Xây dựng chỉ tiêu đo lường BSC tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật phân tích xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của bsc tại trường cao đẳng nghề tỉnh bà, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề

• Tác giả: Lê Thị Lan Anh
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Thị Kim Dung
• Trường học: Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây Dựng Các Chỉ Tiêu Đo Lường Tổng Thể Theo Bốn Khía Cạnh Của BSC Tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Vũng Tàu

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu của luận văn
• 0.6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 1.1. Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản
• 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
• 1.1.2. Khái niệm “Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC)”
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU
• 2.1. Giới thiệu Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• 2.1.1. Sơ lược về quá trình phát triển của trường
• 2.1.2. Cơ cấu trường
• 2.2. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• 2.2.1. Phương diện khách hàng
• 2.2.1.1. Tình hình các bên liên quan tại Trường
• 2.2.1.2. Thực trạng đo lường phương diện khách hàng
• 2.2.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 2.2.2.1. Tình hình các quy trình hoạt động nội bộ tại trường
• 2.2.2.2. Thực trạng đo lường các quy trình hoạt động nội bộ tại trường
• 2.2.3. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.2.3.1. Tình hình nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ thông tin và môi trường làm việc của Nhà trường
• 2.2.3.2. Thực trạng đo lường về phương diện học hỏi và phát triển
• 2.2.4. Phương diện tài chính
• 2.2.4.1. Tình hình tài chính của trường
• 2.2.4.2. Thực trạng đo lường về phương diện tài chính
• 2.2.5. Đánh giá thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• 2.2.5.1. Phương diện khách hàng
• 2.2.5.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 2.2.5.3. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.2.5.4. Phương diện tài chính
• 2.3. Kết luận chương
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ THEO BỐN KHÍA CẠNH CỦA BSC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU
• 3.1. Định hướng ứng dụng BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• 3.1.1. Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia
• 3.1.2. Nguồn số liệu
• 3.1.3. Sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của Trường CĐN tỉnh BR-VT
• 3.1.4. Tổng hợp các mục tiêu của trường chất lượng cao đang hướng tới theo bốn phương diện của BSC
• 3.1.5. Xác định các thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện
• 3.1.5.1. Phương diện khách hàng
• 3.1.5.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 3.1.5.3. Phương diện học hỏi và phát triển
• 3.1.5.4. Phương diện tài chính
• 3.1.6. Khảo sát, xây dựng trọng số của KPIs
• 3.2. Triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa–Vũng Tàu
• 3.2.1. Ủy ban nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• 3.2.2. Những đối tác khác
• 3.3. Kết luận chương
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chỉ tiêu đo lường BSC tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa Vũng Tàu

Bảng điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng, giúp các tổ chức đánh giá hiệu quả hoạt động của mình. Tại Trường Cao đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu, việc áp dụng BSC không chỉ giúp cải thiện chất lượng đào tạo mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp. BSC bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển. Mỗi khía cạnh này đều có những chỉ tiêu đo lường cụ thể, giúp nhà trường theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động.

1.1. Khái niệm và vai trò của BSC trong giáo dục

BSC là một hệ thống quản lý giúp tổ chức định hướng hoạt động theo chiến lược. Trong giáo dục, BSC giúp các trường đại học và cao đẳng đánh giá hiệu quả đào tạo và cải thiện chất lượng dịch vụ. Việc áp dụng BSC tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu sẽ tạo ra một khung đánh giá toàn diện, từ đó nâng cao chất lượng giáo dục.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng BSC tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa Vũng Tàu

Việc áp dụng BSC mang lại nhiều lợi ích cho Cao đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu, bao gồm cải thiện chất lượng đào tạo, tăng cường sự hài lòng của sinh viên và doanh nghiệp, và nâng cao khả năng cạnh tranh. BSC giúp nhà trường xác định rõ các mục tiêu và chỉ tiêu cần đạt được, từ đó có kế hoạch hành động cụ thể.

II. Thách thức trong việc áp dụng BSC tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa Vũng Tàu

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu cũng gặp phải nhiều thách thức. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hụt nguồn lực, sự không đồng nhất trong nhận thức về BSC giữa các bộ phận, và khó khăn trong việc thu thập dữ liệu chính xác để đánh giá hiệu quả. Để vượt qua những thách thức này, nhà trường cần có sự hỗ trợ từ các chuyên gia và các bên liên quan.

2.1. Thiếu hụt nguồn lực và kinh nghiệm

Một trong những thách thức lớn nhất là thiếu hụt nguồn lực và kinh nghiệm trong việc triển khai BSC. Nhiều cán bộ giảng viên chưa được đào tạo bài bản về BSC, dẫn đến việc áp dụng không hiệu quả. Cần có các chương trình đào tạo và hỗ trợ từ các chuyên gia để nâng cao năng lực cho đội ngũ giảng viên.

2.2. Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu

Việc thu thập dữ liệu chính xác để đánh giá hiệu quả hoạt động là một thách thức lớn. Nhiều chỉ tiêu cần thiết để đo lường hiệu quả chưa được xác định rõ ràng, và việc thu thập dữ liệu từ các bộ phận khác nhau cũng gặp khó khăn. Cần có một hệ thống thông tin quản lý hiệu quả để hỗ trợ việc thu thập và phân tích dữ liệu.

III. Phương pháp xây dựng chỉ tiêu đo lường BSC tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa Vũng Tàu

Để xây dựng các chỉ tiêu đo lường BSC tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu, cần thực hiện một quy trình rõ ràng và có hệ thống. Quy trình này bao gồm việc xác định các mục tiêu chiến lược, lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp, và thiết lập hệ thống thu thập dữ liệu. Việc tham khảo ý kiến từ các chuyên gia và các bên liên quan cũng rất quan trọng trong quá trình này.

3.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là nền tảng cho việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường. Cần xác định rõ các mục tiêu mà Cao đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu muốn đạt được trong tương lai, từ đó lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp để đo lường hiệu quả.

3.2. Lựa chọn chỉ tiêu đo lường phù hợp

Việc lựa chọn chỉ tiêu đo lường cần dựa trên các khía cạnh của BSC. Các chỉ tiêu này cần phải cụ thể, đo lường được và có thể theo dõi thường xuyên. Cần tham khảo ý kiến từ các chuyên gia và các bộ phận liên quan để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của các chỉ tiêu.

IV. Ứng dụng thực tiễn của BSC tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa Vũng Tàu

Việc áp dụng BSC tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nhà trường đã có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động của mình một cách rõ ràng hơn. Các chỉ tiêu đo lường đã giúp nhà trường nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình đào tạo, từ đó có những điều chỉnh kịp thời.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Nhà trường đã ghi nhận sự cải thiện trong chất lượng đào tạo và sự hài lòng của sinh viên. Các chỉ tiêu đo lường đã giúp nhà trường xác định rõ các vấn đề cần cải thiện và có kế hoạch hành động cụ thể để nâng cao chất lượng.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ việc triển khai BSC

Việc triển khai BSC tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý giá. Cần có sự đồng thuận và hỗ trợ từ tất cả các bộ phận trong nhà trường, cũng như sự tham gia tích cực của các bên liên quan để đảm bảo thành công trong việc áp dụng BSC.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của BSC tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa Vũng Tàu

BSC là một công cụ mạnh mẽ giúp Cao đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu nâng cao chất lượng đào tạo và hiệu quả hoạt động. Trong tương lai, việc tiếp tục hoàn thiện hệ thống đo lường và áp dụng BSC sẽ giúp nhà trường phát triển bền vững và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường lao động.

5.1. Tương lai của BSC tại Cao đẳng Nghề Bà Rịa Vũng Tàu

Trong tương lai, Cao đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu cần tiếp tục cải tiến và mở rộng việc áp dụng BSC. Cần có các chương trình đào tạo cho cán bộ giảng viên và xây dựng một hệ thống thông tin quản lý hiệu quả để hỗ trợ việc thu thập và phân tích dữ liệu.

5.2. Đề xuất cho việc phát triển BSC trong giáo dục nghề nghiệp

Cần có sự hợp tác chặt chẽ giữa các trường cao đẳng nghề và các doanh nghiệp để đảm bảo rằng các chỉ tiêu đo lường phù hợp với nhu cầu thực tế của thị trường lao động. Việc này sẽ giúp nâng cao chất lượng đào tạo và tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao cho xã hội.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống giáo dục nghề nghiệp Việt Nam bước vào giai đoạn chuyển đổi cơ chế tự chủ tài chính, việc hoàn thiện công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động trở thành yêu cầu sống còn đối với các trường công lập. Theo quy hoạch mạng lưới các cơ sở giáo dục nghề nghiệp, cả nước có 45 trường cao đẳng nghề được lựa chọn đầu tư trọng điểm thành trường chất lượng cao, trong đó Trường Cao đẳng Nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đóng vai trò hạt nhân cung cấp nhân lực kỹ thuật cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. Thực hiện Quyết định số 15/2007/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu với mục tiêu nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo lên 70% vào năm 2015 và 80% vào năm 2020, quy mô đào tạo của nhà trường đã gia tăng nhanh chóng từ 1.258 học sinh sinh viên trong năm học 2010 - 2011 lên 3.105 học sinh sinh viên ở năm học 2014 - 2015.

Tuy nhiên, công tác đánh giá thành quả hoạt động tại nhà trường trong thời gian dài vẫn phụ thuộc vào các chỉ tiêu quản trị hành chính truyền thống và báo cáo tài chính quá khứ. Các phương thức đo lường này bộc lộ hạn chế lớn khi không đánh giá được giá trị của tài sản vô hình – yếu tố chiếm tới khoảng 75% tổng giá trị tổ chức theo các nghiên cứu quản trị hiện đại. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) tại Trường Cao đẳng Nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, dựa trên khung chiến lược phát triển đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ các hoạt động chuyên môn, vận hành và tài chính của trường trong giai đoạn thu thập dữ liệu từ năm 2010 đến tháng 10 năm 2015. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi thiết lập khung quản trị hiệu suất minh bạch, định lượng hóa mục tiêu đạt tối thiểu 80% sinh viên tốt nghiệp có việc làm đúng chuyên ngành sau 6 tháng (riêng các nghề trọng điểm đạt từ 90% trở lên), đồng thời chuẩn hóa tỷ lệ giảng viên đạt chuẩn kỹ năng nghề quốc gia và tối ưu hóa nguồn lực tài chính tự chủ cho giai đoạn 2016 - 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng vào năm 1992 và phát triển thành hệ thống quản lý chiến lược toàn diện vào các năm 1996, 2004. Mô hình BSC khắc phục nhược điểm của các hệ thống đo lường tài chính truyền thống bằng cách tích hợp hài hòa bốn khía cạnh cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Bên cạnh đó, tác giả kết hợp khung lý thuyết ứng dụng BSC cho các tổ chức công lập và phi lợi nhuận của Paul R. Niven (2002, 2006, 2008), trong đó khía cạnh khách hàng và sứ mạng xã hội được đặt lên vị trí ưu tiên hàng đầu, chi phối việc phân bổ nguồn lực tài chính.

Khái niệm Bản đồ chiến lược (Strategy Map) được vận dụng để mô hình hóa các mối quan hệ nhân quả logic theo chuỗi mệnh đề "Nếu - Thì". Cụ thể: nếu nhà trường đầu tư nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên và cơ sở vật chất (Học hỏi & Phát triển), thì các quy trình đào tạo và hợp tác doanh nghiệp sẽ được hoàn thiện vượt trội (Quy trình nội bộ); từ đó mang lại sự hài lòng cao nhất cho học viên và nhà tuyển dụng (Khách hàng), tạo tiền đề gia tăng nguồn thu dịch vụ và phân bổ ngân sách bền vững (Tài chính). Hệ thống chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators - KPI) và chỉ số kết quả then chốt (Key Result Indicators - KRI) được xây dựng làm công cụ đo lường mức độ hoàn thành từng mục tiêu cụ thể.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo tổng kết đào tạo, báo cáo kiểm định chất lượng, sổ tay chất lượng và báo cáo quyết toán tài chính của Trường Cao đẳng Nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu trong giai đoạn 5 năm từ năm 2010 đến năm 2015. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quy trình khảo sát và phỏng vấn sâu chuyên gia.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng để lựa chọn 15 chuyên gia am hiểu sâu sắc về quản lý giáo dục nghề nghiệp, bao gồm đại diện Ban Giám hiệu, Trưởng các Khoa chuyên môn (Khoa Điện, Khoa Cơ khí, Khoa Công nghệ thông tin, Khoa Kinh tế), Trưởng các Phòng chức năng (Phòng Đào tạo, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kiểm định chất lượng) và chuyên gia tư vấn giáo dục độc lập. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm đảm bảo tính chuẩn xác, khách quan và mức độ tương thích cao nhất của các thước đo đối với đặc thù trường nghề công lập chất lượng cao.

Quy trình nghiên cứu định tính được triển khai qua 3 giai đoạn: xây dựng danh mục thước đo sơ bộ từ ý kiến tham khảo tài liệu chuẩn quốc tế; thực hiện trưng cầu ý kiến chuyên gia qua bảng hỏi phỏng vấn bán cấu trúc; và tổng hợp, xử lý số liệu bằng phương pháp thống kê mô tả nhằm tính toán điểm trung bình mức độ phù hợp và xác định trọng số cho từng chỉ số KPI. Thời gian thực hiện nghiên cứu thực địa diễn ra từ ngày 15/05/2015 đến ngày 31/10/2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô tuyển sinh và đào tạo của trường tăng trưởng vượt bậc nhưng cơ cấu chất lượng đầu ra chưa thực sự cân xứng. Dữ liệu giai đoạn 2010 - 2015 cho thấy số lượng tuyển mới tăng từ 1.029 học viên lên 1.558 học viên (tăng 51,4%), đưa tổng quy mô đào tạo từ 1.258 lên 3.105 học viên (tăng trưởng 146,8%). Tỷ lệ cạnh tranh hồ sơ tuyển sinh duy trì ở mức 29% đến 41%. Tuy nhiên, kết quả tốt nghiệp hệ cao đẳng nghề các khóa 1 đến 3 cho thấy tỷ lệ sinh viên đạt loại khá và giỏi chỉ dao động từ 13% đến 33%, trong khi loại trung bình và trung bình khá chiếm tới 67% đến 87%. Đối với hệ trung cấp nghề khóa 12 đến 15, tỷ lệ tốt nghiệp loại khá giỏi cũng chỉ đạt mức 14% đến 30%.

Thứ hai, mối liên kết đào tạo với doanh nghiệp tạo ra sự phân hóa rõ nét về cơ hội việc làm. Tỷ lệ học sinh sinh viên tốt nghiệp có việc làm đúng chuyên ngành sau 6 tháng bình quân toàn trường đạt khoảng 60%. Đáng chú ý, Khoa Cơ khí đạt tỷ lệ 100% sinh viên có việc làm ngay sau khi ra trường nhờ triển khai hiệu quả mô hình xưởng thực hành gắn kết trực tiếp với các doanh nghiệp Nhật Bản. Ngược lại, một số ngành nghề khác vẫn gặp khó khăn trong việc kết nối đầu ra do thời lượng thực hành tại doanh nghiệp chưa đạt mục tiêu 30% đến 40% chương trình đào tạo.

Thứ ba, hệ thống đo lường nội bộ trước năm 2015 bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Nhà trường chưa xây dựng các công cụ định lượng đánh giá mức độ hài lòng của nhà tuyển dụng và cựu học viên. Đội ngũ giảng viên còn trẻ, thiếu kinh nghiệm thực tế tại doanh nghiệp; tỷ lệ giảng viên các nghề trọng điểm đạt trình độ tiếng Anh từ 350 điểm TOEIC trở lên, chứng chỉ tin học quốc tế IC3 và giao tiếp tiếng Nhật cơ bản còn rất thấp. Về tài chính, nguồn thu vẫn phụ thuộc lớn vào phân bổ ngân sách nhà nước, các khoản thu từ hoạt động dịch vụ đào tạo liên kết chỉ chiếm tỷ trọng khiêm tốn dưới 20% tổng nguồn thu.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh sự mất cân đối điển hình giữa mục tiêu mở rộng số lượng và kiểm soát chất lượng tại các trường công lập trong giai đoạn đầu chuyển đổi cơ chế quản lý. Nguyên nhân cốt lõi là do thiếu vắng một hệ thống chỉ tiêu đo lường có tính liên kết chiến lược, dẫn đến tình trạng các phòng ban hoạt động cục bộ, đánh giá hiệu suất mang tính bình quân chủ nghĩa.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu thực nghiệm của Kaplan và Norton khi chứng minh rằng các tổ chức phụ thuộc vào chỉ tiêu hành chính thường có mức độ thấu hiểu chiến lược dưới 50% trong đội ngũ nhân viên. Khi xây dựng bản đồ chiến lược và phân bổ trọng số KPI, mức độ đồng thuận của 15 chuyên gia đạt trên 85% đối với các chỉ tiêu then chốt, khẳng định tính khả thi của mô hình BSC trong việc tạo ra động lực cải tiến chất lượng.

Dữ liệu phân tích thực trạng và đề xuất hệ thống đo lường có thể được trực quan hóa thông qua bảng ma trận trọng số KPI và bản đồ chiến lược bốn phương diện. Việc trình bày này giúp ban lãnh đạo theo dõi trực quan mối quan hệ hữu cơ: từ nguồn lực tài chính đầu tư cho nghiên cứu khoa học và chuẩn hóa giảng viên, qua quy trình đào tạo 30% thời lượng tại doanh nghiệp, đến kết quả đầu ra là 90% sinh viên nghề trọng điểm có việc làm ổn định.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình đào tạo và gắn kết chặt chẽ với doanh nghiệp (Khía cạnh Quy trình nội bộ). Ban Giám hiệu cần chỉ đạo các Khoa chuyên môn cập nhật 100% giáo trình theo chuẩn nghề quốc gia và khu vực ASEAN trong giai đoạn 2016 - 2018. Mở rộng thỏa thuận hợp tác để đưa 100% sinh viên năm cuối đi thực tập sản xuất đúng chuyên ngành, nâng thời lượng đào tạo thực hành tại doanh nghiệp lên mức 30% đến 40% tổng thời lượng khóa học. Mục tiêu nâng tỷ lệ học sinh sinh viên đủ điểm qua kỳ thi kết thúc môn lần đầu lên trên 85% và tốt nghiệp đúng hạn đạt trên 90%.

Thứ hai, phát triển toàn diện năng lực đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý (Khía cạnh Học hỏi & Phát triển). Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì kế hoạch đào tạo giai đoạn 2016 - 2020, phấn đấu 100% giảng viên dạy các nghề trọng điểm đạt chứng chỉ kỹ năng nghề quốc gia, 100% đạt chuẩn tin học IC3, trên 80% đạt trình độ tiếng Anh từ 350 điểm TOEIC trở lên và tối thiểu 30% giảng viên khoa kỹ thuật giao tiếp được tiếng Nhật. Đầu tư nâng cấp trang thiết bị xưởng thực hành, duy trì diện tích sàn xây dựng trực tiếp phục vụ đào tạo đạt chuẩn quy định trên mỗi học sinh sinh viên quy đổi.

Thứ ba, nâng cao trải nghiệm và mức độ thỏa mãn của các bên liên quan (Khía cạnh Khách hàng). Phòng Đào tạo phối hợp với Phòng Công tác học sinh sinh viên triển khai khảo sát định kỳ hàng kỳ về mức độ hài lòng của người học đối với 100% môn học. Thiết lập mạng lưới cựu học viên và cơ chế liên lạc thường xuyên với doanh nghiệp, đảm bảo tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng nghề sau 6 tháng tốt nghiệp đạt tối thiểu 80% (nghề trọng điểm đạt 90%), đồng thời đạt tỷ lệ trên 85% nhà tuyển dụng đánh giá hài lòng về kỹ năng tay nghề và tác phong công nghiệp của học viên.

Thứ tư, tái cơ cấu tài chính và tăng cường hiệu quả sử dụng ngân sách (Khía cạnh Tài chính). Phòng Tài chính - Kế toán xây dựng phương án tự chủ, đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng tổng nguồn thu từ 8% đến 12%/năm, trong đó tốc độ tăng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ đào tạo liên kết và chuyển giao công nghệ đạt từ 15% đến 20%/năm. Phân bổ tối thiểu 15% tổng chi ngân sách hàng năm cho hoạt động nghiên cứu khoa học, bồi dưỡng giảng viên và hiện đại hóa cơ sở vật chất, đồng thời đảm bảo mức thu nhập tăng thêm của cán bộ công nhân viên tăng trưởng ổn định từ 10% đến 15%/năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám hiệu và cán bộ quản lý các trường Cao đẳng, Trung cấp nghề trên toàn quốc. Công trình cung cấp cẩm nang thực hành chi tiết về cách thức chuyển hóa chiến lược phát triển tổng thể thành hệ thống mục tiêu đo lường định lượng, giúp các nhà quản trị trường công tự tin thực hiện lộ trình tự chủ tài chính và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Thứ tư, Trưởng các phòng ban chức năng, Trưởng khoa chuyên môn và chuyên viên đảm bảo chất lượng giáo dục nghề nghiệp. Tài liệu cung cấp bộ chỉ số KPI chuẩn hóa trên 4 phương diện hoạt động, giúp các đơn vị nội bộ dễ dàng thiết lập bảng đánh giá công việc, kiểm soát quy trình giảng dạy và theo dõi mức độ đáp ứng chuẩn đầu ra của học sinh sinh viên.

Thứ ba, Học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công, Quản trị chiến lược và Quản lý giáo dục. Luận văn là một case study điển hình, minh họa sinh động phương pháp ứng dụng mô hình BSC/KPI trong môi trường tổ chức công lập phi lợi nhuận tại Việt Nam, cung cấp hệ thống tài liệu tham khảo và phương pháp nghiên cứu chuyên gia có độ tin cậy cao.

Thứ tư, Các nhà hoạch định chính sách thuộc Tổng cục Giáo dục nghề nghiệp (Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội) và Sở Lao động – Thương binh và Xã hội các tỉnh, thành phố. Đề tài cung cấp cơ sở thực tiễn vững chắc phục vụ việc xây dựng bộ tiêu chí kiểm định chất lượng trường nghề chất lượng cao và định hướng chính sách giao quyền tự chủ cho các cơ sở giáo dục nghề nghiệp công lập.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình BSC mang lại lợi ích khác biệt gì so với các phương pháp đánh giá trường học truyền thống? Phương pháp truyền thống chỉ tập trung vào các chỉ số quá khứ như số lượng tuyển sinh hay kết quả giải ngân ngân sách. Mô hình BSC tích hợp đồng thời 4 khía cạnh, giúp nhà trường lượng hóa các tài sản vô hình chiếm khoảng 75% giá trị phát triển, từ đó kết nối trực tiếp mục tiêu ngắn hạn với tầm nhìn chiến lược dài hạn đến năm 2020.

Tại sao khía cạnh Khách hàng lại được ưu tiên hàng đầu trong mô hình BSC áp dụng cho trường nghề công lập? Khác với doanh nghiệp đặt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận tài chính, sứ mạng tối thượng của trường nghề công lập là phục vụ cộng đồng và thị trường lao động. Sự hài lòng của học sinh sinh viên và nhà tuyển dụng (thể hiện qua tỷ lệ 80% đến 90% học viên có việc làm đúng nghề) chính là thước đo quyết định sự tồn tại và phát triển của nhà trường.

Nghiên cứu đã sử dụng kỹ thuật nào để xác định mức độ quan trọng và trọng số của các chỉ số KPI? Tác giả đã thực hiện quy trình nghiên cứu chuyên gia 3 bước với sự tham gia của 15 nhà quản lý và giảng viên then chốt. Bằng phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc và tính toán điểm trung bình theo thang đo thống kê mô tả, nghiên cứu đã chọn lọc ra hệ thống chỉ tiêu có độ đồng thuận cao và phân bổ trọng số điểm cho từng KPI áp dụng cho năm 2016.

Làm thế nào để nhà trường khắc phục rào cản tâm lý của nhân sự khi triển khai áp dụng hệ thống đo lường BSC/KPI? Nhà trường cần thực hiện truyền thông sâu rộng về mối liên hệ giữa BSC với quyền lợi của cán bộ giảng viên. Theo các khảo sát quản trị của Paul R. Niven, áp dụng BSC giúp nâng tỷ lệ nhân viên hiểu rõ chiến lược từ dưới 50% lên đến 87%, đồng thời chính sách trích thu nhập tăng thêm từ 10% đến 15% sẽ tạo động lực đồng thuận mạnh mẽ.

Hệ thống chỉ tiêu đo lường đề xuất trong luận văn có thể nhân rộng sang các cơ sở đào tạo nghề khác không? Hoàn toàn có thể nhân rộng. Khung chỉ tiêu được thiết kế bám sát các tiêu chuẩn quốc gia áp dụng cho 45 trường cao đẳng nghề trọng điểm. Các trường kỹ thuật khác có thể kế thừa cấu trúc bản đồ chiến lược và tùy biến các chỉ số về chuẩn ngoại ngữ (TOEIC 350+), tin học (IC3) và tỷ lệ thực hành doanh nghiệp phù hợp với đặc thù ngành nghề của địa phương.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Bản đồ chiến lược, khẳng định tính tất yếu của việc ứng dụng công cụ quản trị hiện đại này vào các cơ sở giáo dục nghề nghiệp công lập đang thực hiện lộ trình tự chủ.
• Đánh giá sâu sắc thực trạng giai đoạn 2010 - 2015 tại Trường Cao đẳng Nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, chỉ ra nghịch lý giữa tốc độ tăng quy mô học viên đạt 146,8% với tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại khá giỏi còn khiêm tốn (dưới 33%), làm rõ các hạn chế trong đo lường hiệu quả hoạt động.
• Thiết lập thành công bộ chỉ tiêu đo lường tổng thể cho năm 2016 gồm hệ thống các thước đo KPI được lượng hóa cụ thể, phân bổ khoa học trên 4 phương diện: Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi & Phát triển và Tài chính.
• Xác lập mối quan hệ nhân quả logic, chứng minh việc nâng cao chuẩn năng lực giảng viên và đổi mới quy trình liên kết doanh nghiệp là đòn bẩy quyết định để đạt mục tiêu trên 80% sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành và gia tăng từ 15% đến 20% doanh thu dịch vụ.
• Đề xuất khung giải pháp và lộ trình thực thi đồng bộ gắn liền với trách nhiệm phối hợp giữa UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, Ban Giám hiệu, các doanh nghiệp sử dụng lao động và các phòng khoa chuyên môn.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một giải pháp quản trị chiến lược mang tính đột phá và ứng dụng cao, giúp Trường Cao đẳng Nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu xóa bỏ cơ chế đánh giá cào bằng, nâng tầm vị thế trong mạng lưới 45 trường nghề chất lượng cao của cả nước. Bước tiếp theo, Ban Giám hiệu cần sớm ban hành quy chế áp dụng thử nghiệm bộ chỉ số KPI trong năm học 2016, thiết lập hệ thống thu thập dữ liệu tự động và định kỳ đánh giá hiệu chỉnh các thước đo. Các nhà quản lý giáo dục quan tâm có thể trực tiếp tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng hiệu quả mô hình BSC vào thực tiễn quản trị đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 này, bài nghiên cứu sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài nghiên cứu gồm: Giới thiệu tổng quan về BSC, nghiên cứu các lý thuyết về BSC trong các tổ chức đại học nhằm ứng dụng trong đề tài nghiên cứu, đưa ra các nghiên cứu trước về BSC có liên quan đến lĩnh vực tác giả đang nghiên cứu.1 Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản 1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng.

Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”.

Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.2 Khái niệm “Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức” Sứ mạng Khách hàng Phải làm thế nào để tạo ra những tác động tích cực đến khách hàng của mình.

Tài chính Quy trình nội bộ Phải quản lý và phân bổ Chiến Tạo ra những tác động tích nguồn lực như thế nào để lược cực trong giới hạn về nguồn tạo ra những tác động tối đa lực, những quy trình nào chúng ta cần cắt giảm, cần hoàn thiện, vượt trội Mục Thước Chỉ Hành tiêu đo tiêu động Học hỏi và phát triển Phải làm gì để gắn kết các tài sản Mục vô Thước Chỉ Hành hình nhằm cải thiện khả năng và hỗ tiêu đo tiêu động trợ việc thực hiện chiến lược Hình 1.1: Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức công những quy trình nào chúng ta cần cắt giảm TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 Nguồn: Kaplan và Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, dịch từ tiếng Anh, 2013. Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan và Norton, 1996).  Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược.

Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2006).  Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).  Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ đông.

Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton,1996).  Khía cạnh học hỏi và phát triển: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứng những yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thước đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình nhằm có được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996). Bốn khía cạnh nêu trên cho phép tạo ra sự cân bằng trong quản trị thể hiện qua các đặc điểm: (1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – dài hạn TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.3 Vai trò Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: “Việc đo lường thực sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì bạn sẽ không quản lý được điều đó. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người trong và ngoài tổ chức đó” theo Kaplan và Norton (R.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996). Nếu một tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính họ. Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của tổ chức, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giúp tổ chức giảm được các rào TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 cản khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.  BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Thẻ điểm cân bằng giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Ví dụ chiến lược của Vinamilk “Xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, công ty có thể làm rõ xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước có nghĩa là đảm bảo mỗi một tỉnh thành đều có ít nhất 1 đại lý phân phối của Vinamilk, kể cả những vùng sâu vùng xa. Như vậy toàn thể nhân viên giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong việc mở rộng mạng lưới phân phối đến các tỉnh thành chưa có đại lý của Vinamilk.  Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức.

Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi phòng ban, các cấp độ trong tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ các phòng ban lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục khi thực hiện chiến lược.  Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, công ty luôn phải thực hiện các chiến lược với nguồn lực giới hạn. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể.