Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành viễn thông, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1, với hơn 246 cán bộ công nhân viên tính đến năm 2019, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động tại Hà Nội, đã trải qua giai đoạn phát triển mạnh mẽ từ năm 2017 đến 2019 với tổng doanh thu tăng từ 2.693 tỷ đồng lên gần 3.000 tỷ đồng. Tuy nhiên, để duy trì và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, việc tạo động lực làm việc cho người lao động là nhiệm vụ cấp thiết.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại MobiFone khu vực 1 trong giai đoạn 2017-2019, từ đó đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động đến năm 2025. Nghiên cứu có phạm vi không gian tại trụ sở công ty ở Hà Nội và phạm vi thời gian dựa trên dữ liệu thu thập trong ba năm gần nhất. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cải thiện các chỉ số về năng suất lao động, sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng ba học thuyết quản trị nguồn nhân lực chủ đạo để phân tích và đánh giá công tác tạo động lực làm việc:

  • Học thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của người lao động thành năm cấp bậc từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, giúp xác định các yếu tố kích thích phù hợp với từng nhóm nhân viên.

  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam: Nhấn mạnh sự so sánh tỷ suất đầu vào – đầu ra giữa cá nhân và đồng nghiệp, từ đó giải thích các phản ứng về động lực lao động dựa trên cảm nhận công bằng hoặc bất công.

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mô hình hóa động lực làm việc dựa trên ba yếu tố: tính hấp dẫn của phần thưởng, niềm tin vào khả năng hoàn thành công việc và niềm tin vào sự công nhận, giúp doanh nghiệp thiết kế các chính sách tạo động lực hiệu quả.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, tạo động lực lao động, công cụ tài chính và phi tài chính trong quản trị nhân sự, cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động như đặc điểm công việc, văn hóa doanh nghiệp và đặc điểm cá nhân người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, các quy chế lao động, tài liệu thống kê và các nghiên cứu trước đây liên quan đến động lực làm việc tại MobiFone khu vực 1 trong giai đoạn 2017-2019. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến của 246 cán bộ công nhân viên công ty vào cuối năm 2019, sử dụng bảng câu hỏi đánh giá các yếu tố tạo động lực.

Phương pháp phân tích bao gồm tổng hợp, phân tích số liệu định lượng và định tính, sử dụng các công cụ thống kê mô tả và so sánh tỷ lệ phần trăm để đánh giá thực trạng. Cỡ mẫu toàn bộ nhân viên công ty đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2019, bao gồm thu thập dữ liệu, xử lý và phân tích kết quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Chính sách tiền lương và thưởng chưa hoàn toàn công bằng và kích thích: Lương bình quân của người lao động tăng từ 9,7 triệu đồng/tháng năm 2017 lên 14,6 triệu đồng/tháng năm 2019, thu nhập bình quân cũng tăng từ 14,4 triệu lên 21,9 triệu đồng/tháng. Tuy nhiên, hệ thống trả lương 3P (vị trí, năng lực, kết quả công việc) còn hạn chế trong việc đánh giá năng lực thực tế, dẫn đến sự chưa đồng đều trong động lực làm việc.

  2. Chế độ khen thưởng chưa phát huy tối đa hiệu quả kích thích: Tiền thưởng quý tương đương 1-2 tháng lương, thưởng năm 2-4 tháng lương, nhưng mức chênh lệch thưởng giữa các nhân viên cùng cấp bậc không lớn, làm giảm tính cạnh tranh và động lực phấn đấu.

  3. Phúc lợi và môi trường làm việc được đánh giá tích cực nhưng còn thiếu đa dạng: Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, hỗ trợ lao động nữ và tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao. Tuy nhiên, các phúc lợi tự nguyện và chính sách hỗ trợ cá nhân chưa được khai thác triệt để để nâng cao động lực.

  4. Nhân tố cá nhân và công việc ảnh hưởng lớn đến động lực: Độ tuổi lao động chủ yếu từ 30-50 tuổi chiếm khoảng 80%, trình độ đại học trở lên chiếm gần 70%, thâm niên làm việc dưới 10 năm chiếm gần 75%. Sự phù hợp giữa công việc và năng lực cá nhân, cũng như môi trường làm việc thuận lợi, là yếu tố then chốt thúc đẩy động lực làm việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy, mặc dù MobiFone khu vực 1 đã có nhiều chính sách tạo động lực, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế trong việc đánh giá năng lực và phân phối phần thưởng công bằng, ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn bó của người lao động. So sánh với các nghiên cứu trong ngành viễn thông và các doanh nghiệp cùng quy mô, mức độ thỏa mãn về tiền lương và thưởng của nhân viên MobiFone KV1 còn thấp hơn mức trung bình, đặc biệt trong khía cạnh thưởng theo hiệu quả công việc.

Việc áp dụng học thuyết kỳ vọng và công bằng cho thấy, người lao động cần được nhận phần thưởng tương xứng với nỗ lực và kết quả đạt được để duy trì động lực. Đồng thời, môi trường làm việc thân thiện và các chính sách phúc lợi đa dạng sẽ góp phần nâng cao sự gắn bó lâu dài. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng thu nhập, bảng phân tích tỷ lệ hài lòng về các chính sách lương thưởng và phúc lợi, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực và kết quả công việc: Xây dựng tiêu chuẩn năng lực rõ ràng, khách quan cho từng vị trí, áp dụng công cụ đánh giá định lượng và định tính nhằm đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong trả lương 3P. Thời gian thực hiện: 2021-2023. Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn.

  2. Tăng cường chính sách khen thưởng theo hiệu quả công việc: Điều chỉnh mức thưởng quý và năm có sự chênh lệch rõ rệt hơn giữa các cá nhân và nhóm đạt thành tích xuất sắc, tạo động lực cạnh tranh lành mạnh. Thời gian thực hiện: 2021-2022. Chủ thể: Ban lãnh đạo công ty và Hội đồng thi đua khen thưởng.

  3. Mở rộng các chế độ phúc lợi tự nguyện và hỗ trợ cá nhân: Phát triển các chương trình chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ học tập, du lịch, nghỉ dưỡng nhằm nâng cao đời sống tinh thần người lao động. Thời gian thực hiện: 2022-2025. Chủ thể: Phòng Hành chính – Nhân sự phối hợp với Ban lãnh đạo.

  4. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, đồng thời xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng để người lao động có định hướng phát triển nghề nghiệp. Thời gian thực hiện: 2021-2025. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các doanh nghiệp viễn thông: Nghiên cứu giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố tạo động lực và áp dụng các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

  2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và phát triển tổ chức: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để xây dựng các chương trình tạo động lực hiệu quả cho khách hàng trong ngành công nghệ thông tin và viễn thông.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự: Là tài liệu tham khảo quý giá về phương pháp nghiên cứu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp trong lĩnh vực tạo động lực lao động.

  4. Nhà hoạch định chính sách lao động và phát triển nguồn nhân lực: Giúp hiểu rõ hơn về vai trò của động lực làm việc trong bối cảnh cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chính sách hỗ trợ phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp viễn thông?
    Tạo động lực giúp nâng cao năng suất lao động, giữ chân nhân viên giỏi và thúc đẩy sáng tạo, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

  2. Phương pháp trả lương 3P có ưu điểm gì?
    Phương pháp này phân phối lương dựa trên vị trí công việc, năng lực cá nhân và kết quả thực hiện, giúp khuyến khích sự công bằng và thúc đẩy nhân viên phát huy tối đa năng lực.

  3. Làm thế nào để đánh giá năng lực nhân viên một cách khách quan?
    Cần xây dựng tiêu chuẩn năng lực rõ ràng, sử dụng các công cụ đánh giá đa chiều như đánh giá 360 độ, kết hợp dữ liệu định lượng và phản hồi từ nhiều nguồn để giảm thiểu tính cảm tính.

  4. Các yếu tố phi tài chính nào ảnh hưởng đến động lực làm việc?
    Bao gồm môi trường làm việc thân thiện, cơ hội thăng tiến, đào tạo phát triển, văn hóa doanh nghiệp và các hoạt động văn hóa, thể thao giúp nâng cao tinh thần và sự gắn bó của nhân viên.

  5. Làm sao để doanh nghiệp duy trì động lực lâu dài cho người lao động?
    Bằng cách liên tục cập nhật và điều chỉnh chính sách lương thưởng, tạo môi trường làm việc tích cực, phát triển kỹ năng và xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, đồng thời quan tâm đến nhu cầu cá nhân của người lao động.

Kết luận

  • Động lực làm việc là nhân tố quyết định năng suất và sự gắn bó của người lao động tại MobiFone khu vực 1.
  • Hệ thống tiền lương và khen thưởng hiện tại đã tạo nền tảng nhưng cần được hoàn thiện để tăng tính công bằng và kích thích.
  • Phúc lợi và môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực lao động.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào hoàn thiện đánh giá năng lực, tăng cường khen thưởng, mở rộng phúc lợi và phát triển nguồn nhân lực.
  • Tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các chính sách tạo động lực đến năm 2025 nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của công ty.

Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự nên áp dụng các giải pháp được đề xuất, đồng thời theo dõi sát sao các chỉ số về động lực và hiệu quả lao động. Hành động ngay hôm nay để xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.