Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại Công Ty TNHH MADG

Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại công ty TNHH MADG giúp tăng cường sự hài lòng và giữ chân khách hàng hiệu quả.

• Tác giả: Lê Thị Mỹ Loan
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Hoàng
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải Thiện Chất Lượng Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại Công Ty TNHH MADG
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• MỤC LỤC
• MỤC BẢNG
• MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
• 1. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu tổng quát
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 1.4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• 1.4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
• 1.5. Cấu trúc của đề tài
• 2. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 2.1.1. Khách hàng
• 2.1.1.1. Khái niệm khách hàng
• 2.1.1.2. Tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp
• 2.1.1.3. Sự thỏa mãn và ý nghĩa của thỏa mãn của khách hàng
• 2.1.2. Hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.1.2.1. Khái niệm về hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.1.2.2. Nội dung của hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 2.1.3.1. Tầm quan trọng của hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.1.3.2. Sự khác biệt giữa chăm sóc khách hàng và dịch vụ khách hàng
• 2.1.3.3. Mối quan hệ giữa chăm sóc khách hàng và marketing
• 2.1.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.1.5. Cơ sở thực tiễn
• 2.1.5.1. Vài nét về thị trường máy pha cà phê
• 2.1.5.1.1. Thị trường kinh doanh máy pha cà phê ở Việt Nam
• 2.1.5.1.2. Thị trường kinh doanh máy pha cà phê ở Huế
• 2.2. Chương 2: Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MADG
• 2.2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MADG
• 2.2.1.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MADG
• 2.2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm chính
• 2.2.2. Cơ cấu tổ chức quản lý
• 2.2.2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH MADG
• 2.2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận
• 2.2.3. Tình hình nhân sự và nguồn vốn của công ty TNHH MADG
• 2.2.3.1. Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2019 - 2021
• 2.2.3.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH MADG
• 2.2.4. Thực trạng chất lượng chăm sóc khách hàng của Công ty TNHH MADG
• 2.2.4.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MADG thông qua khảo sát khách hàng
• 2.2.4.1.1. Đặc điểm mẫu điều tra
• 2.2.4.1.2. Đặc điểm hành vi khách hàng sử dụng dịch vụ
• 2.2.4.1.3. Nguồn thông tin khách hàng biết đến công ty TNHH MADG
• 2.2.4.1.4. Lý do khách hàng lựa chọn công ty TNHH MADG
• 2.2.4.1.5. Các sản phẩm khách hàng đã mua ở công ty
• 2.2.4.1.6. Khách hàng tham khảo các công ty khác
• 2.2.4.2. Tác động của các yếu tố thành phần dịch vụ chăm sóc khách hàng đến sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 2.2.4.2.1. Đánh giá sự hài lòng tại công ty MADG
• 2.2.4.2.2. Đánh giá về mức độ tin cậy
• 2.2.4.2.3. Đánh giá về khả năng đáp ứng
• 2.2.4.2.4. Đánh giá về năng lực phục vụ
• 2.2.4.2.5. Đánh giá về mức độ đồng cảm
• 2.2.4.2.6. Đánh giá về phương tiện hữu hình
• 2.2.4.2.7. Đánh giá chung về sự hài lòng chất lượng dịch vụ
• 2.3. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MADG
• 2.3.1. Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty TNHH MADG
• 2.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng và gia tăng sự hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty TNHH MADG
• 2.3.2.1. Giải pháp về mức khả năng đáp ứng
• 2.3.2.2. Giải pháp về mức độ tin cậy
• 2.3.2.3. Giải pháp về năng lực phục vụ
• 2.3.2.4. Giải pháp về phương tiện hữu hình
• 2.3.2.5. Giải pháp về mức độ đồng cảm
• 3. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT
• PHỤ LỤC 2: KIỂM ĐỊNH CRO BACH’S ALPHA CÁC BIẾN ĐỘC LẬP VÀ BIẾN PHỤ THUỘC
• PHỤ LỤC 3: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA BIẾN ĐỘC LẬP
• PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA BIẾN PHỤ THUỘC
• PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chất Lượng Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại MADG

Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của Công ty TNHH MADG. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ giúp giữ chân khách hàng mà còn thu hút khách hàng mới. Để đạt được điều này, công ty cần hiểu rõ về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó cải thiện các dịch vụ hiện có.

1.1. Khái Niệm Về Chất Lượng Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng

Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng được định nghĩa là khả năng đáp ứng và vượt qua mong đợi của khách hàng. Điều này bao gồm sự tin cậy, khả năng đáp ứng, và sự đồng cảm từ nhân viên.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Chất Lượng Dịch Vụ

Chất lượng dịch vụ không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn tác động đến hình ảnh thương hiệu và doanh thu của công ty. Một dịch vụ tốt sẽ tạo ra sự trung thành từ khách hàng.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Chăm Sóc Khách Hàng Tại MADG

Công ty TNHH MADG đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Những vấn đề này bao gồm sự thiếu hụt về đào tạo nhân viên, quy trình chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả, và phản hồi từ khách hàng chưa được xử lý kịp thời.

2.1. Thiếu Hụt Đào Tạo Nhân Viên

Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc thiếu hụt đào tạo có thể dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng và giảm hiệu quả công việc.

2.2. Quy Trình Chăm Sóc Khách Hàng Chưa Hiệu Quả

Quy trình chăm sóc khách hàng hiện tại cần được cải thiện để đảm bảo rằng mọi yêu cầu và phản hồi của khách hàng được xử lý một cách nhanh chóng và hiệu quả.

III. Phương Pháp Cải Thiện Chất Lượng Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại MADG

Để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, MADG cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình làm việc, và tăng cường giao tiếp với khách hàng.

3.1. Đào Tạo Nhân Viên Chuyên Nghiệp

Đào tạo nhân viên không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực làm việc. Nhân viên được đào tạo bài bản sẽ có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn.

3.2. Cải Tiến Quy Trình Làm Việc

Cải tiến quy trình làm việc giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng và nâng cao hiệu quả phục vụ. Việc này cần được thực hiện thường xuyên để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại MADG

Việc áp dụng các phương pháp cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đã mang lại những kết quả tích cực cho MADG. Khách hàng đã có những phản hồi tích cực hơn về dịch vụ, và sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể.

4.1. Phản Hồi Tích Cực Từ Khách Hàng

Khách hàng đã bắt đầu nhận thấy sự cải thiện trong chất lượng dịch vụ, từ đó tạo ra sự trung thành và khuyến khích họ giới thiệu dịch vụ đến người khác.

4.2. Tăng Trưởng Doanh Thu

Sự hài lòng của khách hàng không chỉ giúp giữ chân khách hàng cũ mà còn thu hút khách hàng mới, từ đó doanh thu của công ty cũng tăng lên.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Chất Lượng Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại MADG

Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty TNHH MADG cần được duy trì và cải thiện liên tục. Việc này không chỉ giúp công ty tồn tại trong môi trường cạnh tranh mà còn tạo ra giá trị bền vững cho thương hiệu.

5.1. Tầm Nhìn Tương Lai

Công ty cần có một tầm nhìn rõ ràng về việc phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng, từ đó xây dựng các chiến lược dài hạn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

5.2. Cam Kết Cải Thiện Liên Tục

MADG cần cam kết cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng một cách liên tục, đảm bảo rằng mọi phản hồi từ khách hàng đều được lắng nghe và xử lý kịp thời.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và thương mại dịch vụ phát triển, thị trường kinh doanh thiết bị ngành đồ uống (F&B) tại Việt Nam nói chung và tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng có sự chuyển dịch rõ rệt. Thói quen tiêu dùng cà phê của người dân đang dần chuyển đổi từ phương pháp pha phin truyền thống sang cà phê pha máy hiện đại. Sau giai đoạn biến động do đại dịch COVID-19 trong hai năm 2020–2021, hàng loạt quán cà phê phục vụ tại chỗ và mô hình mang đi (take-away) được mở mới hoặc tái cấu trúc, kéo theo nhu cầu đầu tư, nâng cấp máy pha và máy xay cà phê với chu kỳ thay thế thiết bị ước tính từ 5–7 năm.

Thị trường kinh doanh máy móc và thiết bị cà phê tại thành phố Huế chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa nhiều đơn vị cung ứng như Hãng cà phê Phước, Cà phê A&Q, Máy pha cà phê Gia Cát, Phương Nam Cà Phê, Vinafin, Uy Việt. Trong điều kiện đặc tính kỹ thuật và giá cả sản phẩm giữa các nhà phân phối có xu hướng tương đồng, hoạt động chăm sóc khách hàng trở thành yếu tố quyết định để giữ chân khách hàng hiện tại và phát triển khách hàng tiềm năng.

Công ty TNHH MADG là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực phân phối máy móc, thiết bị, dụng cụ, nguyên liệu pha chế cà phê kết hợp dịch vụ cho thuê bất động sản và đào tạo pha chế tại miền Trung. Để duy trì thị phần và gia tăng năng lực cạnh tranh trước các đối thủ, việc đánh giá khoa học về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp là yêu cầu cấp thiết. Khóa luận tập trung giải quyết các mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp thương mại - dịch vụ.
2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty TNHH MADG giai đoạn 2019–2021.
3. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của MADG thông qua khảo sát thực tế.
4. Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại công ty trong thời gian tới.

• Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty TNHH MADG trên thị trường Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi không gian: Showroom Công ty TNHH MADG (số 20 Yết Kiêu, Phường Thuận Hòa, TP. Huế; kết hợp địa điểm giao dịch số 22 Yết Kiêu).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2019–2021; dữ liệu sơ cấp được khảo sát trực tiếp trong tháng 10 và tháng 11 năm 2022.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các nhân tố cấu thành chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng và các giải pháp hoàn thiện công tác này tại đơn vị.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên lý thuyết tiếp thị và hành vi khách hàng của Philip Kotler về sự thỏa mãn của khách hàng ($Customer\ Satisfaction$), định nghĩa giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được và tổng chi phí bỏ ra. Về mặt học thuật, tác giả phân định rõ giữa dịch vụ khách hàng ($Customer\ Service$ - các dịch vụ gia tăng tối thiểu đi kèm sau bán) và chăm sóc khách hàng ($Customer\ Care$ - hoạt động mang tính chiến lược, gắn kết cảm xúc và duy trì quan hệ lâu dài cả trước và sau bán hàng).

Khung đo lường chất lượng dịch vụ dựa trên mô hình SERVQUAL của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988). Trên cơ sở mô hình gốc gồm 5 thành phần (22 biến quan sát), tác giả hiệu chỉnh thành mô hình nghiên cứu gồm 5 biến độc lập với 21 biến quan sát phù hợp với đặc thù kinh doanh thiết bị cà phê tại MADG:

• Độ tin cậy (3 biến quan sát): Uy tín thương hiệu, mức độ ghi nhớ thương hiệu đầu tiên khi có nhu cầu, thực hiện đúng các cam kết.
• Khả năng đáp ứng (4 biến quan sát): Đa dạng kênh thông tin, thực hiện đúng yêu cầu ngay lần đầu, chính sách bảo hành 12 tháng và bảo trì trọn đời, cho mượn máy thay thế không tính phí trong thời gian sửa chữa.
• Năng lực phục vụ (4 biến quan sát): Sự thân thiện, nhiệt tình của nhân viên tư vấn; sự am hiểu sản phẩm; khả năng xử lý vấn đề nhanh chóng; trình độ chuyên môn của nhân viên kỹ thuật.
• Mức độ đồng cảm (4 biến quan sát): Đặt nhu cầu và lợi ích khách hàng lên hàng đầu, tư vấn đúng nhu cầu thực tế, mức độ quan tâm đến hoạt động chăm sóc khách hàng, sự đồng hành trong suốt quá trình sử dụng.
• Phương tiện hữu hình (3 biến quan sát): Đồng phục nhân viên gọn gàng, cơ sở hạ tầng khang trang tiện nghi, hóa đơn mua bán rõ ràng minh bạch.
• Biến phụ thuộc: Sự hài lòng chung về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Phương pháp	Quy trình và công cụ thực hiện	Nguồn dữ liệu / Quy mô
Thu thập thứ cấp	Thu thập, tổng hợp báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, hồ sơ phòng kinh doanh và phòng kế toán	Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh Công ty TNHH MADG (2019–2021); sách báo, giáo trình chuyên ngành
Thu thập sơ cấp (Định tính)	Quan sát trực tiếp giao dịch tại showroom, phỏng vấn sâu nhân viên kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh và nhân viên CSKH	Showroom MADG; phục vụ hiệu chỉnh bảng hỏi khảo sát sơ bộ
Thu thập sơ cấp (Định lượng)	Điều tra bằng bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý)	Khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của MADG tại Thừa Thiên Huế (chọn mẫu thuận tiện phi xác suất)
Xử lý và phân tích dữ liệu	Sử dụng phần mềm Microsoft Excel và SPSS để kiểm định mô hình thống kê	Kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha ($\ge 0.6$), Phân tích nhân tố khám phá EFA (KMO $\ge 0.5$, Bartlett's Test $Sig. < 0.05$, Factor Loading $\ge 0.5$, Eigenvalue $\ge 1$, Phương sai trích $> 50%$), Phân tích tương quan Pearson, Phân tích hồi quy tuyến tính bội, Kiểm định One-Way ANOVA, Kiểm định One-Sample T-Test

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MADG

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa về khách hàng (khách hàng bên ngoài, khách hàng nội bộ), quy trình "dây chuyền khách hàng" trong tổ chức và tầm quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng trong việc giảm thiểu tỷ lệ rời bỏ của người tiêu dùng (dẫn chứng số liệu từ Cục Quản lý doanh nghiệp nhỏ Hoa Kỳ: 68% khách hàng rời bỏ do thái độ thờ ơ của nhân viên). Tác giả phân tích cấu trúc hoạt động chăm sóc khách hàng theo hai giai đoạn: trước bán hàng (thăm dò nhu cầu, duy trì quan hệ, tư vấn) và sau bán hàng (liên lạc theo dõi, chính sách hậu mãi, bảo hành, bảo trì, cho mượn máy thay thế, xử lý khiếu nại).

Chương này cũng tổng thuật mô hình SERVQUAL (Parasuraman & ctg, 1988) và xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tố với 21 biến quan sát. Phần thực tiễn phân tích xu hướng tiêu thụ cà phê nội địa tại Việt Nam (tăng từ 6%–7% lên 13% tổng sản lượng sau 10 năm), tác động của dịch bệnh COVID-19 đến ngành F&B, cùng diễn biến thị trường phân phối thiết bị máy pha cà phê tại TP. Huế với sự hiện diện của các đối thủ trực tiếp trên các tuyến đường trung tâm như Phan Chu Trinh, Nguyễn Huệ, Ngô Quyền, Nguyễn Lương Bằng, Trần Thúc Nhẫn.

Chương 2: Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MADG

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH MADG (MADG Company Limited, thành lập ngày 11/09/2016, đại diện pháp luật: ông Phan Văn Nhật, Phó Giám đốc: bà Nguyễn Thị Nhã). Cơ cấu tổ chức của công ty vận hành theo mô hình chức năng gồm: Ban Giám đốc, Phòng Kế toán, Phòng Sale, Phòng Marketing, Phòng Bất động sản, Phòng Kỹ thuật và Bộ phận Pha chế.

Tác giả phân tích dữ liệu thứ cấp về nhân sự, tài sản và kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2019–2021:

Chỉ tiêu tài chính / Nhân sự	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021	So sánh 2020/2019	So sánh 2021/2020
Tổng số lao động (người)	13	13	13	Giữ nguyên quy mô	Biến động nhân sự Sale & MKT
- Giám đốc & Phó Giám đốc	2	2	2	Trình độ Đại học, $\ge 6$ năm kinh nghiệm	Trình độ Đại học, $\ge 6$ năm kinh nghiệm
- Nhân viên kinh doanh	5	5	5	Không yêu cầu bằng cấp	Không yêu cầu bằng cấp
- Nhân viên kỹ thuật	2	2	2	Đã qua đào tạo sửa chữa máy	Đã qua đào tạo sửa chữa máy
- Nhân viên kế toán & MKT	2	2	2	Trình độ Cao đẳng trở lên	Trình độ Cao đẳng trở lên
- Nhân viên pha chế	2	2	2	Có chứng chỉ, 5 năm kinh nghiệm	Có chứng chỉ, 5 năm kinh nghiệm
Tổng tài sản (VNĐ)	1.750.671.172	1.595.181.517	1.606.724.971	-155.498.655 (-8,88%)	+11.543.454 (+0,72%)
- Tài sản ngắn hạn (VNĐ)	1.162.689.393	1.063.877.051	1.105.071.349	-98.812.342 (-8,50%)	+41.194.298 (+3,87%)
- Hàng tồn kho (VNĐ)	357.574.871	932.597.731	1.000.110.762	+575.022.860 (+160,81%)	+67.513.031 (+7,24%)
- Tài sản dài hạn (VNĐ)	587.981.779	531.304.466	501.653.622	-56.677.313 (-9,64%)	-29.650.844 (-5,58%)
Vốn chủ sở hữu (VNĐ)	1.143.626.298	1.238.586.249	1.260.853.013	+94.959.951 (+8,30%)	+22.266.764 (+1,80%)
Doanh thu thuần (nghìn VNĐ)	1.549.xxx	2.683.xxx	2.579.xxx	+45,76%	-3,73%
Chi phí bán hàng (VNĐ)	109.652.xxx	214.144.xxx	232.xxx.xxx	Tăng mạnh	Tăng liên tục
Lợi nhuận sau thuế (VNĐ)	-56.373.702	38.586.249	60.853.013	Chuyển từ lỗ sang lãi	Tăng trưởng dương

Phần phân tích dữ liệu sơ cấp trình bày các kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát khách hàng về kênh thông tin tiếp cận, lý do lựa chọn thương hiệu MADG, danh mục sản phẩm đã mua và mức độ tham khảo các đối thủ cạnh tranh. Kết quả kiểm định thang đo cho thấy mô hình đạt độ tin cậy và giá trị hội tụ thông qua hệ số Cronbach's Alpha, phân tích EFA, hồi quy tương quan và kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-test trên từng nhóm yếu tố: Độ tin cậy, Khả năng đáp ứng, Năng lực phục vụ, Mức độ đồng cảm, Phương tiện hữu hình và Sự hài lòng chung.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MADG

Dựa trên kết quả khảo sát và thực trạng vận hành, tác giả đề xuất định hướng phát triển và 5 nhóm giải pháp cụ thể:

• Giải pháp về Khả năng đáp ứng: Tối ưu hóa hệ thống tiếp nhận thông tin đa kênh (Website, Fanpage Facebook, Zalo, điện thoại); rút ngắn thời gian xử lý yêu cầu kỹ thuật; chuẩn hóa quy trình cấp mượn máy pha cà phê miễn phí khi thiết bị của khách hàng gặp sự cố bảo hành/sửa chữa.
• Giải pháp về Mức độ tin cậy: Thực hiện nghiêm túc cam kết thời gian giao hàng, lắp đặt và quy chuẩn bảo hành 12 tháng, bảo trì trọn đời; nâng cao độ chính xác trong tư vấn kỹ thuật.
• Giải pháp về Năng lực phục vụ: Tổ chức đào tạo định kỳ chuyên sâu về kiến thức máy móc và kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ nhân viên kinh doanh; nâng cao tay nghề cho nhân viên kỹ thuật; giảm thiểu tình trạng biến động nhân sự ở bộ phận tiếp xúc trực tiếp.
• Giải pháp về Mức độ đồng cảm: Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng chi tiết để theo dõi lịch sử bảo dưỡng; thực hiện các chính sách ưu đãi, chiết khấu và quà tặng tri ân cho nhóm khách hàng thân thiết; chủ động gọi điện thăm hỏi định kỳ sau bán hàng.
• Giải pháp về Phương tiện hữu hình: Nâng cấp không gian trưng bày tại Showroom 20 Yết Kiêu; quy định đồng phục chuyên nghiệp cho nhân viên; chuẩn hóa hệ thống chứng từ, hợp đồng và hóa đơn bán hàng minh bạch.

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả thực nghiệm và số liệu:
  • Khóa luận làm rõ bức tranh tài chính của MADG giai đoạn 2019–2021: doanh thu tăng trưởng 45,76% trong năm 2020 trước khi giảm nhẹ 3,73% vào năm 2021 do dịch bệnh; giá trị hàng tồn kho tăng từ 357,57 triệu đồng (2019) lên hơn 1,00 tỷ đồng (2021); lợi nhuận sau thuế phục hồi từ mức âm 56,37 triệu đồng (2019) lên 60,85 triệu đồng (2021).
  • Xác định cơ cấu nhân sự gồm 13 người và chỉ ra điểm nghẽn trong việc duy trì ổn định nhân lực tại phòng Sale và Marketing.
  • Kiểm định mô hình đo lường gồm 5 nhân tố với 21 biến quan sát, lượng hóa mức độ đánh giá của khách hàng đối với từng tiêu chí chăm sóc khách hàng tại thị trường Thừa Thiên Huế.
• Hệ thống giải pháp ứng dụng: Đề xuất 5 nhóm giải pháp bám sát theo các thành phần của thang đo SERVQUAL, gắn liền với các dịch vụ cốt lõi của công ty như chính sách cho mượn máy tạm thời, bảo dưỡng định kỳ và đào tạo pha chế.
• Đóng góp của đề tài: Khóa luận cung cấp nghiên cứu thực chứng về việc ứng dụng mô hình SERVQUAL trong phân khúc phân phối thiết bị máy pha cà phê tại một thị trường địa phương cụ thể (Huế), làm tài liệu tham khảo thực tiễn cho ban quản lý Công ty TNHH MADG trong việc tái cấu trúc dịch vụ khách hàng.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Mẫu điều tra được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện phi xác suất tại Showroom MADG (Huế), chưa bao quát hết tệp khách hàng tại các thị trường lân cận mà công ty đang phục vụ như Quảng Trị và Đà Nẵng.
  • Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp diễn ra trong khoảng thời gian ngắn (tháng 10–11/2022), quy mô mẫu khảo sát còn hạn chế.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng phạm vi khảo sát sang các tỉnh thành khác ở khu vực miền Trung với phương pháp chọn mẫu xác suất phân tầng.
  • Bổ sung các biến trung gian như lòng trung thành của khách hàng ($Customer\ Loyalty$) hoặc giá trị thương hiệu ($Brand\ Equity$) vào mô hình hồi quy.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing, Quản trị Dịch vụ; học viên thực hiện đề tài tốt nghiệp liên quan đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng trong khối doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs).
• Phần nội dung giá trị: Khung biến quan sát 21 tiêu chí được điều chỉnh riêng cho ngành kinh doanh máy móc kỹ thuật - F&B; phương pháp kết hợp phân tích số liệu tài chính nội bộ với kiểm định định lượng SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, Hồi quy, One-Sample T-test).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH MADG kinh doanh những ngành hàng và sản phẩm chính nào? Công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối máy pha cà phê (máy cho quán lớn 2–3 group, quán vừa/nhỏ, văn phòng, gia đình, viên nén), máy xay cà phê (công nghiệp, espresso, mini, cầm tay), thiết bị ngành F&B (máy ép trái cây, máy làm sữa hạt, máy xay sinh tố), ly in logo, nguyên liệu pha chế (cà phê, trà, siro, mứt), dụng cụ barista; kết hợp dịch vụ cho thuê bất động sản/mặt bằng kinh doanh và đào tạo pha chế.

2. Tình hình biến động tài sản và nguồn vốn của MADG trong giai đoạn 2019–2021 diễn ra như thế nào? Tổng tài sản và nguồn vốn năm 2019 đạt 1.750.671.172 đồng, năm 2020 giảm 8,88% xuống 1.595.181.517 đồng (do tài sản ngắn hạn giảm 98,81 triệu đồng và nợ ngắn hạn giảm 250,45 triệu đồng), đến năm 2021 tăng nhẹ 0,72% lên 1.606.724.971 đồng nhờ hàng tồn kho tăng lên 1.000.110.762 đồng và lợi nhuận sau thuế chưa phân phối tăng 57,70%.

3. Mô hình nghiên cứu đề xuất đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của MADG gồm những thành phần nào? Mô hình gồm 5 biến độc lập với 21 biến quan sát: Độ tin cậy (3 biến), Khả năng đáp ứng (4 biến), Năng lực phục vụ (4 biến), Mức độ đồng cảm (4 biến), Phương tiện hữu hình (3 biến), cùng tác động đến 1 biến phụ thuộc là Sự hài lòng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.

4. Dữ liệu sơ cấp của đề tài được thu thập bằng phương pháp và công cụ nào? Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên và điều tra khách hàng bằng bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ trong tháng 10 và tháng 11 năm 2022 tại địa bàn Thừa Thiên Huế theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Mỹ Loan đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng dựa trên thang đo SERVQUAL và phân tích toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MADG giai đoạn 2019–2021. Bằng phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp thống kê mô tả trên phần mềm SPSS, tác giả đã đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng trên 5 khía cạnh cốt lõi gồm độ tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực phục vụ, mức độ đồng cảm và phương tiện hữu hình. Công trình cung cấp hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao chất lượng phục vụ và năng lực cạnh tranh trong ngành phân phối thiết bị cà phê tại miền Trung.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Chương 2: Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MADG Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MADG Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: Lê Thị Mỹ Loan 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ DNCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀ G TẠI MADG 1.1 Khách hàng 1. Khái niệm khách hàng Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang nỗ lực Marketing hướng tới. Họ là người ra quyết định mua sắm.

Khách hàng là đối tượng thừa hưởng những đặc tính chất lượng của sản phNm – dịch vụ. N ền kinh tế thị trường tôn vinh khách hàng là một vị trí quan trọng, đó là thượng đế. Khách hàng là người cho ta tất cả. Vì vậy các công ty phải xem khách hàng là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ các nguồn vốn khác.

Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta, họ phụ thuộc vào doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp cũng phụ thuộc vào họ để tồn tại và phát triển. N hư vậy, họ là một phần trong chiến lược kinh doanh của chúng ta. Khi phục vụ họ, không phải chúng ta đang giúp đỡ họ mà là họ đang giúp đỡ doanh nghiệp bằng cách cho doanh nghiệp cơ hội phục vụ. Để nắm bắt được nhu cầu khách hàng thì doanh nghiệp phải biết được khách hàng của mình là ai.

Thông thường doanh nghiệp chỉ có giới hạn khái niệm “khách hàng” là những người làm ăn bên ngoài với doanh nghiệp. Họ là những người mua và tiêu thụ sản phNm của doanh nghiệp. Tuy nhiên chúng ta cần phải hiểu khái niệm khách hàng là một cái rộng hơn. Trên thực tế thì mỗi nhân viên làm việc trong một doanh nghiệp đều có “khách hàng” riêng.

Không phân biệt đó là người tiêu dùng sản phNm và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, hay đơn giản là đồng nghiệp của nhân viên đó tại nơi làm việc. N hư vậy, khách hàng là những người chúng ta phục vụ cho dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không. Khách hàng bao gồm khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ 1. Tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp Khách hàng là ông chủ duy nhất có quyền sa thải nhân viên, Giám Đốc kể cả giải SVTH: Lê Thị Mỹ Loan 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS.

Trần Hoàng thể doanh nghiệp bằng cách tiêu tiền ở chỗ khác. N ói như vậy là để không phủ phận vai trò của khách hàng trong một hoạt động kinh doanh của bất cứ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp thì vấn đề thừa nhận vai trò của khách hàng càng được chú trọng hơn bao giờ hết. Do vậy, quan điểm khách hàng trở nên bao quát và đầy đủ hơn. Khách hàng là người trực tiếp sử dụng sản phNm dịch vụ của doanh nghiệp nên họ là người khách quan trọng nhất trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ.

Khách hàng là người mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp khi họ tiêu dùng sản phNm, dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng không đơn thuần là người mua của doanh nghiệp mà rộng hơn, khách hàng là những người mà mình phục vụ, những người tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khi mà độc quyền kinh doanh không còn phổ biến, hầu hết các sản phNm dịch vụ trên thị trường đều có nhiều nhà cung cấp, chính vì điều này đã đem lại nhiều sự lựa chọn hơn cho khách hàng. Sức mua của khách hàng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp sản phNm, dịch vụ, ai cung cấp phù hợp nhất sẽ được khách hàng lựa chọn.

Khách hàng lúc này đóng vai trò rất quan trọng đối với các nhà cung cấp, chính vì lẽ đó mà một số doanh nghiệp đã khẳng định “Khách hàng là người quan trọng nhất đối với doanh nghiệp”. Trong thị trường các doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào việc bán sản phNm, dịch vụ của họ, nên họ lại phụ thuộc vào khách hàng mua sản phNm của họ. Trên thị trường lúc này có vô số người bán và người mua nên quyền áp đặt của nhà cung cấp lên khách hàng dường như rất nhỏ, nếu khách hàng không hài lòng về doanh nghiệp họ sẽ lựa chọn nhà cung cấp khác. Đồng nghĩa với doanh nghiệp sẽ không tiêu thụ được sản phNm và dần dần dẫn đến bờ vực phá sản.

Và sự thất bại của doanh nghiệp có thể sẽ tạo điều kiện cho đối thủ cạnh tranh phát triển từ việc họ dành lấy những khách hàng đã không hài lòng về doanh nghiệp. Khách hàng là nhân tố quan trọng quyết định mọi hoạt động kinh doanh. Theo quan điểm hướng vào khách hàng thì thị trường không phải là điểm kết thúc mà là điểm khởi đầu. Do đó chỗ nào có nhu cầu thì chỗ đó có thị trường.

Có nhu cầu có thị SVTH: Lê Thị Mỹ Loan 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng trường mới có nhà sản xuất và cung cấp. Lúc này quyền quyết định sản xuất sản phNm nào không phụ thuộc vào nhà sản xuất mà phụ thuộc vào người tiêu dùng. Trong mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng có sự thay đổi, người tiêu dùng hay khách hàng có tác dụng chi phối, còn đối với doanh nghiệp khách hàng là căn cứ để doanh nghiệp tiến hành tổ chức sản xuất.

Khách hàng là “tài sản” của doanh nghiệp, tạo ra nguồn thu chính cho doanh nghiệp. Chính sức mua, khả năng tiêu dùng của khách hàng sẽ tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Sức mua càng cao, khả năng tiêu thụ càng mạnh thì doanh nghiệp càng có lợi nhuận. Và nguồn thu từ khách hàng này giúp doanh nghiệp trang trải chi phí và trả tiền cho công nhân viên cũng như đó là nguồn vốn lưu động giúp doanh nghiệp đầu tư phát triển và mở rộng quy mô.

Khách hàng vừa là mục tiêu cạnh tranh vừa là yếu tố cạnh tranh của doanh nghiệp. Khách hàng là mục tiêu cạnh tranh vì các nhà cung cấp sản phNm trên thị trường cạnh tranh với nhau để tranh giành khách hàng, doanh nghiệp nào thu hút được nhiều khách hàng về doanh nghiệp hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Mặt khác, nếu doanh nghiệp biết khai thác, tận dụng khách hàng thì khách hàng thì khách hàng sẽ trở thành một kênh khuếch tán thông tin, quảng bá sản phNm cho doanh nghiệp. Việc sử dụng khách hàng để quảng bá cho sản phNm và công ty là rất tốt và dễ tham nhập vào khách hàng tiềm năng bởi khách hàng hiện tại là một minh chứng cho người tiêu dùng sản phNm của công ty nên tiếng nói của họ về sản phNm, về công ty sẽ có trọng lượng hơn khi công ty tự giới thiệu về minh.3 Sự thỏa mãn và ý nghĩa của thỏa mãn của khách hàng Giá trị khách hàng.

Khi quyết định mua một sản phNm hàng hóa hay dịch vụ nào đó, khách hàng thường quan tâm đến thứ hàng hóa nào đem lại giá trị cao nhất cho họ. Đa số khách hàng sẽ không mua những thứ gì mà không mang lại giá trị nào cho họ. Họ sẽ mua sản phNm, dịch vụ của những công ty nào đảm bảo mang lại cho họ giá trị mà họ cho là cao nhất. Theo quan điểm Marketing “giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của họ”.

Trong đó, tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phNm hàng hóa dịch vụ nhất định. SVTH: Lê Thị Mỹ Loan 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng N ó bao gồm những đặc tính cốt lõi của sản phNm, lợi ích từ các dịch vụ kèm theo của sản phNm, lợi ích chất lượng và khả năng nhân sự của công ty, uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp. Tổng chi phí khách hàng là toàn bộ chi phí mà họ bỏ ra để có được sản phNm.

N ó bao gồm chi phí chủ yếu như: tiền mặt, chi phí thời gian, chi phí về công sức và chi phí về tinh thần. N hững giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng chia làm hai loại cơ bản đó là giá trị về chức năng và giá trị về tâm lý. Giá trị về chức năng: là những yếu tố xuất phát từ chất lượng và đặc tính được mong đợi từ sản phNm hoặc dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua yếu tố về giá, sự tiện lợi sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản phNm, dịch vụ.

N hững giá trị chức năng rất dễ sao chép nên giữa các doanh nghiệp tương tự nhau sẽ cạnh tranh về giá và công nghệ điều này mang lại nhiều giá trị cho khách hàng nhưng đối với doanh nghiệp khi thực hiện chính sách về giá và công nghệ sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh và giảm đi lợi nhuận của doanh nghiệp do vậy giá trị về mặt tâm lý dần dần được doanh nghiệp quan tâm và thực hiện đúng mức. Giá trị về tâm lý: giá trị tâm lý được tạo bởi sự cảm nhận khách hàng là họ có được chào đón, họ quan trọng và được quý trọng. Khí đó tạo ra khách hàng những xúc cảm cho khách hàng đối với doanh nghiệp là rất bền vững, những giá trị về tâm lý này sẽ là yếu tố cạnh tranh của doanh nghiệp bởi nó xuất phát từ tâm lý, cảm nhận của khách hàng nên các doanh nghiệp không thể sao chép hoặc rất khó sao chép. Chính vì vậy khi doanh nghiệp tạo ra được giá trị tâm lý cho khách hàng cao nhất sẽ tạo nên sự khác biệt và ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.

Giá trị sản phNm Giá trị dịch vụ Tổng giá trị của Giá trị nhân sự khách hàng Giá trị hình ảnh Giá trị của khách hàng Giá mua Chi phí thời gian Tổng chi phí của khách Chi phí công sức Chi phí tinh thần SVTH: Lê Thị Mỹ Loan 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Hoàng Hình 1.1: Giá trị của khách hàng Sự thỏa mãn khách hàng. Khái niệm về giá trị khách hàng có liên quan trực tiếp với sự thỏa mãn khách hàng.