Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và cạnh tranh thị trường, việc phát triển và duy trì nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt đối với các doanh nghiệp. Tác giả dẫn chứng nghiên cứu từ Công ty tư vấn DG&A cho thấy thực trạng quản trị nhân sự tại nhiều tổ chức: chỉ có 37% nhân viên hiểu được mục tiêu và lý do tổ chức theo đuổi; 20% nhân viên hiểu vai trò và ý nghĩa của bản thân đối với tổ chức; khoảng 33% nhân viên mong muốn cống hiến; 20% nhân viên không nhiệt tình tham gia; và có đến 50% nhân viên không có ý kiến hoặc né tránh nhiệm vụ. Nghiên cứu cũng khẳng định các tổ chức triển khai hiệu quả hoạt động truyền thông nội bộ có khả năng giữ chân nhân sự cao gấp 4 lần so với các đơn vị khác.

Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam thành lập từ năm 2010, là nhà thầu xây dựng và quản lý dự án chuyên nghiệp với các mảng hoạt động chính gồm công trình công nghiệp, phát triển đô thị và giải pháp môi trường. Mặc dù doanh nghiệp đã có sự quan tâm và triển khai các chương trình truyền thông cho cán bộ công nhân viên, công tác truyền thông nội bộ tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế về nội dung, quy trình và bộ máy thực thi, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển khi quy mô doanh nghiệp ngày càng mở rộng.

Mục tiêu nghiên cứu:

  • Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện thông qua việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp.
    2. Đánh giá thực trạng công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam giai đoạn 2015–2020, chỉ ra các kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
    3. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu:

  1. Thực trạng công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam diễn ra như thế nào?
  2. Những giải pháp nào giúp hoàn thiện công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và công tác truyền thông nội bộ của doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2015–2020; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát và phỏng vấn nhân viên từ tháng 3/2020 đến tháng 4/2020.
  • Phạm vi nội dung: Đánh giá thực trạng nội dung, quy trình, bộ máy và các yếu tố tác động đến truyền thông nội bộ tại đơn vị để đưa ra giải pháp hoàn thiện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Đề tài tổng hợp hệ thống lý luận về truyền thông và truyền thông nội bộ từ các nguồn tài liệu học thuật và chuyên ngành:

  • Khái niệm truyền thông: Tham chiếu định nghĩa từ Từ điển Bách khoa toàn thư, Hober (1954), Gerald Miler (1966), Anphabe.com về bản chất quá trình trao đổi thông tin, tương tác và tác động hành vi.
  • Khái niệm truyền thông nội bộ: Sử dụng các định nghĩa của Argenti (1966), Jane Johnston và Clara Zawawi, Giáo trình "Quan hệ công chúng" (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân), Giáo trình "Quan hệ công chúng" (NXB Tài chính) để xác định truyền thông nội bộ là công tác truyền đạt thông tin giữa tổ chức với các thành viên nhằm cung cấp thông tin, tạo động lực và xây dựng mối quan hệ nội bộ.
  • Vai trò của truyền thông nội bộ: Gắn kết nhân viên; xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp (theo định nghĩa của Tổ chức Lao động Thế giới - ILO); phát triển thương hiệu thông qua nhân viên (dẫn số liệu MSL Group: thông điệp thương hiệu tăng 561% lượt tiếp cận khi nhân viên chia sẻ); kết nối chiến lược kinh doanh và thúc đẩy năng suất.
  • Phương tiện truyền thông nội bộ: Phân loại thành 4 nhóm gồm: phương tiện xuất bản in ấn (bảng tin, tạp chí, sổ tay, tờ gấp); phương tiện trực tuyến (website nội bộ, mạng xã hội, email); phương tiện giao tiếp trực tiếp (truyền miệng, hội họp, phát biểu); và các hoạt động sự kiện (lễ kỷ niệm, du lịch, thể thao, câu lạc bộ).
  • Nội dung truyền thông nội bộ: Tiếp cận theo quan điểm của Allen Ceter, Patrick Jackson, Stacy Smith và Frank R. Stansberry, chia thành 3 nhóm lớn:
    1. Truyền thông cung cấp thông tin: Kế hoạch/nhiệm vụ từng thời kỳ; tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự; sản phẩm/dịch vụ; quy chế/nội quy nội bộ; văn bản pháp luật mới.
    2. Truyền thông tạo động lực: Cơ hội/lộ trình thăng tiến; khen thưởng cá nhân xuất sắc và xử lý vi phạm.
    3. Truyền thông xây dựng mối quan hệ: Truyền thống, thành tựu của doanh nghiệp; hoạt động văn hóa, thể thao, kỷ niệm.
  • Quy trình truyền thông chuẩn 6 bước: (1) Xác định nội dung và mục đích; (2) Xác định thời điểm; (3) Xây dựng thông điệp chính; (4) Xác định kênh truyền thông; (5) Tổ chức truyền thông; (6) Theo dõi, giám sát và đánh giá.
  • Tiêu chí đánh giá: Mức độ quan tâm của nhân viên; mức độ gia tăng nhận thức; mức độ hài lòng trong công việc; tỷ lệ giữ chân nhân viên.
  • Nhân tố ảnh hưởng: Sự quan tâm của lãnh đạo; nguồn lực truyền thông (con người, tài chính); đặc thù ngành kinh doanh; quy mô công ty; sự phát triển của khoa học công nghệ.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính giai đoạn 2015–2018, ma trận trách nhiệm, bản mô tả công việc, dữ liệu nhân sự, số liệu theo dõi công tác truyền thông nội bộ của Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam và các tài liệu tham khảo chuyên ngành.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra bảng hỏi: Chọn mẫu theo phương pháp hệ thống từ tổng thể 603 nhân viên (151 nhân viên văn phòng, 452 nhân viên khối dự án). Đánh số thứ tự từ 1 đến hết, chọn ngẫu nhiên 1 trong 5 người đầu tiên và chọn cách quãng 5 người một lần. Tổng số phiếu phát ra là 120 phiếu, thu về 109 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 90,83%). Thời gian khảo sát: Tháng 3/2020 – Tháng 4/2020.
    • Phỏng vấn sâu: Phỏng vấn ghi âm và gỡ băng 02 đối tượng gồm 01 Trưởng bộ phận Truyền thông (thuộc phòng Marketing) và 01 Nhân viên QAQC (thuộc phòng Phát triển và Kiểm soát hệ thống).
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel 2016 để mã hóa, thống kê mô tả, tính toán tỷ lệ phần trăm và phương pháp phân tích - tổng hợp để đánh giá thực trạng.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: Khung lý thuyết về truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp

Chương 1 xây dựng hệ thống cơ sở lý luận về truyền thông nội bộ trong môi trường doanh nghiệp:

  • Hệ thống hóa các khái niệm nền tảng từ truyền thông tổng quát đến truyền thông nội bộ, khẳng định truyền thông nội bộ không chỉ đơn thuần là thông báo thông tin hành chính mà là công cụ kết nối chiến lược và quản trị con người.
  • Phân tích 4 vai trò căn bản của công tác này đối với sự phát triển doanh nghiệp: gắn kết nhân viên, bồi đắp văn hóa doanh nghiệp, hỗ trợ phát triển thương hiệu ra bên ngoài và thúc đẩy hiệu quả kinh doanh.
  • Phân loại chi tiết các kênh/phương tiện truyền thông nội bộ (in ấn, trực tuyến, giao tiếp trực tiếp, sự kiện) cùng ưu – nhược điểm của từng loại hình.
  • Xác định 9 nội dung truyền thông cần thiết trong doanh nghiệp thuộc 3 nhóm mục tiêu (cung cấp thông tin, tạo động lực, gắn kết quan hệ) và mô hình hóa quy trình triển khai chuẩn gồm 6 bước khép kín.
  • Thiết lập hệ thống 4 nhóm tiêu chí định lượng và định tính nhằm đo lường kết quả công tác truyền thông nội bộ, đồng thời xác định 5 nhóm nhân tố chủ quan và khách quan chi phối hoạt động truyền thông trong tổ chức.

CHƯƠNG 2: Thực trạng công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam

Chương 2 trình bày tổng quan doanh nghiệp và phân tích chi tiết thực trạng truyền thông nội bộ tại đơn vị:

  • Tổng quan doanh nghiệp: Tiền thân là Xí nghiệp XL số 3 thuộc Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Từ Liêm (LIDECO 3) thành lập tháng 2/2010. Tháng 3/2013 đổi tên thành Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam khi công ty mẹ thoái 100% vốn. Doanh nghiệp phát triển 3 công ty thành viên gồm: Ecoba ENT (môi trường), Ecoba M&E (cơ điện), EGE (năng lượng tái tạo). Cung cấp 4 loại hình dịch vụ (Tổng thầu D&B và EPC, Tổng thầu, Thầu chính, Thầu phụ).
  • Kết quả sản xuất kinh doanh: Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh giai đoạn 2015–2018 với tốc độ tăng trưởng doanh thu trung bình đạt 55%/năm và lợi nhuận trung bình đạt 106%/năm. Năm 2018, doanh thu đạt 4.264 tỷ đồng.
Năm Tăng trưởng doanh thu (%) Tăng trưởng lợi nhuận (%)
2016 44,18 23,64
2017 77,42 47,58
2018 125,00 223,52
  • Thực trạng nội dung truyền thông: Giai đoạn 2017–2019, công ty mới thực hiện được 6/9 nội dung cơ bản. Còn 3 nội dung chưa được truyền thông gồm: Kế hoạch/nhiệm vụ từng thời kỳ (chỉ phổ biến đến cấp trưởng phòng); Lộ trình thăng tiến (chưa xây dựng rõ ràng); Các văn bản pháp luật mới.
Nội dung truyền thông 2016 2017 2018 2019
Kế hoạch, nhiệm vụ từng thời kỳ Không Không Không Không
Tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự Không Có Có Có
Sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ Có Có Có Có
Quy chế, quy định nội bộ của công ty Có Có Có Có
Các văn bản pháp luật mới Không Không Không Không
Cơ hội / lộ trình thăng tiến Không Không Không Không
Khen thưởng xuất sắc / xử lý vi phạm Không Không Không Có
Truyền thống và thành tựu doanh nghiệp Có Có Có Có
Hoạt động văn hóa, thể thao, kỷ niệm Có Có Có Có
  • Thực trạng quy trình và bộ máy: Quy trình thực tế bỏ qua bước "Xây dựng thông điệp chính", dẫn đến việc nội dung truyền thông thường mang nặng tính kỹ thuật, khô cứng hoặc sơ sài. Khâu theo dõi, đánh giá mang tính hình thức, thiếu bộ chỉ số đo lường định kỳ. Bộ máy truyền thông bị phân tán qua 4 đơn vị độc lập (Phòng Marketing, Phòng Nhân sự - Hành chính, Phòng Phát triển và Kiểm soát hệ thống, Ban Kiểm soát nội bộ) mà không có sự phối hợp thống nhất.
  • Đánh giá kết quả truyền thông qua dữ liệu khảo sát:
    • Mức độ quan tâm: Tần suất đọc bản tin nội bộ thường xuyên chỉ đạt 42,8%; thỉnh thoảng đọc chiếm gần 50%; không bao giờ đọc là 2,6% (chủ yếu là lao động lớn tuổi từ 55–65 tuổi). Tỷ lệ tham gia sự kiện kỷ niệm cuối năm đạt mức 84,06% - 89%. Câu lạc bộ Sách "Mọt" hoạt động kém hiệu quả (tỷ lệ tham gia năm 2018 đạt 14,58% và năm 2019 đạt 19,71%, lượt mượn sách chỉ 2–3 lượt/tháng). Các cuộc thi nội bộ chỉ thu hút khoảng 10% nhân viên tham gia.
    • Mức độ nhận thức: Tỷ lệ nắm rõ chức năng nhiệm vụ sau khi cải tiến truyền thông bằng video và họp chuyên đề đã đạt trên 97%; tỷ lệ nắm rõ dịch vụ/loại hình dự án đạt 99,96% (chỉ còn 3,04% nhân viên mới chưa nắm hết dự án). Tỷ lệ vi phạm do không hiểu quy định đã giảm mạnh.
    • Mức độ hài lòng: Tỷ lệ hài lòng với chế độ lương thưởng/phúc lợi chỉ đạt 41,52%. Nguyên nhân do công tác truyền thông giải thích chính sách giảm lương/giờ làm trong giai đoạn dịch Covid-19 không thỏa đáng (quy kết việc làm việc tại nhà làm giảm năng suất thay vì chia sẻ khó khăn chung). Tỷ lệ không hài lòng với quy định nội bộ là 13,83% (do chậm xử lý phản hồi bất cập).
    • Tỷ lệ giữ chân nhân sự: Tỷ lệ nghỉ việc trung bình hàng năm tăng liên tục từ 11,7% (năm 2017) lên 13,46% (năm 2018) và trên 15% (năm 2019), tập trung nhiều ở nhóm nhân viên kế hoạch và giám sát tại các công trường do thiếu thông tin về lộ trình thăng tiến.
Yếu tố đánh giá sự hài lòng Không hài lòng (%) Hài lòng (%)
Chế độ lương thưởng, phúc lợi — 41,52
Quy định, quy chế nội bộ 13,83 —
Mối quan hệ, sự phối hợp giữa các phòng ban 2,21 53,21
Sự quan tâm của lãnh đạo 1,16 —
Khối lượng công việc 1,77 —
  • Yếu tố ảnh hưởng: Ban Giám đốc chưa tham gia trực tiếp ngoài bài phát biểu tổng kết cuối năm. Bộ phận Truyền thông (thuộc phòng Marketing) chỉ có 3 nhân sự (1 Trưởng bộ phận, 1 Chuyên viên Marketing, 1 Nhân viên Thiết kế đồ họa) nhưng phải kiêm nhiệm cả truyền thông đối ngoại và nghiên cứu thị trường.

CHƯƠNG 3: Giải pháp hoàn thiện công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam

Chương 3 đề xuất định hướng và các nhóm giải pháp nhằm khắc phục các tồn tại đã chỉ ra ở Chương 2:

  • Quan điểm và định hướng: Hoàn thiện truyền thông nội bộ phải gắn liền với chiến lược phát triển chung của công ty, lấy người lao động làm trung tâm và đảm bảo tính liên tục, hai chiều.
  • Các nhóm giải pháp cụ thể:
    1. Giải pháp về nguồn nhân lực: Củng cố bộ máy truyền thông nội bộ, quy định rõ trách nhiệm đầu mối, đào tạo chuyên môn về nghiệp vụ truyền thông và quan hệ công chúng cho đội ngũ nhân sự phụ trách; thiết lập cơ chế phối hợp chặt chẽ giữa phòng Marketing và phòng Nhân sự - Hành chính.
    2. Giải pháp về nguồn lực tài chính: Tái cơ cấu và phân bổ ngân sách hợp lý cho các hoạt động truyền thông định kỳ và sự kiện nội bộ; duy trì các hoạt động phong trào thiết thực thay vì cắt bỏ đột ngột do thiếu kinh phí.
    3. Giải pháp đa dạng hóa phương tiện truyền thông nội bộ: Cải tiến hình thức và nội dung trên website nội bộ, bảng tin; khắc phục tính khô cứng trong các thông điệp chuyên ngành xây dựng; thay đổi mô hình vận hành Câu lạc bộ Sách "Mọt" và các phong trào văn hóa - thể thao để phù hợp với điều kiện làm việc thực tế của nhân sự khối dự án.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  1. Khóa luận cung cấp bức tranh dữ liệu thực tế về công tác truyền thông nội bộ tại một doanh nghiệp xây dựng quy mô lớn (trên 600 nhân viên) thông qua khảo sát $N = 109$ và phỏng vấn sâu.
  2. Xác định các điểm nghẽn chính trong công tác truyền thông nội bộ tại Ecoba Việt Nam:
    • Bỏ sót 3 nội dung truyền thông quan trọng mà người lao động quan tâm (kế hoạch chiến lược, lộ trình thăng tiến, cập nhật văn bản pháp luật).
    • Mất cân đối trong nội dung truyền thông tạo động lực: tần suất bản tin xử phạt áp đảo bản tin khen thưởng, gây tâm lý tiêu cực cho người lao động.
    • Sai lệch trong thông điệp truyền thông xử lý khủng hoảng (vấn đề điều chỉnh chế độ đãi ngộ thời kỳ dịch Covid-19 làm tỷ lệ hài lòng về lương thưởng giảm xuống mức 41,52%).
    • Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có xu hướng tăng qua các năm (11,7% năm 2017 lên trên 15% năm 2019), xuất phát chủ yếu từ việc thiếu truyền thông lộ trình phát triển nghề nghiệp cho khối dự án.
    • Bộ máy thực thi phân tán, nhân sự chuyên trách mỏng (3 người tại phòng Marketing) và phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ đối ngoại.

Đóng góp thực tiễn của đề tài

  • Hệ thống hóa bộ tiêu chí và phương pháp đánh giá thực trạng truyền thông nội bộ phù hợp với đặc thù doanh nghiệp ngành xây dựng - nơi có sự phân tách lớn giữa nhân sự văn phòng và nhân sự hiện trường công trường.
  • Đề xuất các nhóm giải pháp xuất phát từ chính thực trạng nhân sự, tài chính và phương tiện truyền thông tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về phạm vi mẫu: Nghiên cứu khảo sát trên cỡ mẫu $N = 109$ tại một doanh nghiệp xây dựng cụ thể (Ecoba Việt Nam) trong khoảng thời gian diễn ra đại dịch Covid-19 (tháng 3 – 4/2020), do đó một số phản hồi về chế độ đãi ngộ và tâm lý lao động chịu tác động từ bối cảnh dịch bệnh bất thường.
  • Hạn chế về giải pháp: Báo cáo tập trung chủ yếu vào 3 nhóm giải pháp nền tảng (nhân lực, tài chính, phương tiện) dựa trên số liệu văn bản, chưa mô hình hóa chi tiết quy trình đo lường chỉ số ROI cho các chiến dịch truyền thông nội bộ.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng đánh giá hiệu quả truyền thông nội bộ tại các doanh nghiệp xây dựng có nhiều công trường phân tán trên phạm vi toàn quốc; nghiên cứu chuyên sâu về xây dựng văn hóa doanh nghiệp và lộ trình thăng tiến thông qua nền tảng công nghệ số nội bộ.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Là tài liệu tham khảo cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực, Quan hệ Công chúng khi thực hiện chuyên đề/khóa luận về truyền thông nội bộ. Phần đáng tham khảo nhất là Chương 1 (hệ thống tiêu chí đánh giá truyền thông nội bộ) và Chương 2 (phương pháp chọn mẫu hệ thống và quy trình phỏng vấn sâu).
  • Đối với nhà quản trị doanh nghiệp: Cung cấp bài học thực tiễn về những rủi ro khi truyền thông thiếu thông điệp nhất quán, việc phân tán bộ máy truyền thông và cách thức quản trị thông tin hai chiều giữa khối văn phòng với nhân sự hiện trường dự án.

Câu hỏi thường gặp

1. Mẫu khảo sát sơ cấp của đề tài được lựa chọn theo quy trình nào?
Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu hệ thống từ danh sách 603 nhân viên của Ecoba Việt Nam (151 nhân viên văn phòng và 452 nhân viên khối dự án). Danh sách được đánh số thứ tự từ 1 đến hết; chọn ngẫu nhiên 1 người trong 5 người đầu tiên, sau đó cứ cách 5 người lại chọn 1 người cho đến khi đủ 120 phiếu. Kết quả thu về 109 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 90,83%.

2. Công tác truyền thông nội bộ tại Ecoba Việt Nam đang bỏ sót những nội dung quan trọng nào?
Giai đoạn 2017–2019, công ty chưa thực hiện truyền thông 3 nội dung: Kế hoạch, nhiệm vụ từng thời kỳ (chỉ phổ biến đến cấp trưởng phòng); Lộ trình/cơ hội thăng tiến; và Các văn bản pháp luật mới của Nhà nước.

3. Tại sao tỷ lệ hài lòng về chế độ lương thưởng, phúc lợi của nhân viên chỉ đạt 41,52%?
Do trong đợt dịch Covid-19, công ty điều chỉnh giảm giờ làm và thu nhập nhưng phòng Nhân sự - Hành chính lại đưa ra thông điệp rằng làm việc ở nhà làm giảm năng suất lao động nên phải điều chỉnh tiền lương, thay vì giải thích chân thành về những khó khăn khách quan của doanh nghiệp, dẫn đến tâm lý bức xúc của người lao động.

4. Đội ngũ nhân sự chuyên trách truyền thông nội bộ của Ecoba Việt Nam gồm những ai?
Bộ phận Truyền thông thuộc phòng Marketing chịu trách nhiệm chính về truyền thông nội bộ chỉ có 3 người gồm: 1 Trưởng bộ phận, 1 Chuyên viên Marketing và 1 Nhân viên Thiết kế đồ họa. Đội ngũ này đồng thời phải kiêm nhiệm cả hoạt động truyền thông đối ngoại và nghiên cứu thị trường.

5. Câu lạc bộ Sách "Mọt" tại công ty gặp phải hạn chế gì trong quá trình hoạt động?
Dù sở hữu khoảng 50 đầu sách và áp dụng mượn/trả qua mã QR, tỷ lệ nhân viên tham gia câu lạc bộ chỉ đạt 14,58% (năm 2018) và 19,71% (năm 2019). Lượt mượn sách rất thấp (2–3 lượt/tháng) và không có các buổi sinh hoạt định kỳ, khiến hoạt động mang tính hình thức.

Kết luận

Khóa luận đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về truyền thông nội bộ và phân tích toàn diện thực trạng hoạt động này tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam giai đoạn 2015–2020. Nghiên cứu chỉ ra sự thiếu hụt về nội dung chiến lược và lộ trình thăng tiến, sự bất cập trong quy trình xây dựng thông điệp và bộ máy kiêm nhiệm mỏng là những nguyên nhân trực tiếp làm gia tăng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại khối dự án. Các giải pháp đề xuất tập trung kiện toàn tổ chức nhân sự truyền thông, cân đối ngân sách và đổi mới phương tiện truyền thông nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.