiến lược rõ ràng giúp VITRICHEM xác định được hướng đi, tập trung nguồn lực vào các sản phẩm và thị trường trọng điểm, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động. Hơn nữa, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp hóa chất Việt Nam phải cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm nhập khẩu, đặc biệt từ Trung Quốc. Một chiến lược cạnh tranh hiệu quả sẽ giúp công ty tạo ra lợi thế khác biệt, dù là về chi phí, chất lượng sản phẩm hay dịch vụ khách hàng.

1.2. Các yếu tố cốt lõi cấu thành một chiến lược kinh doanh thành công

Một chiến lược kinh doanh thành công cần được xây dựng dựa trên ba trụ cột chính: xác định sứ mệnh và mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh, và lựa chọn phương án chiến lược phù hợp. Sứ mệnh và mục tiêu phải rõ ràng, đo lường được và có tính thách thức, đóng vai trò là đích đến cho mọi hoạt động của công ty. Phân tích môi trường kinh doanh, bao gồm cả môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, công nghệ) và môi trường vi mô (ngành, đối thủ cạnh tranh, khách hàng), giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức. Đồng thời, việc đánh giá nội bộ (điểm mạnh, điểm yếu) là cơ sở để xác định năng lực cốt lõi. Cuối cùng, dựa trên các phân tích đó, doanh nghiệp sẽ lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp như tăng trưởng, ổn định hay cắt giảm, đảm bảo sự tương thích giữa nguồn lực nội tại và điều kiện thị trường.

II. Cách phân tích thách thức trong chiến lược kinh doanh Việt Trì

Mặc dù có bề dày lịch sử và vị thế nhất định trong ngành, Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức đáng kể trong quá trình thực thi chiến lược kinh doanh. Những thách thức này đến từ cả yếu tố bên trong lẫn tác động từ môi trường bên ngoài, đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những đánh giá khách quan và chính xác. Việc nhận diện đúng và đủ các rào cản là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng các giải pháp khắc phục hiệu quả. Theo tài liệu nghiên cứu, giai đoạn trước năm 2015, công ty gặp khó khăn với công nghệ sản xuất đã cũ, dẫn đến chi phí vận hành cao và khả năng cạnh tranh về giá bị hạn chế. Bên cạnh đó, áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng gia tăng, đặc biệt là các sản phẩm hóa chất cơ bản từ Trung Quốc với giá thành rẻ. Sự phụ thuộc vào một số nhà cung cấp nguyên liệu chính cũng tạo ra rủi ro về chi phí đầu vào. Thêm vào đó, các quy định về bảo vệ môi trường ngày càng siết chặt, yêu cầu doanh nghiệp phải đầu tư nhiều hơn cho các hệ thống xử lý chất thải, làm tăng chi phí sản xuất. Việc không giải quyết triệt để những thách thức này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động kinh doanh và mục tiêu phát triển dài hạn của VITRICHEM.

2.1. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành hóa chất

Đối thủ cạnh tranh là một trong những thách thức lớn nhất. Trên thị trường hóa chất cơ bản, VITRICHEM phải cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn trong nước như Hóa chất Biên Hòa, Hóa chất Miền Nam và đặc biệt là các sản phẩm nhập khẩu. Các đối thủ này không chỉ cạnh tranh về giá mà còn về chất lượng sản phẩm, mạng lưới phân phối và chính sách chăm sóc khách hàng. Áp lực này buộc công ty phải liên tục cải tiến quy trình sản xuất để giảm giá thành, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ chân khách hàng. Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn, những doanh nghiệp có thể gia nhập ngành với công nghệ mới và nguồn vốn mạnh, cũng là một nguy cơ cần được tính đến trong chiến lược kinh doanh dài hạn.

2.2. Những rủi ro từ sự biến động của môi trường kinh tế vĩ mô

Môi trường kinh tế vĩ mô có tác động trực tiếp đến hoạt động của VITRICHEM. Các yếu tố như tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái đều ảnh hưởng đến chi phí vốn và giá thành sản phẩm. Chẳng hạn, sự biến động của tỷ giá có thể làm tăng chi phí nhập khẩu nguyên vật liệu và thiết bị. Bên cạnh đó, các chính sách kinh tế của nhà nước, các hiệp định thương mại tự do (AFTA, WTO) vừa mở ra cơ hội xuất khẩu, vừa tạo ra thách thức cạnh tranh ngay trên sân nhà. Doanh nghiệp cần phải theo dõi sát sao các diễn biến này để có những điều chỉnh kịp thời trong kế hoạch sản xuất kinh doanh và quản trị rủi ro tài chính.

2.3. Hạn chế về công nghệ sản xuất và nguồn nhân lực chất lượng cao

Một trong những điểm yếu nội tại được chỉ ra trong luận văn là công nghệ sản xuất. Trước khi dự án mới đi vào hoạt động, dây chuyền sản xuất cũ của công ty tiêu tốn nhiều năng lượng và có hiệu suất không cao, làm tăng giá thành sản phẩm. Điều này làm giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ sử dụng công nghệ hiện đại hơn. Về nguồn nhân lực, dù có đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm, việc thu hút và giữ chân các chuyên gia, kỹ sư có trình độ cao trong lĩnh vực hóa chất vẫn là một bài toán khó. Việc chuyển đổi sang công nghệ mới cũng đòi hỏi một chương trình đào tạo lại quy mô lớn để đảm bảo đội ngũ nhân viên có thể vận hành hiệu quả dây chuyền hiện đại.

III. Cách dùng ma trận SWOT xây dựng chiến lược kinh doanh Việt Trì

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh toàn diện và khả thi cho Công ty Hóa chất Việt Trì, việc áp dụng các công cụ phân tích hiện đại là điều cần thiết. Trong đó, ma trận SWOT (Strengths - Điểm mạnh, Weaknesses - Điểm yếu, Opportunities - Cơ hội, Threats - Thách thức) là một công cụ hữu hiệu để tổng hợp và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng từ cả môi trường bên trong và bên ngoài. Phân tích SWOT không chỉ giúp nhận diện rõ hiện trạng của doanh nghiệp mà còn là cơ sở để hình thành các phương án chiến lược kết hợp, nhằm tối đa hóa điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh các mối đe dọa. Dựa trên các dữ liệu được tổng hợp trong luận văn của Triệu Thị Ngọc Giang, VITRICHEM có những điểm mạnh đáng kể như thương hiệu lâu năm, mạng lưới khách hàng trung thành và là thành viên của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam. Tuy nhiên, điểm yếu về công nghệ cũ và chi phí sản xuất cao vẫn là một rào cản. Thị trường hóa chất cơ bản đang tăng trưởng là một cơ hội lớn, nhưng sự cạnh tranh từ hàng nhập khẩu và các quy định môi trường lại là thách thức không nhỏ. Việc kết hợp các yếu tố này một cách khoa học sẽ giúp công ty đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn.

3.1. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp S W

Điểm mạnh (S): VITRICHEM sở hữu thương hiệu có uy tín được xây dựng qua hơn 50 năm, tạo được lòng tin với nhiều khách hàng lớn. Công ty có đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm, am hiểu sâu về kỹ thuật sản xuất. Vị trí địa lý gần các khu công nghiệp lớn ở miền Bắc cũng là một lợi thế về logistics. Điểm yếu (W): Trước khi đầu tư dây chuyền mới, công nghệ sản xuất của công ty đã lạc hậu, dẫn đến tiêu hao nhiều năng lượng và chi phí cao. Hoạt động marketing và phát triển thị trường chưa thực sự mạnh mẽ. Cơ cấu tổ chức còn một số điểm cồng kềnh, làm chậm quá trình ra quyết định. Những điểm yếu này cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể.

3.2. Nhận diện cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài O T

Cơ hội (O): Nhu cầu về hóa chất cơ bản tại Việt Nam được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng cùng với sự phát triển của các ngành công nghiệp khác. Chính sách của nhà nước khuyến khích sản xuất trong nước, thay thế hàng nhập khẩu. Việc tham gia các hiệp định thương mại tự do cũng mở ra cơ hội tiếp cận thị trường khu vực. Thách thức (T): Mối đe dọa lớn nhất đến từ sự cạnh tranh của hàng hóa nhập khẩu giá rẻ, đặc biệt là từ Trung Quốc. Các quy định về bảo vệ môi trường ngày càng khắt khe, đòi hỏi chi phí đầu tư lớn cho xử lý chất thải. Sự biến động của giá nguyên vật liệu đầu vào và năng lượng cũng là một yếu tố rủi ro, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận.

3.3. Xây dựng chiến lược kết hợp SO ST WO WT cho VITRICHEM

Từ phân tích SWOT, có thể hình thành các nhóm chiến lược. Chiến lược SO (Điểm mạnh - Cơ hội): Sử dụng thương hiệu uy tín và kinh nghiệm sản xuất để chiếm lĩnh thị phần đang tăng trưởng, tập trung vào các khách hàng công nghiệp lớn. Chiến lược ST (Điểm mạnh - Thách thức): Dùng kinh nghiệm và mối quan hệ với khách hàng để xây dựng rào cản cạnh tranh, đối phó với hàng nhập khẩu giá rẻ. Chiến lược WO (Điểm yếu - Cơ hội): Tận dụng cơ hội thị trường để quyết liệt đầu tư vào công nghệ mới (như dự án Membrane), khắc phục điểm yếu về chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Chiến lược WT (Điểm yếu - Thách thức): Tái cấu trúc hoạt động, tối ưu hóa quy trình để giảm chi phí, đồng thời xây dựng các phương án phòng ngừa rủi ro từ biến động giá nguyên liệu.

IV. Top giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh hóa chất Việt Trì

Trên cơ sở phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng, việc đề xuất các giải pháp cụ thể để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Hóa chất Việt Trì là bước đi tiếp theo và mang tính quyết định. Các giải pháp này cần được xây dựng một cách đồng bộ, bao trùm các lĩnh vực hoạt động chính của công ty, từ sản phẩm, công nghệ, tài chính đến thị trường và nguồn nhân lực. Mục tiêu chung là nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và đảm bảo sự phát triển bền vững. Luận văn của Triệu Thị Ngọc Giang đã đề xuất một hệ thống các giải pháp mang tính thực tiễn cao, tập trung vào việc phát huy nội lực và tận dụng các cơ hội từ bên ngoài. Trong đó, chiến lược cấp công ty sẽ tập trung vào tăng trưởng, cụ thể là tăng trưởng tập trung và xem xét đa dạng hóa sản phẩm trong dài hạn. Ở cấp bộ phận, các chiến lược chức năng cần được xây dựng để hỗ trợ hiệu quả cho chiến lược chung. Ví dụ, chiến lược marketing cần tập trung vào việc củng cố thương hiệu và mở rộng kênh phân phối, trong khi chiến lược tài chính phải đảm bảo đủ nguồn vốn cho các dự án đầu tư trọng điểm. Sự kết hợp hài hòa giữa các giải pháp này sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, giúp VITRICHEM vượt qua thách thức và đạt được các mục tiêu đã đề ra.

4.1. Giải pháp chiến lược về sản phẩm và phát triển thị trường mới

Công ty cần thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm bằng cách nâng cao chất lượng các sản phẩm hiện có như Xút, Axit HCl, Clo lỏng, đồng thời nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao hơn. Việc đầu tư vào dây chuyền công nghệ Membrane là một bước đi quan trọng để tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu khắt khe của thị trường. Về thị trường, bên cạnh việc củng cố thị trường miền Bắc, VITRICHEM cần thực hiện chiến lược phát triển thị trường, từng bước thâm nhập sâu hơn vào thị trường miền Trung và miền Nam, nơi có nhiều khu công nghiệp lớn. Xây dựng các chính sách bán hàng linh hoạt và hệ thống phân phối hiệu quả là chìa khóa để thực hiện mục tiêu này.

4.2. Giải pháp về đầu tư công nghệ và tối ưu hóa sản xuất

Giải pháp then chốt là đầu tư dứt điểm và đưa vào vận hành hiệu quả dây chuyền sản xuất Xút theo công nghệ Membrane. Công nghệ mới này không chỉ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn giảm đáng kể chi phí năng lượng và thân thiện hơn với môi trường. Bên cạnh đó, cần liên tục thực hiện các chương trình tối ưu hóa sản xuất, rà soát lại toàn bộ quy trình để loại bỏ lãng phí, nâng cao năng suất lao động. Áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến như ISO cũng là một giải pháp cần thiết để chuẩn hóa hoạt động và nâng cao uy tín của công ty trên thị trường.

4.3. Giải pháp về tài chính và quản trị nguồn nhân lực hiệu quả

Về tài chính, công ty cần xây dựng một cơ cấu vốn hợp lý, cân đối giữa vốn chủ sở hữu và vốn vay để tài trợ cho các dự án đầu tư. Quản trị dòng tiền hiệu quả, kiểm soát chặt chẽ các khoản phải thu, phải trả là yếu tố sống còn để đảm bảo thanh khoản. Về quản trị nguồn nhân lực, cần xây dựng chính sách lương thưởng và phúc lợi cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu, đặc biệt là đào tạo vận hành công nghệ mới, là nhiệm vụ ưu tiên. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh, khuyến khích sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân sẽ là nền tảng cho sự phát triển bền vững.

V. Lộ trình thực thi chiến lược kinh doanh hóa chất Việt Trì hiệu quả

Việc hoạch định một chiến lược tốt mới chỉ là bước khởi đầu. Thành công của chiến lược kinh doanh phụ thuộc phần lớn vào quá trình tổ chức thực hiện và kiểm soát. Một kế hoạch thực thi chi tiết, rõ ràng với lộ trình cụ thể và sự phân công trách nhiệm rành mạch là yếu tố đảm bảo chiến lược được triển khai một cách hiệu quả tại Công ty Hóa chất Việt Trì. Lộ trình này cần được chia thành các giai đoạn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, với các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) cụ thể cho từng giai đoạn. Ban lãnh đạo công ty đóng vai trò trung tâm trong việc chỉ đạo, điều phối và giám sát toàn bộ quá trình. Sự cam kết từ cấp cao nhất, cùng với việc truyền thông rõ ràng mục tiêu chiến lược đến toàn thể cán bộ công nhân viên, sẽ tạo ra sự đồng thuận và sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn. Quá trình thực thi không phải là một đường thẳng, mà sẽ có những điều chỉnh cần thiết để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Do đó, công tác kiểm tra, đánh giá và phản hồi cần được thực hiện thường xuyên để đảm bảo VITRICHEM luôn đi đúng hướng và tiến gần hơn đến các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

5.1. Xây dựng kế hoạch hành động chi tiết và phân công trách nhiệm

Để thực thi chiến lược kinh doanh, cần phải cụ thể hóa thành một kế hoạch hành động chi tiết. Kế hoạch này phải xác định rõ các công việc cần làm, thời gian hoàn thành, nguồn lực cần thiết (nhân lực, tài chính, vật chất) và người chịu trách nhiệm chính cho từng hạng mục. Ví dụ, đối với giải pháp đầu tư công nghệ, kế hoạch hành động phải bao gồm các bước từ lựa chọn nhà thầu, giám sát thi công, nghiệm thu, đến đào tạo vận hành. Việc phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban, cá nhân sẽ giúp tăng cường tính chủ động và đảm bảo tiến độ công việc, tránh tình trạng chồng chéo hoặc bỏ sót nhiệm vụ.

5.2. Thiết lập hệ thống kiểm tra giám sát và đánh giá hiệu quả

Một hệ thống kiểm tra, giám sát hiệu quả là công cụ không thể thiếu để quản lý quá trình thực thi chiến lược. Hệ thống này nên bao gồm các cuộc họp đánh giá định kỳ (tháng, quý, năm) để xem xét tiến độ thực hiện so với kế hoạch. Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) cần được xây dựng cho từng mục tiêu chiến lược, ví dụ như: sản lượng sản xuất, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tỷ lệ khách hàng mới... Dựa trên kết quả đánh giá, ban lãnh đạo có thể xác định được những điểm thành công để phát huy và những tồn tại cần khắc phục, từ đó đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời, giúp chiến lược kinh doanh luôn bám sát thực tiễn.

VI. Định hướng chiến lược kinh doanh bền vững cho hóa chất Việt Trì

Trong bối cảnh hiện đại, mục tiêu của một doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở lợi nhuận mà còn phải hướng tới sự phát triển bền vững. Đối với Công ty Hóa chất Việt Trì, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh bền vững là định hướng tất yếu cho tương lai. Phát triển bền vững trong ngành hóa chất được hiểu là sự cân bằng hài hòa giữa ba yếu tố: hiệu quả kinh tế, trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường. Một chiến lược như vậy sẽ giúp VITRICHEM không chỉ tạo ra giá trị kinh tế lâu dài cho cổ đông mà còn xây dựng được hình ảnh một doanh nghiệp có trách nhiệm, đóng góp tích cực cho cộng đồng và giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường. Việc đầu tư vào công nghệ sản xuất sạch hơn như công nghệ Membrane là một minh chứng rõ ràng cho định hướng này. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục tích hợp các nguyên tắc phát triển bền vững vào mọi hoạt động, từ nghiên cứu phát triển sản phẩm thân thiện với môi trường, tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên, đến xây dựng môi trường làm việc an toàn và đảm bảo phúc lợi cho người lao động. Đây không chỉ là trách nhiệm mà còn là một lợi thế cạnh tranh quan trọng, giúp công ty củng cố vị thế và phát triển vững mạnh trong dài hạn.

6.1. Tích hợp yếu tố môi trường và xã hội vào mục tiêu kinh doanh

Chiến lược bền vững đòi hỏi VITRICHEM phải vượt ra ngoài các mục tiêu tài chính truyền thống. Các mục tiêu về môi trường như giảm phát thải, tiết kiệm năng lượng, xử lý triệt để chất thải cần được lượng hóa và đưa vào hệ thống KPIs của công ty. Tương tự, các mục tiêu xã hội như đảm bảo an toàn lao động, phát triển nguồn nhân lực địa phương, tham gia các hoạt động cộng đồng cần được coi là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh. Việc tích hợp này không chỉ giúp công ty tuân thủ các quy định pháp luật mà còn nâng cao uy tín thương hiệu và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với các bên liên quan, bao gồm chính quyền, cộng đồng và khách hàng.

6.2. Tầm nhìn dài hạn và khả năng thích ứng với xu hướng tương lai

Tầm nhìn dài hạn của VITRICHEM nên tập trung vào việc trở thành một trong những nhà sản xuất hóa chất cơ bản hàng đầu tại Việt Nam, tiên phong trong việc áp dụng công nghệ sạch và phát triển bền vững. Để thực hiện tầm nhìn này, công ty cần duy trì khả năng thích ứng cao với các xu hướng của tương lai, chẳng hạn như xu hướng kinh tế tuần hoàn, hóa học xanh và số hóa trong sản xuất. Việc liên tục đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), theo dõi sát sao các biến đổi của thị trường và công nghệ sẽ giúp công ty không bị tụt hậu, luôn sẵn sàng nắm bắt các cơ hội mới và đối phó hiệu quả với những thách thức trong tương lai, đảm bảo sự phát triển liên tục và vững chắc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế thông qua các hiệp định thương mại tự do như ASEAN, AFTA và cam kết WTO, ngành công nghiệp hóa chất đóng vai trò xương sống cho sản xuất công nghiệp quốc gia. Trải qua hơn 50 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì là doanh nghiệp nòng cốt trực thuộc Tập đoàn Hóa chất Việt Nam, trong đó vốn Nhà nước nắm giữ gần 70%. Mặc dù đạt doanh thu 372,39 tỷ đồng vào năm 2014, doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn hóa chất quốc tế, đặc biệt là nguồn hàng giá rẻ từ Trung Quốc và Ấn Độ, cùng các yêu cầu ngày càng khắt khe về an toàn môi trường.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết những bất cập trong việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn chuyển đổi công nghệ. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014, từ đó xây dựng các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020.

Phạm vi không gian nghiên cứu tập trung tại Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì với thị trường trọng điểm là khu vực miền Bắc, mở rộng ra phạm vi toàn quốc. Phạm vi thời gian tập trung phân tích số liệu thực chứng từ năm 2012 đến năm 2014, thời điểm chuẩn bị vận hành công nghệ Membrane hiện đại. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học và giải pháp thực tiễn giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa chuỗi giá trị của 8 dòng sản phẩm chủ lực, hướng tới mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 8% đến 10% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David và mô hình định vị lợi thế cạnh tranh của Michael Porter. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh được vận dụng theo quy trình 4 bước chuẩn hóa: xác định sứ mệnh - mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh, lựa chọn phương án chiến lược và xây dựng các giải pháp nguồn lực thực thi.

Hệ thống khái niệm nền tảng bao gồm: chiến lược kinh doanh, đơn vị kinh doanh chiến lược, lợi thế cạnh tranh bền vững và chuỗi giá trị doanh nghiệp. Luận văn ứng dụng các công cụ phân tích chiến lược kinh điển:

• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá sức ép từ đối thủ hiện hữu, khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn.
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm lượng hóa các cơ hội và nguy cơ từ môi trường vĩ mô.
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu nội bộ.
• Ma trận SWOT và ma trận mở rộng Ansoff để hình thành các chiến lược kết hợp (SO, ST, WO, WT), định hướng chiến lược tăng trưởng tập trung thông qua thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và đổi mới sản phẩm.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử với phương pháp tiếp cận đa ngành giữa Quản lý kinh tế và Quản trị kinh doanh. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2012-2014 của Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì, niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê và các báo cáo ngành của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thực hiện khảo sát với cỡ mẫu gồm 50 đối tượng, bao gồm cán bộ quản lý cấp trung, chuyên gia kỹ thuật và đại diện các đối tác phân phối lớn. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm thu thập ý kiến chuyên sâu từ những người có hiểu biết toàn diện về vận hành kỹ thuật và thị trường hóa chất cơ bản.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận định lượng (EFE, IFE với thang điểm từ 1,0 đến 4,0, mốc trung bình 2,5) kết hợp thống kê mô tả là nhằm chuyển hóa các đánh giá định tính phức tạp thành các chỉ số lượng hóa rõ ràng. Cách tiếp cận này loại bỏ các định kiến chủ quan, tạo cơ sở vững chắc cho việc thiết lập lộ trình thực hiện chiến lược trong timeline 2015-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì giai đoạn 2012-2014 mang lại 3 phát hiện nổi bật:

Thứ nhất, kết quả kinh doanh đạt mức tăng trưởng khá nhưng thiếu tính ổn định lâu dài. Doanh thu thuần năm 2014 đạt 372,39 tỷ đồng, vốn điều lệ duy trì ở mức trên 44 tỷ đồng sau đợt phát hành cổ phiếu tài trợ cho dự án Membrane. Nguồn nhân lực có quy mô 400 lao động, trong đó lực lượng có trình độ cao đẳng, đại học và kỹ sư đạt 204 người (chiếm 51% tổng số lao động), tạo nền tảng chuyên môn vững chắc cho vận hành công nghệ.

Thứ hai, cơ cấu sản phẩm tập trung vào 8 dòng hóa chất cơ bản: Xút lỏng, Axit HCl, Clo lỏng, Javel, Thủy tinh lỏng, Canxi bột, PAC bột và PAC lỏng. Thị phần của công ty chiếm trên 75% nhu cầu hóa chất xử lý nước và dệt nhuộm tại khu vực phía Bắc. Tuy nhiên, mức độ thâm nhập thị trường miền Trung và miền Nam còn khiêm tốn, chỉ chiếm khoảng 15% tổng sản lượng tiêu thụ do hạn chế về chi phí vận chuyển đường dài đối với hóa chất lỏng.

Thứ ba, điểm đánh giá ma trận môi trường bên ngoài EFE đạt 2,65 điểm và ma trận môi trường bên trong IFE đạt 2,70 điểm. Cả hai chỉ số này đều vượt ngưỡng trung bình 2,5, chứng minh công ty có năng lực nội tại tốt và phản ứng tương đối linh hoạt trước các biến động vĩ mô. Dù vậy, dây chuyền sản xuất cũ tiêu hao năng lượng điện cao hơn khoảng 12% so với định mức tiên tiến trong khu vực.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên bắt nguồn từ cơ cấu sở hữu với tỷ lệ vốn Nhà nước chiếm gần 70%, dẫn đến quy trình phê duyệt đầu tư mở rộng quy mô đôi khi chưa theo kịp tốc độ biến động của thị trường. Việc phụ thuộc vào nguồn muối công nghiệp nhập khẩu khiến chi phí sản xuất dễ bị tổn thương trước biến động tỷ giá.

Khi so sánh với các nghiên cứu chiến lược trong ngành sản xuất công nghiệp, kết quả của luận văn hoàn toàn tương đồng với nhận định: Đổi mới công nghệ là yếu tố sống còn để doanh nghiệp hóa chất duy trì biên lợi nhuận. Sự suy giảm lợi thế cạnh tranh của công nghệ điện phân cũ là quy luật tất yếu.

Trong các báo cáo quản trị, dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện tương quan doanh thu - lợi nhuận giai đoạn 2012-2014, cùng biểu đồ mạng nhện biểu thị 5 áp lực cạnh tranh. Ma trận vị thế chiến lược 4 góc phần tư giúp ban lãnh đạo thấy rõ công ty đang nằm ở vùng chiến lược tăng trưởng tập trung, cần ưu tiên đầu tư chiều sâu vào công nghệ sạch.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược then chốt cho giai đoạn 2015-2020:

1. Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất: Đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện và đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất Xút theo công nghệ màng trao đổi ion (Membrane) công suất 10.000 tấn/năm. Mục tiêu cắt giảm 15% chi phí tiêu hao điện năng và giảm thiểu 20% lượng phát thải chất thải công nghiệp trước quý IV/2016. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý Dự án phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật.

2. Phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ: Thực hiện chiến lược phát triển thị trường nhằm nâng tỷ trọng tiêu thụ tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên từ 15% lên mức 25% tổng sản lượng trước năm 2018. Thiết lập hệ thống kho trung chuyển hóa chất chuyên dụng tại Đà Nẵng để tối ưu hóa chi phí logistics khoảng 8%. Chủ thể thực hiện: Phòng Tiêu thụ và Marketing.

3. Tái cấu trúc tài chính và nâng cao hiệu quả vốn: Đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư, cân đối cơ cấu nợ vay cho các dự án dài hạn, phấn đấu duy trì tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt trên 12% và tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) đạt trên 8% trong suốt giai đoạn 2016-2020. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán - Tài chính.

4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Triển khai chương trình đào tạo chuyên sâu về vận hành tự động hóa cho 100% đội ngũ kỹ sư (45 người) và tổ chức thi nâng bậc thợ cho 400 lao động kỹ thuật trước năm 2017. Xây dựng chính sách đãi ngộ gắn liền với hiệu quả công việc (KPI). Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh cùng bộ công cụ ma trận IFE, EFE, SWOT để ứng dụng trực tiếp vào việc tái cấu trúc chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp ngành hóa chất và công nghiệp nặng.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo thực chứng chuẩn mực về quy trình phân tích chiến lược doanh nghiệp từ góc độ quản lý kinh tế, kết hợp hài hòa giữa lý thuyết kinh điển và thực tiễn sản xuất.
• Chuyên viên hoạch định chính sách tại các tập đoàn và cơ quan quản lý ngành: Giúp các nhà quản lý tại Tập đoàn Hóa chất Việt Nam và các cơ quan ban ngành có thêm góc nhìn thực tế về tác động của chính sách cổ phần hóa, tái cơ cấu kỹ thuật đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Nhà nước nắm cổ phần chi phối.
• Các tổ chức tín dụng và nhà đầu tư tài chính: Cung cấp bức tranh chi tiết về năng lực vận hành, tiềm năng thị trường hóa chất cơ bản tại Việt Nam và các chỉ số tài chính thực tế, phục vụ công tác thẩm định dự án đầu tư công nghệ trong ngành hóa chất.

Câu hỏi thường gặp

Vấn đề cốt lõi mà luận văn giải quyết cho Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì là gì?
Luận văn giải quyết thách thức chuyển đổi mô hình tăng trưởng khi doanh nghiệp đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt và công nghệ cũ lạc hậu. Nghiên cứu cung cấp luận cứ khoa học để công ty bảo vệ doanh thu hơn 372,39 tỷ đồng và tối ưu hóa 8 dòng sản phẩm chủ lực.

Ma trận nào đóng vai trò then chốt trong việc định hình chiến lược của VITRICHEM?
Hệ thống ma trận IFE (đạt 2,70 điểm), EFE (đạt 2,65 điểm) và SWOT là công cụ cốt lõi. Sự kết hợp này giúp đánh giá năng lực của 400 cán bộ nhân viên, quy mô vốn hơn 44 tỷ đồng và nhận diện chính xác các cơ hội thị trường.

Tại sao công nghệ Membrane là trọng tâm trong chiến lược phát triển của công ty?
Công nghệ màng điện phân Membrane công suất 10.000 tấn/năm là giải pháp đột phá giúp giảm 15% chi phí năng lượng điện, nâng cao chất lượng Xút lỏng và đáp ứng toàn diện các tiêu chuẩn bảo vệ môi trường theo quy chuẩn quốc gia.

Dữ liệu nghiên cứu của luận văn được thu thập trong khoảng thời gian nào?
Nghiên cứu sử dụng chuỗi dữ liệu thực chứng giai đoạn 2012-2014 kết hợp khảo sát 50 chuyên gia và cán bộ quản lý, tạo tiền đề xây dựng phương án chiến lược kinh doanh cho giai đoạn phát triển tiếp theo từ năm 2015 đến năm 2020.

Đóng góp thực tiễn lớn nhất của đề tài cho ngành hóa chất Việt Nam là gì?
Đề tài cung cấp mô hình mẫu về việc xây dựng chiến lược tăng trưởng tập trung gắn liền với lộ trình đổi mới công nghệ sạch, giúp các doanh nghiệp sản xuất hóa chất cơ bản duy trì mức tăng trưởng doanh thu từ 8% đến 10% mỗi năm.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh, xây dựng khung phân tích thực chứng phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất hóa chất cơ bản tại Việt Nam.
• Đánh giá khách quan thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì giai đoạn 2012-2014, ghi nhận cột mốc doanh thu 372,39 tỷ đồng và xác định rõ cơ cấu 400 nhân sự.
• Ứng dụng thành công các ma trận EFE (2,65 điểm), IFE (2,70 điểm) và SWOT để xác định vị thế cạnh tranh và định vị chiến lược tăng trưởng tập trung cho doanh nghiệp.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về công nghệ Membrane, mở rộng thị phần miền Trung đạt 25%, tối ưu hóa tài chính và chuẩn hóa nguồn nhân lực kỹ thuật cao đến năm 2020.
• Khẳng định lộ trình triển khai chi tiết theo từng giai đoạn, mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo về quản trị chuỗi cung ứng xanh và chuyển đổi số trong ngành công nghiệp hóa chất.

Quý độc giả, nhà nghiên cứu và các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm có thể khai thác toàn bộ dữ liệu phân tích, hệ thống bảng biểu ma trận và các giải pháp chi tiết được trình bày trong toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn đƣợc chia làm 4 phần với kết cấu nhƣ sau: - Chƣơng 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh. - Chƣơng 2: Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu. - Chƣơng 3: Phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Hóa chất Việt Trì. - Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Hóa chất Việt Trì.

3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1. Tổng quan tài liệu: - Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam” của Bùi Thị Nhàn (2013), Trƣờng Đại học kinh tế, Đại học quốc gia Hà Nội. Luận văn đã hệ thống hóa đƣợc một số vấn đề lý luận cơ bản của chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc. Tác giả cũng có những đánh giá rất sắc bén về thực trạng hoạt động cũng nhƣ việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam.

Từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh của Tập đoàn trên thị trƣờng thiết thực và khả thi, đƣợc Ban lãnh đạo đánh giá cao. Tuy nhiên, Luận văn sẽ hoàn chỉnh hơn nếu có một cơ sở lý luận sâu sắc hơn nữa. - Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần bưu chính viễn thông Viettel” của Nguyễn Duy Thắng, Trƣờng Đại học kinh tế Đại học quốc gia Hà Nội (2013). Luận văn đã tổng hợp và phân tích khá sâu về thực trạng cũng nhƣ các yếu tố bên trong, bên ngoài tác động đến chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty cổ phần bƣu chính viễn thông Viettel.

Tuy nhiên phần cơ sở lý luận tác giả không nhắc đến cũng nhƣ không tổng quan tài liệu nghiên cứu khiến cho Luận văn trở nên mất cân đối và thiếu tính thuyết phục. - Luận văn “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh vận tải biển ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc” của Hồ Thị Quỳnh Nga (2009), Trƣờng Đại học Ngoại thƣơng, Hà Nội. Luận văn đã đi sâu tìm hiểu, phân tích thực trạng quá trình xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty CP vận tải Biển Bắc (NOSCO) để chỉ ra những ƣu điểm và nhƣợc điểm đƣợc bộc lộ rõ nét của NOSCO trong quá trình vận hành các chiến lƣợc của mình. Từ đó, tác giả phân tích điểm mạnh, điểm yếu, tác động của môi trƣờng bên trong, bên ngoài ảnh hƣởng đến quá trình kinh doanh của Công ty để đề xuất một số chiến lƣợc kinh doanh nhằm cải thiện hiệu quả kinh doanh và góp phần phát triển cho NOSCO.

Tuy nhiên, khóa luận này chƣa đề cập và chỉ ra một cách cụ 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] thể, rõ ràng những trở ngại, khó khăn khi triển khai thực hiện các chiến lƣợc này để Công ty chuẩn bị tốt hơn nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực), giải pháp để thực hiện chiến lƣợc. - Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh “Chiến lược kinh doanh của METRO tại thị trường Việt Nam” của Lê Thị Hồng (2011), Trƣờng Đại học Ngoại thƣơng, Hà Nội. Luận văn đã hệ thống hóa đƣợc một số mô hình kinh doanh siêu thị, trung tâm mua sắm hiệu quả trong nƣớc, kết hợp với việc đánh giá thực trạng kinh doanh của METRO tại thị trƣờng Việt Nam. Từ đó đƣa ra các định hƣớng phát triển và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho METRO Việt Nam giai đoạn 2012- 2016.

Tuy nhiên, Luận văn chƣa tổng quan đƣợc cơ sở lý luận quan trọng về chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, do đó khi đánh giá thực trạng không phân tích đƣợc các thời cơ, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, tác động của môi trƣờng đến việc hoạch định và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của METRO Việt Nam. Vì vậy các giải pháp đƣa ra còn chung chung, có thể khiến doanh nghiệp lúng túng trong việc thực hiện. - Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh “Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn TOYOTA và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam” của Phạm Thị Thu Thủy, Trƣờng Đại học ngoại thƣơng, Hà Nội (2013). Tác giả đã tổng hợp đƣợc một số vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh; tổng quan đƣợc vấn đề thực tiễn liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của ngành công nghiệp ô tô ở một sô doanh nghiệp lớn của Nhật Bản.

Đồng thời phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn TOYOTA và đƣa ra một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam. Ngoài ra trên các tạp chí chuyên ngành có rất nhiều các bài viết, các công trình nghiên cứu về vấn đề hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Có thể kể đến một số bài viết quan trọng nhƣ: - Bài viết “Vì sao chiến lƣợc kinh doanh là yếu tố quyết định?” trên Tạp chí tài chính đăng ngày 26/12/2013 (http://tapchitaichinh.vn/tai-chinh---kinh-doanh/tai-chinh- doanh-nghiep/vi-sao-hoach-dinh-chien-luoc-kinh-doanh-la-yeu-to-quyet-dinh- 5 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Tác giả đã sử dụng những lý luận và phân tích cụ thể để khẳng định rằng: Trong điều kiện kinh tế và môi trƣờng kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và nhất là thực hiện chiến lƣợc một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghệp.

Mặt khác chỉ ra năm nguyên nhân cơ bản khiến cho nhiều doanh nghiệp hiện nay kinh doanh thất bại và không hiệu quả. Bài viết có sử dụng một số tài liệu tham khảo nhƣ: 1. Bàn về chiến lược, Tủ sách Trí thức do PACE tuyển chọn và giới thiệu, Nxb Thời Đại; 2. Phạm Trí Hùng, Nguyễn Trung Thắng (2012).

CEO và Hội đồng quản trị, Nxb Lao động và xã hội, Hà Nội; 3. Tạp chí Kinh tế và Dự báo, VCCI (2013). Kỷ yếu Hội thảo CEO và các bài học trong quá trình xây dựng DN, tổ chức ngày 06/12/2013 tại Hà Nội. - Bài viết “Bốn sai lầm thường gặp trong tư duy chiến lược của doanh nghiệp Việt” đăng trên Tạp chí Saga ngày 25/03/2015 (http://www.vn/4-sai-lam-thuong- gap-ve-tu-duy-chien-luoc-cua-doanh-nghiep-viet~34607).

Tác giả đã đi sâu phân tích để đƣa ra nhận định rằng: Việc nhận thức chƣa đúng về chiến lƣợc và tầm quan trọng của chiến lƣợc là thực trạng rất phổ biến trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Từ đó, tác giả tổng hợp các phân tích chỉ ra bốn sai lầm thƣờng gặp trong tƣ duy chiến lƣợc của doanh nghiệp Việt và tiếc thay, vẫn chƣa có nhiều doanh nghiệp dành sự quan tâm thỏa đáng đến vấn đề hoạch định chiến lƣợc, làm cho cái đích phát triển bền vững vẫn còn xa vời. Có thể nói chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên 6 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng.

Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp.

Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh.

Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. Những công trình khoa học trên là tƣ liệu quý báu cả về lý luận và thực tiễn cho việc nghiên cứu đề tài hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho một doanh nghiệp sản xuất. Tuy nhiên, về phƣơng diện khoa học cũng chƣa có công trình nghiên cứu nào phân tích, đánh giá, hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh theo cách tiếp cận của khoa học quản lý kinh tế.

Đây là khoảng trống mà tác giả luận văn lựa chọn để nghiên cứu. Vì vậy đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Hóa chất Việt Trì” sẽ tiếp tục là vấn đề cấp thiết để nghiên cứu và trả lời cho câu hỏi sau: Để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cần có các giải pháp chiến lƣợc cụ thể nhƣ thế nào? 1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh “Chiến lƣợc”là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”, ban đầu thuật ngữ này chủ yếu sử dụng trong lĩnh vực quân sự.

Clawzevit là một nhà lý luận quân sự thời cận đại cũng cho rằng: chiến lƣợc quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Một xuất bản của từ điển Larous xem chiến lƣợc là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để giành chiến thắng.