Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại Chi nhánh Huế - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom

Khóa luận các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại FPT Telecom chi nhánh Huế

• Tác giả: Ngô Hoàng Thanh Vinh
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Ngọc Anh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại Chi nhánh Huế - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về thương hiệu nhà tuyển dụng FPT Telecom Huế

Thương hiệu nhà tuyển dụng giữ vai trò then chốt trong chiến lược nhân sự của ngành viễn thông. Đơn vị FPT Telecom Huế xây dựng hình ảnh nhà tuyển dụng dựa trên mô hình nghiên cứu khoa học chuẩn mực. Cơ sở lý thuyết của Ambler và Barrow định nghĩa giá trị việc làm qua ba yếu tố chính. Đó là lợi ích chức năng, lợi ích kinh tế và lợi ích tâm lý. Hillebrandt và Ivens kế thừa nền tảng này để mở rộng các khía cạnh đo lường hiện đại. Mô hình tích hợp văn hóa tổ chức, giao tiếp nội bộ và sự linh hoạt trong nhiệm vụ. Tại thị trường Thừa Thiên Huế, cạnh tranh thu hút nhân tài diễn ra rất khốc liệt. FPT Telecom Huế cần định vị thương hiệu tuyển dụng chuyên nghiệp để tạo lợi thế bền vững. Chi nhánh cung cấp dịch vụ viễn thông và giải pháp công nghệ trên toàn địa bàn. Doanh nghiệp cần nguồn nhân lực chất lượng cao để vận hành hệ thống kỹ thuật và kinh doanh. Quá trình định vị rõ nét giúp đơn vị thu hút nhân sự trẻ giàu năng lực. Đây là tiền đề thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự gắn kết lâu dài.

1.1. Khung lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển dụng

Khung lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng bắt nguồn từ sự giao thoa giữa quản trị nhân lực và marketing. Thuật ngữ xuất hiện lần đầu vào năm 1996 qua nghiên cứu của Ambler và Barrow. Học giả định nghĩa đây là chuỗi lợi ích kinh tế, chức năng và tâm lý từ công việc. Năm 2011, Hillebrandt và Ivens hệ thống hóa thang đo cụ thể hơn. Thang đo này nhấn mạnh đến văn hóa công ty và truyền thông nội bộ. Tinh thần làm việc nhóm và nhiệm vụ công việc đóng góp giá trị tinh thần lớn. Chính sách lương thưởng phản ánh giá trị kinh tế trực tiếp cho người lao động. Cơ hội phát triển môi trường quốc tế tạo động lực thăng tiến rõ nét. Các yếu tố này tương tác đa chiều để định hình uy tín của doanh nghiệp.

1.2. Bối cảnh hoạt động của đơn vị FPT Telecom Huế

FPT Telecom Huế là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Trụ sở chi nhánh đặt tại số 72 Phạm Văn Đồng, thành phố Huế. Cơ cấu tổ chức bao gồm ban giám đốc và các phòng chức năng chuyên biệt. Đơn vị sở hữu ba phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, dịch vụ khách hàng và văn phòng Phú Lộc. Đội ngũ nhân viên vận hành hạ tầng mạng internet và cung cấp sản phẩm công nghệ hiện đại. Địa bàn miền Trung có đặc thù cạnh tranh lao động chuyển dịch rất nhanh. Nhiều doanh nghiệp công nghệ mở rộng mạng lưới văn phòng tại địa phương. Doanh nghiệp vì vậy cần duy trì vị thế nhà tuyển dụng hàng đầu. Uy tín thương hiệu giúp đơn vị giữ chân nhân sự kinh doanh và kỹ thuật cốt lõi.

II. Phân tích các yếu tố thương hiệu nhà tuyển dụng FPT Telecom Huế

Nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra nhiều nhóm yếu tố chi phối mức độ hấp dẫn tuyển dụng. Yếu tố chính sách đãi ngộ giữ vị trí trọng yếu hàng đầu. Mức lương cạnh tranh và tiền thưởng hiệu quả công việc quyết định mức độ gắn bó của nhân viên. Yếu tố văn hóa doanh nghiệp và giao tiếp nội bộ đứng ở vị trí tiếp theo. Môi trường FPT nổi tiếng với văn hóa trẻ trung, cởi mở và năng động. Luồng thông tin hai chiều giữa cấp quản lý và nhân viên diễn ra minh bạch. Tuy nhiên, thị trường dịch vụ viễn thông tại Huế đang tạo ra sức ép cạnh tranh gay gắt. Áp lực doanh số bán hàng và chỉ tiêu phát triển thuê bao tương đối cao. Nhân viên kinh doanh đối mặt tình trạng quá tải công việc theo mùa vụ. Tinh thần làm việc nhóm đôi khi bị gián đoạn do luân chuyển nhân sự kỹ thuật. Các cơ hội đào tạo nâng cao chuyên môn chưa đồng đều giữa các bộ phận. Nhận diện các rào cản này giúp doanh nghiệp có cơ sở dữ liệu chính xác để tái cấu trúc chính sách nhân sự.

2.1. Tác động của chính sách đãi ngộ và văn hóa công ty

Chính sách đãi ngộ tạo ra động lực kinh tế trực tiếp cho người lao động FPT Telecom Huế. Lương cơ bản kèm thưởng doanh số kích thích tinh thần cống hiến của nhân viên kinh doanh. Chế độ phúc lợi như bảo hiểm FPT Care gia tăng mức độ an tâm cho nhân sự. Bên cạnh thu nhập, văn hóa doanh nghiệp mang lại giá trị cảm xúc đặc biệt. Tinh thần đồng đội hỗ trợ giải quyết công việc nhanh chóng và hiệu quả. Hoạt động giao tiếp nội bộ diễn ra cởi mở và xóa bỏ khoảng cách phân cấp. Nhân viên được lắng nghe và khuyến khích đóng góp ý kiến xây dựng chi nhánh. Sự kết hợp giữa thu nhập thỏa đáng và văn hóa tiến bộ tạo nên sức hút tuyển dụng bền chặt.

2.2. Những rào cản và thách thức trong trải nghiệm nhân viên

Môi trường viễn thông đòi hỏi cường độ làm việc liên tục cùng tính kỷ luật rất cao. Áp lực doanh số hàng tháng đè nặng lên các phòng kinh doanh tại cơ sở Huế. Nhân viên kỹ thuật đối diện khối lượng bảo trì hạ tầng lớn trong điều kiện thời tiết khắc nghiệt. Tỷ lệ biến động nhân sự ở nhóm nhân viên thực tập và thử việc còn cao. Quy trình đào tạo nhập môn chưa bắt kịp nhịp độ thay đổi của các sản phẩm số. Thông tin điều chỉnh chỉ tiêu đôi khi tạo tâm lý hoang mang cho người lao động. Ngoài ra, lộ trình thăng tiến tại chi nhánh tỉnh lẻ còn chịu giới hạn về vị trí quản lý trống. Những tồn tại này làm suy giảm chỉ số hài lòng chung của nhân sự nội bộ.

III. Giải pháp nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng FPT Telecom Huế

Doanh nghiệp cần áp dụng hệ thống giải pháp toàn diện để củng cố sức hút thương hiệu. Giải pháp đầu tiên tập trung hoàn thiện chính sách đãi ngộ và khen thưởng minh bạch. Chi nhánh nên thiết kế cơ chế lương linh hoạt gắn liền với hiệu suất OKR. Mức hoa hồng cần chi trả đúng hạn để củng cố niềm tin của nhân sự kinh doanh. Giải pháp thứ hai hướng đến chuẩn hóa môi trường làm việc và văn hóa nội bộ. Ban giám đốc cần duy trì các buổi đối thoại định kỳ với nhân viên cấp cơ sở. Hoạt động này giúp giải tỏa áp lực và tháo gỡ vướng mắc kịp thời. Giải pháp thứ ba là mở rộng cơ hội học tập và thăng tiến nghề nghiệp. Công ty cần tổ chức các khóa huấn luyện kỹ thuật viễn thông và kỹ năng tư vấn giải pháp số. Các chương trình luân chuyển cán bộ tiềm năng sang thị trường lân cận tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ. Ứng dụng công nghệ vào quy trình tuyển dụng và đánh giá cũng giúp nâng cao trải nghiệm ứng viên. Sự đồng bộ giữa chính sách và hành động thực tế sẽ tạo danh tiếng tuyển dụng uy tín.

3.1. Cải tiến chế độ đãi ngộ và lộ trình thăng tiến

FPT Telecom Huế cần tối ưu hóa cấu trúc lương thưởng nhằm phản ánh đúng nỗ lực của nhân sự. Chi nhánh nên thiết lập hệ thống thưởng nóng cho các cá nhân vượt chỉ tiêu bán hàng xuất sắc. Chính sách trợ cấp xăng xe và điện thoại cần cập nhật sát chi phí thực tế tại địa phương. Doanh nghiệp cần công bố lộ trình nghề nghiệp rõ ràng từ chuyên viên lên cấp quản lý. Nhân viên kỹ thuật và kinh doanh cần nắm vững tiêu chí đánh giá chuẩn mực. Khi tiêu chí thăng tiến minh bạch, tinh thần gắn kết sẽ gia tăng đáng kể. Chi nhánh cũng nên trao quyền chủ động cho các trưởng nhóm cơ sở để ghi nhận đóng góp nhân viên kịp thời.

3.2. Đẩy mạnh truyền thông tuyển dụng và trải nghiệm ứng viên

Hoạt động truyền thông thương hiệu tuyển dụng cần tận dụng mạng xã hội và các kênh kỹ thuật số. Doanh nghiệp nên đăng tải video ghi lại văn hóa làm việc thực tế tại văn phòng 72 Phạm Văn Đồng. Hình ảnh nhân viên nhiệt huyết cùng các hoạt động văn nghệ, thể thao tạo dấu ấn thân thiện. Đơn vị cần liên kết chặt chẽ với Đại học Kinh tế và các trường cao đẳng tại Huế. Tham gia ngày hội việc làm và tổ chức hội thảo chuyên ngành giúp tiếp cận sinh viên tiềm năng. Quy trình phỏng vấn cần diễn ra nhanh gọn, chuyên nghiệp và phản hồi ứng viên đúng hạn. Trải nghiệm ứng tuyển tích cực sẽ trực tiếp nâng tầm danh tiếng cho chi nhánh.

IV. Kết luận về phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng FPT Telecom Huế

Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng vững mạnh là khoản đầu tư chiến lược dài hạn. Đơn vị FPT Telecom Huế sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh về uy tín tập đoàn và văn hóa doanh nghiệp tiến bộ. Nghiên cứu xác nhận các yếu tố đãi ngộ, văn hóa, tinh thần đồng đội và nhiệm vụ có mối liên hệ mật thiết. Khi doanh nghiệp giải quyết hài hòa các yếu tố này, sự hài lòng của nhân sự sẽ tăng cao. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự giảm thiểu rõ rệt giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo mới. Đội ngũ nhân viên hạnh phúc sẽ cung cấp dịch vụ viễn thông chất lượng vượt trội tới khách hàng. Đây là đòn bẩy thúc đẩy doanh thu và củng cố vị thế dẫn đầu tại thị trường miền Trung. Ban lãnh đạo chi nhánh cần tiếp tục theo dõi sát sao mức độ gắn kết của nhân viên qua từng quý. Chiến lược nhân sự cần linh hoạt thích ứng với các biến động kinh tế xã hội tại địa phương. Thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ chính là nền tảng cho sự phát triển hưng thịnh và bền vững.

4.1. Ứng dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn quản trị

Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản trị nhân lực tại đơn vị. Ban lãnh đạo FPT Telecom Huế có thể dùng dữ liệu này để tái cấu trúc chính sách đãi ngộ. Việc phân bổ ngân sách đào tạo và khen thưởng sẽ trở nên chuẩn xác hơn. Mô hình nghiên cứu hỗ trợ phòng nhân sự nhận diện điểm nghẽn trong quy trình giữ chân nhân tài. Các cấp quản lý trực tiếp học hỏi cách giao tiếp và khích lệ tinh thần nhân viên. Doanh nghiệp chủ động xây dựng văn hóa làm việc tôn trọng và cởi mở. Thực tiễn áp dụng đúng đắn sẽ biến nghiên cứu học thuật thành giá trị kinh tế cụ thể.

4.2. Khuyến nghị định hướng phát triển bền vững cho chi nhánh

FPT Telecom Huế cần định vị hình ảnh nhà tuyển dụng số tiên phong trong khu vực. Chi nhánh nên tiếp tục đổi mới môi trường làm việc theo tiêu chuẩn công nghệ hiện đại. Việc liên kết chặt chẽ với mạng lưới cựu nhân viên cũng lan tỏa uy tín tuyển dụng tự nhiên. Doanh nghiệp cần duy trì các chương trình phúc lợi chăm sóc toàn diện sức khỏe tinh thần. Đầu tư phát triển kỹ năng số cho nhân sự giúp chi nhánh đón đầu xu hướng ngành viễn thông. Định hướng nhân sự lấy con người làm trọng tâm sẽ tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn. Uy tín tuyển dụng vững vàng là bảo chứng cho vị thế dẫn đầu của chi nhánh tại Huế.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Ngô Hoàng Thanh Vinh (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, năm 2024; người hướng dẫn khoa học: TS. Lê Thị Ngọc Anh) tập trung vào đề tài "Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại Chi nhánh Huế – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom".

Trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực ngày càng gay gắt ở lĩnh vực công nghệ số và viễn thông, việc thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò then chốt đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. FPT Telecom là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet lớn tại Việt Nam, theo đuổi tôn chỉ "Con người là cốt lõi của thành công". Tuy nhiên, theo ghi nhận thực tế của tác giả trong quá trình thực tập tại Chi nhánh Huế, doanh nghiệp gặp phải những thách thức đáng kể về nhân sự:

• Tình trạng nhân sự nhảy việc và nghỉ việc liên tục tại nhiều bộ phận, gây xáo trộn tổ chức.
• Doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cùng ngành và các ngành tiềm năng khác trong việc "săn" nhân sự giỏi.
• Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới bị đội lên cao khi chu kỳ biến động nhân lực diễn ra thường xuyên.
• Do đó, việc xây dựng và củng cố thương hiệu nhà tuyển dụng trở thành yêu cầu thiết yếu nhằm giảm thiểu chi phí tuyển dụng, nâng cao tỷ lệ gắn bó của đội ngũ lao động hiện tại và thu hút nhân tài tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

1. Câu hỏi nghiên cứu:
   • Giải pháp nào để công ty tuyển dụng được nhân tài?
   • Nhân viên trong công ty đánh giá về thương hiệu nhà tuyển dụng như thế nào?
   • Ảnh hưởng của thương hiệu nhà tuyển dụng đến việc nhân viên vào làm như thế nào?
2. Mục tiêu nghiên cứu:
   • Mục tiêu chung: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại Chi nhánh Huế – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao thương hiệu tuyển dụng của đơn vị.
   • Mục tiêu cụ thể:
     • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến thương hiệu nhà tuyển dụng.
     • Đánh giá thực trạng các yếu tố tác động đến thương hiệu nhà tuyển dụng của FPT Telecom Chi nhánh Huế thông qua khảo sát nhân viên nội bộ.
     • Đề xuất hệ thống giải pháp giúp công ty nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng trong công tác thu hút và gìn giữ nhân tài.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
   • Đối tượng nghiên cứu: Thương hiệu nhà tuyển dụng, các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng và các nội dung liên quan.
   • Đối tượng khảo sát: Người lao động đang làm việc tại Chi nhánh Huế – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom. Nghiên cứu tiếp cận thương hiệu nhà tuyển dụng theo hướng cảm nhận của nhân viên nội bộ (theo Schlager và cộng sự, 2011).
   • Phạm vi nội dung: Đo lường và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng dựa trên ý kiến của nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp.
   • Phạm vi không gian: Chi nhánh Huế – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom.
   • Phạm vi thời gian: Khảo sát và hoàn thiện dữ liệu trong khoảng thời gian từ tháng 1/2024 đến tháng 4/2024; số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Tác giả tổng hợp các lý thuyết nền tảng về thương hiệu và thương hiệu nhà tuyển dụng:

• Định nghĩa thương hiệu của Tổ chức Sở hữu trí tuệ Thế giới (WIPO), Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA) và quan điểm của Nguyễn Đức Sơn (2014).
• Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng khởi xướng bởi Ambler và Barrow (1996), cùng các phát triển lý thuyết của Berthon và cộng sự (2005), Schlager và cộng sự (2011), Backhaus và Tikoo (2004), Sivertzen và cộng sự (2013).
• Mô hình 12 yếu tố của Hillebrandt và Ivens (2011) và mô hình 5 thành phần của Uma và Metilda (2012).

Khóa luận kế thừa mô hình của Berthon và cộng sự (2005), Uma và Metilda (2012), Alniacik và Alniacik (2012), thiết lập mô hình hồi quy tuyến tính gồm 5 nhóm biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc:

• Biến độc lập: (1) Mối quan hệ đồng nghiệp (MQH), (2) Tính thú vị trong công việc (TTV), (3) Chính sách đãi ngộ (CSDN), (4) Cơ hội ứng dụng kiến thức (CH), (5) Cơ hội phát triển nghề nghiệp (PT).
• Biến phụ thuộc: Thương hiệu nhà tuyển dụng (EB/TH).
• 5 giả thuyết nghiên cứu (H1 đến H5): Đều giả định mối quan hệ tác động thuận chiều (+) từ các biến độc lập nêu trên tới biến thương hiệu nhà tuyển dụng.
• Biến kiểm soát/phân loại: Tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, vị trí công tác và mức thu nhập.

Phương pháp nghiên cứu và quy trình thực hiện

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

1. Nghiên cứu định tính:
   • Tiến hành phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với 10 chuyên gia/cán bộ nhân viên tại FPT Telecom Chi nhánh Huế (gồm 1 Giám đốc chi nhánh, 5 Trưởng phòng và 4 nhân viên có thâm niên trên 5 năm).
   • Mục đích: Điều chỉnh câu chữ, thuật ngữ và hoàn thiện bảng hỏi ban đầu sao cho phù hợp với đặc thù thực tế của ngành viễn thông tại địa phương.
2. Nghiên cứu định lượng:
   • Phương pháp chọn mẫu: Lấy mẫu thuận tiện phi xác suất. Bảng hỏi gửi qua Google Forms đến cán bộ nhân viên trong giờ nghỉ giải lao.
   • Quy mô mẫu: Dựa trên nguyên tắc của Hair và cộng sự (1998) về phân tích nhân tố khám phá ($N \ge 5 \times m$, với $m$ là số biến quan sát; mô hình đề xuất dự kiến ban đầu có 32 biến quan sát, tương ứng cỡ mẫu tối thiểu 160), tác giả xác định quy mô khảo sát thực tế là 180 mẫu trên tổng số khoảng 190 nhân sự của chi nhánh.
   • Thang đo: Thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
3. Nguồn dữ liệu và công cụ xử lý:
   • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự giai đoạn 2020 – 2022 của FPT Telecom Chi nhánh Huế; sách báo, tài liệu chuyên ngành.
   • Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu khảo sát từ 180 nhân viên đang làm việc tại chi nhánh.
   • Công cụ phân tích: Phần mềm SPSS 20. Quy trình kiểm định gồm: Thống kê mô tả; Kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận biến khi tương quan biến tổng hiệu chỉnh $\ge 0,3$ và hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0,6$); Phân tích nhân tố khám phá EFA (hệ số tải Factor Loading $\ge 0,5$, kiểm định KMO từ 0,5 đến 1, Eigenvalue $> 1$); Phân tích hệ số tương quan Pearson; Phân tích hồi quy tuyến tính bội ($R^2$, $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định F, kiểm định trị số Durbin – Watson, hệ số VIF); Kiểm định sai biệt qua Independent Samples T-Test và One-Way ANOVA.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý luận, hệ thống hóa các công trình nghiên cứu và chuẩn hóa hệ thống biến quan sát:

• Phân biệt bản chất giữa thương hiệu sản phẩm/dịch vụ (hướng tới khách hàng bên ngoài) và thương hiệu nhà tuyển dụng (hướng tới việc định vị giá trị và môi trường làm việc trong tâm trí người lao động hiện tại và ứng viên tiềm năng).
• So sánh các mô hình nghiên cứu trong nước (Trần Hà Uyên Thi và Phan Thị Thanh Thủy, 2012; Nguyễn Thị Anh, 2016; Nguyễn Tấn Minh, 2022) và quốc tế (Berthon và cộng sự, 2005; Schlager và cộng sự, 2011; Hillebrandt và Ivens, 2011; Uma và Metilda, 2012).
• Thảo luận kết quả nghiên cứu định tính với nhóm 10 nhân sự có kinh nghiệm tại đơn vị để hiệu chỉnh thang đo. Hệ thống biến quan sát sau khi điều chỉnh được mô tả chi tiết:

Nhóm thang đo	Mã hóa	Nội dung biến quan sát cụ thể	Nguồn kế thừa
Mối quan hệ đồng nghiệp	MQH1 MQH2 MQH3 MQH4 MQH5	- Mối quan hệ giữa các nhân viên trong doanh nghiệp tốt đẹp - Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tốt đẹp - Các nhân viên trong doanh nghiệp hỗ trợ, giúp đỡ nhau - Môi trường làm việc giữa các nhân viên trong doanh nghiệp nhìn chung là vui vẻ - Môi trường làm việc tại doanh nghiệp làm tôi cảm thấy hạnh phúc	Berthon và cs (2005); Alniacik và Alniacik (2012); Uma và Metilda (2012)
Tính thú vị trong công việc	TTV1 TTV2 TTV3 TTV4 TTV5	- Làm việc ở đây thú vị vì doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ mang tính sáng tạo - Doanh nghiệp là một nhà tuyển dụng năng động trong việc thay đổi cách làm việc theo hướng tích cực - Doanh nghiệp đề cao sự sáng tạo của nhân viên trong công việc - Doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao - Môi trường làm việc của doanh nghiệp nhìn chung là thú vị	Berthon và cs (2005); Alniacik và Alniacik (2012); Uma và Metilda (2012)
Chính sách đãi ngộ	CSDN1 CSDN2 CSDN3 CSDN4 CSDN5	- Các khoản tiền thưởng nhìn chung là hấp dẫn - Mức lương cơ bản trên mức bình quân chung của các doanh nghiệp trong ngành CNTT - Tôi có thể gắn bó lâu dài với doanh nghiệp - Tôi sẽ có thu nhập tốt nếu có cơ hội thăng tiến tốt trong doanh nghiệp - Tôi có được kinh nghiệm làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp	Berthon và cs (2005); Alniacik và Alniacik (2012); Uma và Metilda (2012)
Cơ hội ứng dụng kiến thức	CH1 CH2 CH3 CH4 CH5	- Tôi có cơ hội chia sẻ lại những gì tôi đã học được cho người khác - Tôi có cơ hội áp dụng những gì tôi học được qua quá trình làm việc tại doanh nghiệp cho công việc sau này - Tôi có cơ hội áp dụng kiến thức tạo ra các sản phẩm hướng tới khách hàng - Doanh nghiệp là tổ chức nhân văn – có đóng góp cho xã hội - Tôi được doanh nghiệp đánh giá đúng năng lực	Berthon và cs (2005); Alniacik và Alniacik (2012); Uma và Metilda (2012)
Cơ hội phát triển nghề nghiệp	PT1 PT2 PT3 PT4 PT5	- Tôi cảm thấy tự tin hơn khi làm việc tại doanh nghiệp - Tôi cảm thấy bản thân mình tiến bộ hơn khi làm việc cho doanh nghiệp - Tôi có được những kinh nghiệm làm việc tốt cho công việc sau này - Tôi có các cơ hội phát triển nghề nghiệp rộng mở trong tương lai - Tôi được lãnh đạo công nhận, đánh giá đúng năng lực của mình	Berthon và cs (2005); Alniacik và Alniacik (2012); Uma và Metilda (2012)
Thương hiệu nhà tuyển dụng	EB1/TH1 EB2/TH2 EB3/TH3 EB4/TH4	- Doanh nghiệp được bạn bè, người thân của tôi khen ngợi - Doanh nghiệp được biết đến như là một công ty uy tín - Doanh nghiệp có danh tiếng tốt trong việc tuyển dụng - Thật tốt vì có tên doanh nghiệp trong hồ sơ kinh nghiệm làm việc của mình	Hillebrandt và Ivens (2011)

• Phân tích cơ sở thực tiễn và bài học kinh nghiệm từ các tập đoàn viễn thông lớn:
  • Tập đoàn Viettel: Định vị môi trường làm việc tích cực, xác lập lộ trình thăng tiến công khai, đào tạo theo khung năng lực vị trí, duy trì các phong trào gắn kết tập thể (Viettel IDC).
  • Tập đoàn VNPT: Thiết lập cơ chế lương sản xuất kinh doanh (12 tháng), thưởng lương tháng 13, phụ cấp chức danh, bảo hiểm xã hội toàn diện và ngân sách lớn cho các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu tại VNPT-IT.
  • Tập đoàn FPT Telecom: Đạt danh hiệu "Top 1 nhà tuyển dụng được yêu thích nhất ngành viễn thông" và "Top 2 khối doanh nghiệp lớn" năm 2023 (Employer of Choice 2023). Triển khai chương trình tích điểm FoxGrowth, chương trình bảo hiểm sức khỏe chuyên biệt FPT Care (phối hợp cùng Petrolimex, mở rộng hỗ trợ cho cả thân nhân), đa dạng hóa hình thức đào tạo nội bộ (Đào tạo tân binh, đào tạo cán bộ công nghệ, đào tạo kỹ năng chuyên môn, đào tạo nguồn cán bộ kế cận và tự học qua nền tảng MOOCs).
  • Bài học kinh nghiệm rút ra cho Chi nhánh Huế: Xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch, bảo đảm đánh giá đúng năng lực, duy trì văn hóa làm việc tôn trọng và phát huy các chính sách phúc lợi chăm sóc nhân viên.

Chương 2: Kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng

Chương 2 phản ánh đặc điểm địa bàn nghiên cứu, cơ cấu tổ chức và khung kết quả khảo sát:

1. Tổng quan về FPT Telecom và Chi nhánh Huế:
   • Công ty Cổ phần Viễn thông FPT thành lập ngày 31/01/1997, tiền thân từ Trung tâm Dữ liệu trực tuyến (FOX) với 4 sáng lập viên và mạng "Trí tuệ Việt Nam - TTVN". Tính đến thời điểm nghiên cứu, FPT Telecom có hơn 8.984 nhân viên chính thức, gần 316 văn phòng giao dịch tại gần 90 chi nhánh trên 61 tỉnh thành cả nước; 12 chi nhánh tại Campuchia và 1 chi nhánh tại Myanmar.
   • Chi nhánh Huế được thành lập ngày 12/11/2009 tại số 72 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế (Mã số thuế: 0101778163-029). Đến năm 2023, mạng lưới của chi nhánh được tinh gọn thành 1 trụ sở chính tại thành phố Huế và 1 văn phòng giao dịch tại huyện Phú Lộc, quy mô nhân sự đạt gần 200 người.
   • Giá trị cốt lõi của công ty đúc kết qua 6 chữ: "TÔN - ĐỔI - ĐỒNG" (Tôn trọng cá nhân, Đổi mới sáng tạo, Tinh thần đồng đội) dành cho toàn thể nhân viên và "CHÍ - GƯƠNG - SÁNG" (Chí công, Gương mẫu, Sáng suốt) dành cho đội ngũ lãnh đạo.
2. Cơ cấu tổ chức tại FPT Telecom Chi nhánh Huế:
   • Giám đốc chi nhánh: Nguyễn Mậu Nhật Khánh.
   • Các khối phòng ban trực thuộc:
     • Phòng Kinh doanh 1: Trưởng phòng Nguyễn Trung Hiếu.
     • Phòng Kinh doanh 2: Trưởng phòng Đặng Huy Đạt.
     • Phòng Kinh doanh 3: Trưởng phòng Bùi Ngọc Diệu.
     • Văn phòng giao dịch Phú Lộc và Đại lý.
     • Bộ phận Tổng hợp: Kế toán trưởng Phạm Đình Thìn (quản lý mảng Nhân sự - Hành chính: HR - AD).
     • Bộ phận Kỹ thuật: Trưởng phòng Trần Nguyễn Hữu Thế (phụ trách Hạ tầng và Điều hành).
     • Bộ phận Dịch vụ khách hàng: Trưởng phòng Trần Xuân Bích Trâm (phụ trách chăm sóc khách hàng CUS, CS và bảo đảm chất lượng QA).
3. Thực trạng và các bước phân tích định lượng:
   • Tiến hành xử lý dữ liệu khảo sát trên 180 nhân viên tại đơn vị thông qua các bước kiểm định: Thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát; Đánh giá độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha biến độc lập và phụ thuộc); Phân tích nhân tố khám phá EFA (Kiểm định KMO và Bartlett's Test, rút trích nhân tố); Phân tích tương quan Pearson; Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy (Adjusted $R^2$, ANOVA, phân tích hệ số hồi quy chuẩn hóa); Đo lường điểm trung bình đánh giá của nhân viên đối với 5 nhóm yếu tố và biến thương hiệu tuyển dụng; Kiểm định khác biệt (ANOVA/T-Test) theo nhân khẩu học.

Chương 3: Định hướng và giải pháp về các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu tuyển dụng tại Chi nhánh Huế – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom

Dựa trên kết quả đo lường và thực tiễn hoạt động tại chi nhánh, tác giả đề xuất định hướng phát triển và các nhóm giải pháp:

• Định hướng tiếp tục lấy con người làm trọng tâm, giữ vững thị phần dịch vụ viễn thông (Internet cáp quang, Truyền hình FPT, Camera FPT) trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Hoàn thiện hệ thống chính sách đãi ngộ, minh bạch hóa cơ chế thưởng kinh doanh và tích điểm FoxGrowth.
• Nâng cao tính thú vị trong công việc thông qua việc trang bị công nghệ hiện đại, cải tiến phương thức tương tác dịch vụ và ghi nhận kịp thời các sáng kiến cá nhân.
• Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, kết nối chặt chẽ giữa hiệu quả công việc với cơ hội phát triển nghề nghiệp lâu dài tại FPT Telecom.
• Thúc đẩy môi trường làm việc đoàn kết, gắn kết mối quan hệ giữa cấp quản lý và nhân viên các khối Kỹ thuật, Kinh doanh và Dịch vụ khách hàng.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

• Xác lập được bộ thang đo chuẩn hóa đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng trong doanh nghiệp viễn thông cấp tỉnh, bao gồm 5 nhóm yếu tố độc lập: Mối quan hệ đồng nghiệp (5 biến quan sát), Tính thú vị trong công việc (5 biến quan sát), Chính sách đãi ngộ (5 biến quan sát), Cơ hội ứng dụng kiến thức (5 biến quan sát), Cơ hội phát triển nghề nghiệp (5 biến quan sát) và thang đo Thương hiệu nhà tuyển dụng (4 biến quan sát).
• Phản ánh rõ nét bức tranh vận hành nhân sự và tổ chức tại Chi nhánh Huế – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, với quy mô gần 200 nhân viên thuộc các bộ phận Kinh doanh, Kỹ thuật - Hạ tầng, Chăm sóc khách hàng và Hành chính - Kế toán.
• Thiết lập quy trình phân tích định lượng chặt chẽ trên cỡ mẫu $N = 180$, bảo đảm đầy đủ các điều kiện kiểm định thống kê theo tiêu chuẩn nghiên cứu kinh tế lượng ứng dụng (Hair và cộng sự, 1998; Nunnally và Bernstein, 1994).

Giải pháp và kiến nghị

• Giải pháp về chính sách đãi ngộ: Rà soát mức lương cơ bản so với mặt bằng ngành CNTT – viễn thông tại Huế; duy trì các gói bảo hiểm sức khỏe FPT Care cho nhân viên và người thân nhằm củng cố tính an tâm công tác.
• Giải pháp về môi trường và quan hệ làm việc: Phát huy các giá trị cốt lõi "Tôn - Đổi - Đồng", tạo điều kiện để cấp quản lý và nhân viên trao đổi cởi mở, giảm thiểu áp lực công việc cho các bộ phận làm việc trực tiếp ngoài thị trường (Kinh doanh, Kỹ thuật).
• Giải pháp về đào tạo và phát triển: Tận dụng nền tảng đào tạo nội bộ và MOOCs để nhân viên cập nhật kiến thức, xây dựng quy hoạch cán bộ kế cận minh bạch từ lực lượng nhân sự cơ sở.

Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn

• Đóng góp lý luận: Khóa luận kiểm chứng và vận dụng thành công mô hình giá trị thương hiệu nhà tuyển dụng của Berthon và cộng sự (2005) cùng Uma và Metilda (2012) vào bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ viễn thông tại thị trường địa phương ở Việt Nam (Thừa Thiên Huế).
• Đóng góp thực tiễn: Cung cấp cơ sở dữ liệu và đánh giá thực chứng giúp Ban Lãnh đạo FPT Telecom Chi nhánh Huế nhận diện cụ thể các khía cạnh nhân viên quan tâm, từ đó điều chỉnh chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giảm tỷ lệ thôi việc và thu hút lao động có tay nghề.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Dựa trên nội dung khóa luận, các hạn chế và hướng mở nghiên cứu bao gồm:

• Hạn chế về phạm vi tiếp cận đối tượng: Nghiên cứu chỉ tập trung khảo sát nhận thức thương hiệu nhà tuyển dụng từ góc độ người lao động nội bộ đang làm việc tại công ty (theo hướng tiếp cận của Schlager và cộng sự, 2011), chưa mở rộng khảo sát nhóm ứng viên tiềm năng bên ngoài (sinh viên các trường đại học, ứng viên trên thị trường lao động).
• Hạn chế về phương pháp chọn mẫu: Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với quy mô 180 quan sát tại một chi nhánh duy nhất (Huế), do đó tính đại diện tổng thể cho toàn bộ Tập đoàn FPT Telecom trên phạm vi 61 tỉnh thành còn có giới hạn.
• Đặc thù ngành nghề: Khối kỹ thuật - hạ tầng và kinh doanh thường xuyên làm việc tại hiện trường, gây khó khăn nhất định cho việc tiếp cận và thu thập ý kiến toàn diện của toàn bộ 100% nhân sự.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Có thể mở rộng phạm vi khảo sát sang các chi nhánh viễn thông lân cận ở miền Trung, tăng cường so sánh giữa nhận thức của nhân viên nội bộ và kỳ vọng của ứng viên bên ngoài, đồng thời ứng dụng phương pháp lấy mẫu xác suất để nâng cao tính đại diện.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận này mang lại giá trị tham khảo cụ thể cho các đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình triển khai đề tài nghiên cứu định lượng khảo sát, từ bước hệ thống hóa lý thuyết, tiến hành nghiên cứu định tính hiệu chỉnh thang đo, thiết kế bảng hỏi Likert đến các thao tác xử lý dữ liệu trên SPSS 20 (Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính bội, ANOVA).
• Học viên, người nghiên cứu thực hiện đề tài về Thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer Branding): Tham khảo cách thức vận dụng các mô hình nghiên cứu quốc tế của Berthon và cộng sự (2005), Uma và Metilda (2012), Hillebrandt và Ivens (2011) được Việt hóa phù hợp với môi trường văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.
• Bộ phận Quản trị nhân sự và Ban Lãnh đạo các doanh nghiệp dịch vụ, viễn thông: Có thể tham khảo bảng tiêu chí đo lường (các biến quan sát về Mối quan hệ đồng nghiệp, Tính thú vị trong công việc, Chính sách đãi ngộ, Cơ hội ứng dụng kiến thức và Phát triển nghề nghiệp) cùng bài học thực tiễn từ Viettel, VNPT và FPT để xây dựng chính sách thu hút, giữ chân nhân tài tại đơn vị.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận này tiếp cận thương hiệu nhà tuyển dụng theo góc độ nào?
Khóa luận tiếp cận thương hiệu nhà tuyển dụng theo cảm nhận nội bộ của những người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp (dựa trên phân chia lý thuyết của Schlager và cộng sự, 2011), không khảo sát nhóm ứng viên bên ngoài.

2. Cỡ mẫu nghiên cứu định lượng của đề tài là bao nhiêu và được xác định dựa trên cơ sở nào?
Cỡ mẫu khảo sát thực tế là 180 nhân viên trên tổng số khoảng 190 nhân viên của FPT Telecom Chi nhánh Huế. Quy mô mẫu này bảo đảm yêu cầu tối thiểu theo nguyên tắc của Hair và cộng sự (1998) trong phân tích nhân tố khám phá ($N \ge 5 \times m$, với $m$ là số biến quan sát; mô hình đề xuất ban đầu có 32 biến quan sát, tương ứng kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là $5 \times 32 = 160$).

3. Giai đoạn nghiên cứu định tính của khóa luận được thực hiện với những ai?
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với 10 cán bộ nhân viên có kinh nghiệm làm việc trên 5 năm tại Chi nhánh Huế – FPT Telecom, gồm: 1 Giám đốc chi nhánh, 5 Trưởng phòng và 4 nhân viên có chuyên môn.

4. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những yếu tố độc lập nào?
Mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm yếu tố độc lập kế thừa từ Berthon và cộng sự (2005), Uma và Metilda (2012), Alniacik và Alniacik (2012): Mối quan hệ đồng nghiệp (MQH), Tính thú vị trong công việc (TTV), Chính sách đãi ngộ (CSDN), Cơ hội ứng dụng kiến thức (CH) và Cơ hội phát triển nghề nghiệp (PT).

5. Chi nhánh Huế – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT có cơ cấu tổ chức và quy mô nhân sự như thế nào tại thời điểm nghiên cứu?
Chi nhánh thành lập ngày 12/11/2009 tại số 72 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế, với quy mô gần 200 nhân viên. Bộ máy quản lý do Giám đốc Nguyễn Mậu Nhật Khánh điều hành, gồm 3 Phòng Kinh doanh, Văn phòng giao dịch Phú Lộc và các bộ phận chức năng chuyên trách: Tổng hợp (Kế toán, Nhân sự - Hành chính), Kỹ thuật (Hạ tầng, Điều hành) và Dịch vụ khách hàng (CUS, CS, QA).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Ngô Hoàng Thanh Vinh đã giải quyết một cách có hệ thống bài toán thực tiễn về thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Chi nhánh Huế – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom thông qua lăng kính thương hiệu nhà tuyển dụng. Bằng việc kết hợp nghiên cứu định tính với phân tích định lượng trên 180 cán bộ nhân viên, đề tài đã xây dựng và kiểm định thành công khung đo lường gồm 5 nhóm yếu tố: mối quan hệ đồng nghiệp, tính thú vị trong công việc, chính sách đãi ngộ, cơ hội ứng dụng kiến thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Các kết quả nghiên cứu và giải pháp đề xuất không chỉ đóng góp cứ liệu thực nghiệm cho lý thuyết quản trị thương hiệu nhà tuyển dụng trong ngành viễn thông tại miền Trung, mà còn mang lại giá trị tham khảo ứng dụng trực tiếp cho công tác hoạch định chính sách nhân sự tại doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở khoa học về các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng. Chương 2: Kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng. Chương 3: Định hướng và giải pháp để nâng cao thương hiệu tuyển dụng tại Chi nhánh Huế - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telcom. Phần III: Kết luận và kiến nghị 10 PHẦ II: ỘI DU G GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ YẾU TỐ Ả H HƯỞ G ĐẾ THƯƠ G HIỆU HÀ TUYỂ DỤ G 1.

Cơ sở lí luận về các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng 1. Khái niệm thương hiệu Thương hiệu (brand) - theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO): là một dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phNm hàng hoá hay một dịch vụ nào đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá nhân hay một tổ chức. Một thương hiệu được tạo ra nhờ các quảng cáo marketing góp phần làm gia tăng giá trị sản phNm để làm cho sản phNm đó khác biệt so với các sản phNm khác có cùng tính năng và công dụng. Theo hiệp hội marketing Mỹ (AMA) thương hiệu là tên gọi, thuật ngữ, kiểu dáng, biểu tượng hay bất kỳ đặc điểm nào khác để xác định được hàng hóa hoặc dịch vụ của một người bán là khác biệt so với hàng hóa, dịch vụ của những người bán khác.

Theo N guyễn Đức Sơn (2014), thương hiệu là liên tưởng khác biệt (có tính chất) lý tính hoặc cảm tính trong tâm trí khách hàng về một công ty hoặc một sản phNm cụ thể. Đối với người tiêu dùng, thương hiệu là các dấu hiệu của người sản xuất gắn lên mặt, lên bao bì hàng hóa nhằm khẳng định chất lượng và xuất xứ sản phNm. Thương hiệu thường gắn liền với quyền sở hữu của nhà sản xuất và thường được ủy quyền cho người đại diện thương mại chính thức (Huỳnh Thị Bạch Hạc, 2007). Từ các định nghĩa về thương hiệu nêu trên có thể thấy rằng hầu hết các định nghĩa về thương hiệu đều ám chỉ thương hiệu gắn liền với sản phNm hoặc dịch vụ.

Trong phạm vi của nghiên cứu này, thương hiệu được hiểu theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới, bởi đó là định nghĩa khái quát nhất bao hàm được ý nghĩa của thương hiệu là dùng để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cùng cung cấp sản phNm, dịch vụ với tính năng và tác dụng tương tự. Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng Thương hiệu nhà tuyển dụng được nghiên cứu lần đầu bởi Ambler và Barrow (1996). Hai tác giả đã định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng là tổng hợp của giá trị về mặt tâm lý, chính sách đãi ngộ, các lợi ích từ chuyên môn công việc. Mục tiêu chính của nghiên cứu là giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng quản lý công tác tuyển dụng với việc tập trung vào các nhiệm vụ quan trọng, gia tăng năng suất lao động và hoàn thiện công tác tuyển dụng.

Berthon và cộng sự (2005) định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng như là những lợi ích từ nhà tuyển dụng mà một ứng viên có được nếu họ làm việc cho doanh nghiệp. Với định nghĩa này các tác giả đã xem xét thương hiệu nhà tuyển dụng thiên về khía cạnh lợi ích. Schlager và cộng sự (2011) phân chia thương hiệu nhà tuyển dụng thành thương hiệu nhà tuyển dụng được cảm nhận bởi các nhân viên trong doanh nghiệp và thương hiệu nhà tuyển dụng kỳ vọng đối với các ứng viên tiềm năng. Doanh nghiệp với tư cách là nhà tuyển dụng cần xây dựng hệ thống giá trị, chính sách của công ty, và các hoạt động để thu hút, động viên và duy trì nguồn lao động hiện tại và tương lai của công ty (Dell và Ainspan, 2011).

Bên cạnh đó cũng còn nhiều định nghĩa khác về thương hiệu nhà tuyển dụng như: Thương hiệu nhà tuyển dụng bắt nguồn từ việc xem xét dựa trên các nguồn lực và lý thuyết nhân sự, chú trọng vào phát triển hình ảnh của tổ chức với tư cách là những nhà tuyển dụng tiềm năng (Backhaus và Tikoo, 2004). Thương hiệu nhà tuyển dụng được trình bày như là tổng hợp của các nỗ lực của doanh nghiệp để giao tiếp với các nhân viên hiện tại và tiềm năng về một nơi làm việc đáng mơ ước (Lloyd, 2002). Thương hiệu nhà tuyển dụng quan tâm tới việc xây dựng hình ảnh trong tâm trí của người lao động tiềm năng rằng doanh nghiệp này hơn tất cả các doanh nghiệp khác và là “nơi tuyệt vời để làm việc” (Ewing và cộng sự, 2002). Thương hiệu nhà tuyển dụng được xem như là quá trình xây dựng nét đặc trưng của nhà tuyển dụng hướng vào người lao động hiện tại và tiềm năng, để phân biệt một doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh của nó (Sivertzen và cộng sự, 2013).

N hư vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về thương hiệu nhà tuyển dụng như: xem xét về khía cạnh lợi ích mà người lao động có thể có được, thương hiệu nhà tuyển dụng trong mắt nhân viên hiện tại hay trong tâm trí của ứng viên tiềm năng, thương 12 hiệu nhà tuyển dụng được dùng để tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh, xem xét dưới góc độ là nhà tuyển dụng (chính sách tuyển dụng, các hoạt động tuyển dụng). Tuy nhiên cách tiếp cận thương hiệu nhà tuyển dụng về khía cạnh lợi ích mà người lao động có thể có được là tổng quát nhất. Dù là trong mắt nhân viên hiện tại hay tiềm năng thì họ cũng đều quan tâm đến các lợi ích có được. N ếu hiểu được các khía cạnh mà người lao động quan tâm khi nhắc tới thương hiệu nhà tuyển dụng thì các doanh nghiệp sẽ điều chỉnh các chính sách nhân sự sao cho hiệu quả nhất.

Và khi đã xây dựng thành công thương hiệu nhà tuyển dụng cho mình thì doanh nghiệp sẽ tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, giúp giữ chân nhân tài hiệu quả. Do vậy trong nghiên cứu này thương hiệu nhà tuyển dụng được hiểu theo quan điểm của Schlager và cộng sự (2011) và nghiên cứu cũng tập trung phân tích đánh giá về thương hiệu nhà tuyển dụng từ cảm nhận của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp. Từ các định nghĩa trên cho thấy cả thương hiệu và thương hiệu nhà tuyển dụng đều hướng tới tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên giữa thương hiệu và thương hiệu nhà tuyển dụng cũng tồn tại những điểm khác biệt cơ bản.

Thương hiệu thường gắn liền với những liên tưởng về sản phNm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Với cách hiểu này, thương hiệu là những hình ảnh của người tiêu dùng về doanh nghiệp. Thương hiệu thường dùng để phân biệt doanh nghiệp với tư cách người bán hàng so với những người bán hàng khác. Trong khi đó thương hiệu nhà tuyển dụng lại xem xét doanh nghiệp như một nhà tuyển dụng.

Thương hiệu nhà tuyển dụng là những hình dung về doanh nghiệp trong tâm trí người lao động. Thương hiệu nhà tuyển dụng hướng tới việc tạo uy tín với người lao động rằng doanh nghiệp này tốt hơn các doanh nghiệp khác nhằm thu hút họ vào làm việc tại công ty. Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng N gười tìm việc thường xuyên tìm hiểu cùng lúc nhiều doanh nghiệp khi họ đi xin việc làm, và họ có thể sử dụng danh tiếng của doanh nghiệp như một nguồn thông tin về điều kiện làm việc trong các tổ chức khác nhau (Cable và Turban, 2003). Các tổ chức đã có kinh nghiệm xây dựng thương hiệu tuyển dụng hiệu quả dẫn đến lợi thế cạnh tranh nhất định, và điều này làm cho tổ chức dễ dàng hơn trong việc thu hút và giữ chân nhân viên (Backhaus và Tikoo, 2004).

13 Cần phải thừa nhận rằng các doanh nghiệp có thương hiệu tuyển dụng mạnh có thể giảm chi phí tuyển dụng, cải thiện được mối quan hệ với với các nhân viên hiện tại, giữ chân được nhân tài và thậm chí đưa ra mức lương thấp hơn (cùng vị trí làm việc) với các công ty có thương hiệu tuyển dụng thấp (Ritson, 2002). Tại nhiều quốc gia, thương hiệu nhà tuyển dụng đã nhanh chóng trở thành một nguồn lực riêng của tổ chức nhằm thu hút và duy trì những nhân viên tốt nhất để có thể đóng góp vào những thành công trong các mục tiêu và sứ mạng của tổ chức (Arachchige và Robetson, 2013). Trần Hà Uyên Thi và Phan Thị Thanh Thủy (2012) cũng chỉ ra rằng các doanh nghiệp cần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng với nhân viên tiềm năng và hiện có để thu hút được những người có năng lực làm việc cho doanh nghiệp. Theo N guyễn Đức Sơn (2015) thì có 41% nhân viên cho rằng, lãnh đạo cần biết phân quyền cho cấp dưới để tạo ra sức mạnh tổng hợp.

Còn 35% đồng ý rằng, môi trường mạng xã hội là nơi thích hợp nhất để xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. Và có 60% CEO được hỏi đều cho rằng, họ chính là người cần chịu trách nhiệm trực tiếp việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. Điều này đã cho thấy sự quan tâm của các lãnh đạo tới vấn đề xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng 1. Các nghiên cứu trước 1.

Cghiên cứu trong nước STT Tên đề tài Tác giả Căm Cội dung chính 1 Xây dựng thang Trần Hà Uyên 2012 N ghiên cứu thực hiện khám phá các thành phần tạo nên đo sức hấp dẫn về Thi và Phan Thị tính hấp dẫn về việc làm của việc làm của các Thanh Thuỷ các ngân hàng ở Thừa Thiên ngân hàng ở Thừa Huế, xây dựng và đánh giá Thiên Huế đối với thang đo lường chúng. Thang sinh viên trường đo được xây dựng trên cơ sở đại học Kinh tế, của nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu định tính và định lượng.