chương 1 này, bài nghiên cứu sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài nghiên cứu gồm: Giới thiệu tổng quan về BSC, nghiên cứu các lý thuyết về BSC trong các tổ chức đại học nhằm ứng dụng trong đề tài nghiên cứu, đưa ra các nghiên cứu trước về BSC có liên quan đến lĩnh vực tác giả đang nghiên cứu.1 Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản 1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng.
Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”.
Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 7 “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.2 Khái niệm “Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức” Sứ mạng Khách hàng Phải làm thế nào để tạo ra những tác động tích cực đến khách hàng của mình.
Tài chính Quy trình nội bộ Phải quản lý và phân bổ Chiến Tạo ra những tác động tích nguồn lực như thế nào để lược cực trong giới hạn về nguồn tạo ra những tác động tối đa lực, những quy trình nào chúng ta cần cắt giảm, cần hoàn thiện, vượt trội Mục Thước Chỉ Hành tiêu đo tiêu động Học hỏi và phát triển Phải làm gì để gắn kết các tài sản Mục vô Thước Chỉ Hành hình nhằm cải thiện khả năng và hỗ tiêu đo tiêu động trợ việc thực hiện chiến lược Hình 1.1: Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức công những quy trình nào chúng ta cần cắt giảm TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 Nguồn: Kaplan và Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, dịch từ tiếng Anh, 2013. Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan và Norton, 1996). Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược.
Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2006). Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996). Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ đông.
Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton,1996). Khía cạnh học hỏi và phát triển: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứng những yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thước đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình nhằm có được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996). Bốn khía cạnh nêu trên cho phép tạo ra sự cân bằng trong quản trị thể hiện qua các đặc điểm: (1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – dài hạn TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.3 Vai trò Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: “Việc đo lường thực sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì bạn sẽ không quản lý được điều đó. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người trong và ngoài tổ chức đó” theo Kaplan và Norton (R.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996). Nếu một tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính họ. Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của tổ chức, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giúp tổ chức giảm được các rào TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 cản khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược. BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Thẻ điểm cân bằng giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Ví dụ chiến lược của Vinamilk “Xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, công ty có thể làm rõ xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước có nghĩa là đảm bảo mỗi một tỉnh thành đều có ít nhất 1 đại lý phân phối của Vinamilk, kể cả những vùng sâu vùng xa. Như vậy toàn thể nhân viên giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong việc mở rộng mạng lưới phân phối đến các tỉnh thành chưa có đại lý của Vinamilk. Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức.
Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi phòng ban, các cấp độ trong tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ các phòng ban lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục khi thực hiện chiến lược. Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, công ty luôn phải thực hiện các chiến lược với nguồn lực giới hạn. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể.