Luận văn: Các yếu tố tác động sự gắn kết nhân viên tại SME Viêng Chăn

Luận văn phân tích 8 yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên. Tìm hiểu các giải pháp giúp doanh nghiệp nhỏ giữ chân nhân tài hiệu quả.

• Tác giả: Bounnaphonh Anousith
• Người hướng dẫn: PGS. Võ Thị Ngọc Thúy
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Luật
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: trường hợp các doanh nghiệp nhỏ tại thủ đô Viêng Chăn nước CHDCND Lào
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Khám phá toàn cảnh về sự gắn kết của nhân viên hiện nay

Trong bối cảnh kinh tế đầy biến động, sự gắn kết của nhân viên (employee engagement) đã trở thành yếu tố sống còn quyết định sự thành công và bền vững của một tổ chức. Đây không chỉ là một thuật ngữ quản trị nhân sự thông thường, mà là trạng thái tâm lý tích cực, nơi nhân viên cảm thấy đam mê, tận tụy và kết nối sâu sắc với công việc và mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mức độ gắn kết cao trực tiếp thúc đẩy hiệu suất công việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng. Khi nhân viên thực sự gắn kết, họ không chỉ hoàn thành nhiệm vụ mà còn chủ động đóng góp sáng kiến, nỗ lực vượt trên mong đợi và trở thành đại sứ thương hiệu cho công ty. Tuy nhiên, việc xây dựng và duy trì sự gắn kết là một thách thức lớn. Nghiên cứu của Bounnaphonh Anousith (2019) tại các doanh nghiệp nhỏ đã chỉ ra một mô hình gồm 8 yếu tố cốt lõi, cung cấp một khuôn khổ khoa học để các nhà quản lý có thể đo lường và cải thiện trải nghiệm nhân viên, từ đó nâng cao lòng trung thành của nhân viên và khả năng giữ chân nhân tài. Hiểu rõ các yếu tố này là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng một đội ngũ vững mạnh, đồng lòng và sẵn sàng đối mặt với mọi thử thách.

1.1. Định nghĩa sự gắn bó của nhân viên trong môi trường hiện đại

Sự gắn bó của nhân viên được định nghĩa là mức độ cam kết về mặt tình cảm và trí tuệ mà một nhân viên dành cho tổ chức. Theo các lý thuyết kinh điển như thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), sự gắn kết được hình thành khi cả hai nhóm yếu tố duy trì (như lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (như sự công nhận, cơ hội phát triển) được thỏa mãn. Một nhân viên gắn kết không chỉ làm việc vì lương thưởng mà còn vì họ tin tưởng vào tầm nhìn, sứ mệnh của công ty và cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa. Họ thể hiện sự cam kết này qua hành vi, thái độ và nỗ lực không ngừng để đóng góp vào thành công chung.

1.2. Thách thức trong việc giữ chân nhân tài và giảm tỷ lệ nghỉ việc

Thách thức lớn nhất hiện nay là tỷ lệ nghỉ việc cao, đặc biệt là ở nhóm nhân sự tài năng. Việc mất đi một nhân viên giỏi không chỉ gây tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo người mới mà còn làm gián đoạn quy trình làm việc và ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần của những người ở lại. Môi trường cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục cải thiện trải nghiệm nhân viên để tăng cường lòng trung thành của nhân viên. Nếu không có một chiến lược rõ ràng để thúc đẩy động lực làm việc và sự gắn kết, doanh nghiệp sẽ khó có thể giữ chân nhân tài và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững.

II. Hướng dẫn nhận diện vấn đề và hậu quả của sự thiếu gắn kết

Sự thiếu gắn kết của nhân viên là một vấn đề âm thầm nhưng có sức tàn phá lớn đối với mọi doanh nghiệp. Nó không chỉ thể hiện qua tỷ lệ nghỉ việc tăng cao mà còn ẩn giấu trong sự sụt giảm hiệu suất công việc, thái độ thờ ơ, và thiếu chủ động trong công việc hàng ngày. Nhân viên thiếu gắn kết thường có xu hướng làm việc cầm chừng, chỉ đủ để không bị khiển trách, thay vì cống hiến hết mình. Điều này dẫn đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ giảm sút, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng và uy tín của thương hiệu. Về lâu dài, một đội ngũ thiếu động lực làm việc sẽ làm xói mòn văn hóa doanh nghiệp, tạo ra một không khí làm việc tiêu cực và căng thẳng. Chi phí để thay thế nhân viên, chi phí cơ hội do năng suất thấp và những thiệt hại vô hình về mặt tinh thần là những hậu quả nghiêm trọng mà các nhà quản lý phải đối mặt. Việc nhận diện sớm các dấu hiệu và hiểu rõ nguyên nhân gốc rễ là bước quan trọng để xây dựng các giải pháp can thiệp kịp thời, tránh để tình trạng này lan rộng và trở nên khó kiểm soát trong tổ chức.

2.1. Các dấu hiệu cảnh báo một đội ngũ nhân viên thiếu động lực làm việc

Các dấu hiệu của một đội ngũ thiếu gắn kết rất đa dạng. Rõ ràng nhất là sự gia tăng đột biến về số ngày nghỉ phép, đi trễ, và tỷ lệ nghỉ việc. Bên cạnh đó, cần chú ý đến các biểu hiện tinh vi hơn như: nhân viên ít tham gia vào các hoạt động chung, ngại đóng góp ý kiến trong các cuộc họp, có thái độ tiêu cực hoặc hay phàn nàn. Sự sụt giảm trong chất lượng công việc, trễ thời hạn và thiếu tinh thần hợp tác cũng là những cảnh báo đỏ. Việc theo dõi sát sao các chỉ số này giúp nhà quản lý phát hiện sớm các vấn đề tiềm ẩn trong đội ngũ.

2.2. Tác động tiêu cực đến hiệu suất công việc và văn hóa doanh nghiệp

Khi sự gắn kết của nhân viên suy giảm, hiệu suất công việc là yếu tố bị ảnh hưởng đầu tiên và trực tiếp nhất. Năng suất chung của cả nhóm và toàn công ty đều đi xuống. Tình trạng này kéo dài sẽ làm xói mòn văn hóa doanh nghiệp. Môi trường làm việc trở nên thiếu tin tưởng, giao tiếp kém hiệu quả và không có sự hỗ trợ lẫn nhau. Một nền văn hóa độc hại sẽ khiến việc giữ chân nhân tài trở nên bất khả thi, tạo ra một vòng luẩn quẩn khó thoát: nhân viên giỏi rời đi, những người ở lại càng thêm chán nản, và công ty ngày càng suy yếu.

III. 4 Yếu tố nền tảng xây dựng sự gắn kết của nhân viên hiệu quả

Xây dựng sự gắn kết của nhân viên là một quá trình đòi hỏi sự đầu tư vào các yếu tố nền tảng. Nghiên cứu của Bounnaphonh Anousith (2019) đã xác định 8 yếu tố quan trọng, trong đó 4 yếu tố đầu tiên tạo nên bộ khung cơ bản cho trải nghiệm nhân viên. Thứ nhất, chế độ đãi ngộ và phúc lợi phải công bằng và cạnh tranh. Đây là yếu tố duy trì cơ bản, đảm bảo nhân viên cảm thấy được đền đáp xứng đáng cho công sức bỏ ra. Thứ hai, mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp là yếu tố có tác động mạnh nhất. Khi công việc phù hợp với định hướng và giá trị cá nhân, nhân viên sẽ có động lực làm việc nội tại mạnh mẽ. Thứ ba, cơ hội phát triển nghề nghiệp thông qua đào tạo cho thấy sự đầu tư của công ty vào tương lai của nhân viên, giúp họ cảm thấy được trân trọng. Cuối cùng, môi trường làm việc tích cực và điều kiện làm việc an toàn, thuận lợi giúp nhân viên an tâm cống hiến. Việc giải quyết tốt bốn yếu tố này sẽ tạo ra một nền móng vững chắc để nâng cao mức độ hài lòng công việc và xây dựng lòng trung thành của nhân viên.

3.1. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi Yếu tố then chốt giữ chân nhân tài

Một chế độ đãi ngộ và phúc lợi rõ ràng, công bằng và cạnh tranh là điều kiện tiên quyết. Nó không chỉ bao gồm lương, thưởng mà còn cả các chính sách bảo hiểm, trợ cấp và các chương trình chăm sóc sức khỏe. Khi nhân viên cảm thấy những đóng góp của họ được ghi nhận và đền đáp một cách xứng đáng, mức độ hài lòng công việc của họ sẽ tăng lên đáng kể. Lý thuyết công bằng cho thấy, nhân viên có xu hướng so sánh quyền lợi của mình với người khác. Do đó, sự minh bạch và công bằng trong chính sách đãi ngộ là cực kỳ quan trọng để xây dựng niềm tin và giữ chân nhân tài.

3.2. Sự phù hợp với mục tiêu và cơ hội phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu của Anousith (2019) nhấn mạnh rằng sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và công việc là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự gắn kết. Khi nhân viên thấy rằng công việc hiện tại giúp họ tiến gần hơn đến mục tiêu sự nghiệp, họ sẽ tận tâm và nỗ lực hơn. Do đó, doanh nghiệp cần cung cấp các cơ hội phát triển nghề nghiệp rõ ràng, bao gồm các chương trình đào tạo kỹ năng và lộ trình thăng tiến minh bạch. Đầu tư vào sự phát triển của nhân viên chính là đầu tư vào tương lai của tổ chức.

3.3. Tầm quan trọng của một môi trường làm việc tích cực và an toàn

Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố vật chất như không gian, trang thiết bị và các yếu tố phi vật chất như thời gian làm việc hợp lý. Một môi trường làm việc tích cực, sạch sẽ, an toàn và được trang bị đầy đủ công cụ cần thiết sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả và thoải mái hơn. Môi trường tốt không chỉ giảm thiểu căng thẳng mà còn thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến sức khỏe và sự an toàn của người lao động, từ đó củng cố sự gắn kết của nhân viên.

IV. 4 Yếu tố nâng cao thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên bền vững

Bên cạnh các yếu tố nền tảng, việc xây dựng sự gắn kết của nhân viên bền vững đòi hỏi sự tập trung vào các yếu tố mang tính con người và văn hóa. Bốn yếu tố còn lại trong mô hình nghiên cứu của Anousith (2019) đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra một môi trường làm việc vượt trội. Mối quan hệ trong cơ quan, bao gồm quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, là chất xúc tác tạo nên một môi trường làm việc tích cực. Khi có sự tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau, nhân viên sẽ cảm thấy mình là một phần của tập thể. Tiếp theo, mức độ trao quyền và tự chủ trong công việc giúp nhân viên cảm thấy được tin tưởng và có trách nhiệm hơn với kết quả công việc. Văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, với các giá trị, niềm tin và chuẩn mực rõ ràng, sẽ định hướng hành vi và tạo ra sự đồng thuận trong toàn tổ chức. Cuối cùng, sự hỗ trợ từ tổ chức, thể hiện qua việc cấp trên luôn lắng nghe, đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, tạo ra một mạng lưới an toàn giúp nhân viên vượt qua khó khăn. Sự kết hợp hài hòa của bốn yếu tố này sẽ nâng cao trải nghiệm nhân viên và củng cố lòng trung thành của nhân viên một cách sâu sắc.

4.1. Mối quan hệ đồng nghiệp và phong cách lãnh đạo của cấp trên

Con người là trung tâm của mọi tổ chức. Mối quan hệ thân thiện, hòa đồng với đồng nghiệp và sự hỗ trợ, hướng dẫn từ cấp trên là những yếu tố cốt lõi. Phong cách lãnh đạo của người quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên. Một người lãnh đạo biết lắng nghe, công bằng, và biết cách truyền cảm hứng sẽ tạo ra một đội ngũ gắn kết mạnh mẽ. Mối quan hệ tốt đẹp trong công việc giúp giảm căng thẳng và tăng cường sự hợp tác hiệu quả.

4.2. Trao quyền và sự công nhận Bí quyết tạo động lực làm việc

Trao quyền cho nhân viên đưa ra quyết định trong phạm vi công việc của họ không chỉ giúp tăng hiệu quả mà còn thể hiện sự tin tưởng. Khi nhân viên được tự chủ, họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm và chủ động hơn. Đi kèm với trao quyền là sự công nhận và khen thưởng. Việc ghi nhận kịp thời những nỗ lực và thành tích, dù lớn hay nhỏ, sẽ là nguồn động viên to lớn, thúc đẩy nhân viên tiếp tục cống hiến và duy trì hiệu suất công việc cao.

4.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp và sự hỗ trợ từ tổ chức

Một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mọi người chia sẻ chung một hệ giá trị và mục tiêu, là chất keo gắn kết mọi thành viên. Văn hóa này cần được xây dựng dựa trên sự công bằng, minh bạch và tôn trọng. Bên cạnh đó, sự hỗ trợ từ tổ chức, bao gồm sự giúp đỡ từ đồng nghiệp, sự hỗ trợ từ cấp trên và các phòng ban liên quan, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và tin cậy. Khi nhân viên biết rằng họ luôn có sự hỗ trợ khi cần, họ sẽ tự tin hơn để đối mặt với thử thách và gắn bó lâu dài với công ty.

V. Kết quả nghiên cứu thực tiễn về các yếu tố ảnh hưởng gắn kết

Nghiên cứu định lượng của Bounnaphonh Anousith (2019) thực hiện trên 300 nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ ở Viêng Chăn đã cung cấp những bằng chứng thực tiễn giá trị. Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác nhận cả 8 yếu tố đề xuất trong mô hình đều có tác động dương và ý nghĩa thống kê đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Điều này khẳng định rằng để cải thiện lòng trung thành của nhân viên, các nhà quản lý cần phải có một cách tiếp cận toàn diện, tác động đồng thời lên nhiều khía cạnh khác nhau của trải nghiệm nhân viên. Đáng chú ý, nghiên cứu chỉ ra rằng mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp có hệ số tác động lớn nhất (β = 0.260), cho thấy việc tuyển dụng đúng người, đúng việc và tạo ra một lộ trình phát triển rõ ràng là quan trọng hơn cả. Ngược lại, yếu tố hỗ trợ trong tổ chức có tác động thấp nhất, dù vẫn có ý nghĩa. Phát hiện này cung cấp một cái nhìn sâu sắc cho các nhà quản trị, giúp họ ưu tiên nguồn lực vào những yếu tố có sức ảnh hưởng lớn nhất để tối ưu hóa hiệu quả trong việc giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu suất công việc.

5.1. Phân tích tác động của 8 yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên

Kết quả nghiên cứu đã chứng minh một cách khoa học rằng sự gắn kết của nhân viên là một khái niệm đa chiều. Cả 8 yếu tố: (1) Đãi ngộ và lương thưởng, (2) Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ trong cơ quan, (6) Mức độ trao quyền, (7) Văn hóa tổ chức, và (8) Hỗ trợ trong tổ chức đều góp phần vào việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên. Điều này có nghĩa là việc chỉ tập trung vào một vài yếu tố, chẳng hạn như tăng lương, sẽ không đủ để tạo ra sự gắn kết bền vững.

5.2. Hàm ý quản trị Cách ưu tiên nguồn lực để tăng mức độ hài lòng công việc

Từ kết quả nghiên cứu, hàm ý quản trị quan trọng được rút ra là cần phải phân bổ nguồn lực một cách chiến lược. Doanh nghiệp nên ưu tiên hàng đầu cho việc đảm bảo công việc phù hợp với năng lực và định hướng của nhân viên, đồng thời xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ. Tiếp theo là cải thiện chế độ đãi ngộ và phúc lợi để đảm bảo tính cạnh tranh. Các yếu tố như mối quan hệ, điều kiện làm việc và sự hỗ trợ tuy có tác động thấp hơn nhưng không thể bỏ qua, vì chúng tạo nên một môi trường làm việc tích cực và hoàn thiện trải nghiệm nhân viên.

VI. Kết luận Xây dựng chiến lược toàn diện cho sự gắn kết nhân viên

Tóm lại, sự gắn kết của nhân viên không phải là một kết quả ngẫu nhiên mà là thành quả của một chiến lược quản trị nhân sự toàn diện và có chủ đích. Tám yếu tố được xác định qua nghiên cứu của Bounnaphonh Anousith (2019) — từ đãi ngộ, sự phù hợp công việc, đào tạo, điều kiện làm việc, đến các mối quan hệ, trao quyền, văn hóa và sự hỗ trợ — tạo thành một mô hình hoàn chỉnh để các nhà lãnh đạo tham khảo và áp dụng. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp nơi nhân viên cảm thấy được trân trọng, có cơ hội phát triển và được đền đáp xứng đáng là chìa khóa để giữ chân nhân tài. Trong tương lai, xu hướng cá nhân hóa trải nghiệm nhân viên và ứng dụng công nghệ để đo lường, phân tích mức độ gắn kết sẽ ngày càng trở nên phổ biến. Doanh nghiệp nào chủ động xây dựng một môi trường làm việc nơi sự gắn kết được nuôi dưỡng mỗi ngày, doanh nghiệp đó sẽ có được lợi thế cạnh tranh lớn nhất: một đội ngũ trung thành, sáng tạo và đầy nhiệt huyết, sẵn sàng đưa tổ chức tiến về phía trước.

6.1. Tóm lược 8 yếu tố cốt lõi và mối quan hệ tương hỗ

Tám yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên không tồn tại độc lập mà có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ. Ví dụ, một phong cách lãnh đạo tốt (thuộc yếu tố Mối quan hệ) sẽ thúc đẩy việc trao quyền và công nhận, từ đó củng cố văn hóa doanh nghiệp. Tương tự, cơ hội phát triển nghề nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa nếu chế độ đãi ngộ và phúc lợi không tương xứng. Do đó, một chiến lược hiệu quả phải cân bằng và phát triển đồng bộ cả tám yếu tố này để tạo ra hiệu ứng cộng hưởng, tối đa hóa mức độ hài lòng công việc và lòng trung thành.

6.2. Xu hướng tương lai trong việc nâng cao lòng trung thành của nhân viên

Tương lai của quản trị nhân sự sẽ tập trung vào việc tạo ra những trải nghiệm nhân viên được cá nhân hóa. Thay vì áp dụng chính sách "một kích cỡ cho tất cả", các doanh nghiệp sẽ sử dụng dữ liệu để hiểu rõ hơn nhu cầu và mong muốn của từng cá nhân, từ đó đưa ra các chương trình đãi ngộ, đào tạo và phát triển phù hợp. Việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) và các công cụ phân tích sẽ giúp đo lường employee engagement một cách liên tục và chính xác, cho phép các nhà quản lý đưa ra những quyết định kịp thời để cải thiện môi trường làm việc và giữ chân nhân tài hiệu quả hơn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu vấn đề nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Chương 5: Đóng góp của nghiên cứu và kết luận 5 c HƯƠNG 2: c Ơ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN c ỨU Trong chương này, tác giả giới thiệu các khái niệm và cơ sở lý thuyết nền tạng để xây dựng mô hình nghiên cứu. Tác giả trình bày khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhằm giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về đề tài. Bên cạnh đó còn đưa ra các nghiên cứu trước nhằm thực hiện nghiên cứu định tính trong chương này.1 Tổng quan về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 2.1 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức hay sự gắn bó của nhân viên với tổ chức có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập.

Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể gắn kết với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể gắn kết với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thể hiện ở 2 khía cạnh: - Gắn kết hành vi: cá nhân mong muốn sẽ nhận được phần thưởng từ tổ chức hay ngược lại là thực hiện nghĩa vụ của mình với tổ chức đó theo cách —một người tự trói buộc mình bằng chính hành động của anh ta” Mowday & cộng sự, (1979); - Gắn kết thái độ: là sức mạnh tương đồng về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định Porter & cộng sự, (1974).

Theo quan điểm củaHerzberg (1959), gắn kết với tổ chức là sự giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên nhằm tạo sự thỏa mãn trong công việc đối với nhân viên trong tổ chức. Bởi theo lý giải của ông đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn 6 chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn.

Và sự kết hợp các yếu tố thỏa mãn và các yếu tố duy trì sẽ tạo nên sự gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức. Tuy nhiên để kết hợp được hai nhóm yếu tố này về phía tổ chức đòi hỏi phải có sự thúc đẩy từ người lãnh đạo, chế độ chính sách, văn hóa của tổ chức. Khái niệm sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement) được giới thiệu rộng rãi trong những năm qua, thuật ngữ này được thể hiện trong Workforce Magazine (2005), Harvad Business Review (2005) và Washington Post (2005). Nhiều tổ chức đo lường mức độ gắn kết nhân viên và cố gắng gia tăng mức độ gắn kết bởi vì họ tin tưởng rằng làm như vậy sẽ nâng cao năng suất và lợi nhuận.

Các nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ tích cực giữa sự gắn kết của nhân viên với kết quả của tổ chức: duy trì nhân viên, năng suất, lợi nhuận, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng Markos, (2010). Sau khi gia nhập WTO đã khiến cho thị trường lao động nóng hơn sự thiếu hụt nguồn nhân lực có chất lượng. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm.

Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Nhìn chung, quan điểm mới về duy trì nguồn nhân lực chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là việc nhân viên làm việc lâu dài cùng công ty hay nói khác đi chính là lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.

Và nó được tạo nên bởi sự giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên nhằm tạo sự thỏa mãn trong công việc đối với nhân viên trong tổ chức.2 ác lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Vấn đề động viên, đãi ngộ nhằm đem lại sự thỏa mãn nhu cầu giúp nhân viên gắn bó lâu dài với các doanh nghiệp là vấn đề thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà quản trị cũng như các nhà nghiên cứu.1 Lý thuyết cổ điển về sự động viên của Taylor (1915) 7 Taylor (1915) cho rằng để đảm bảo sự động viên nhân viên nhà quản trị phải tìm ra cách tốt nhất để dạy cho họ công việc, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên nhân viên làm việc.Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là: - Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân. - Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để thực hiện công việc. - Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp. - Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà lãnh đạo, quản trị.

- Để thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành thực hiện các biện pháp: - Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc. - Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa. - Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động.2 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của (Maslow 1943). Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện.

Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.1 ác cấp bậc của nhu cầu Maslow (1943) Nguồn: Maslow, (1943) A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.

Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so vói việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giói hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ờ cấp độ nhu cầu nào.

Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.3 Lý thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor (1956) 9 Lý thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor (1956) chỉ ra tùy theo bản chất X (người không thích làm việc, lười biếng trong công việc) hay bản chất Y (người ham thích làm việc, có ý thức tự giác cao) của người lao động để áp dụng biện pháp động viên. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến yếu tố kích thích bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể và thường xuyên kiểm tra, đôn đốc. Ngược lại với người có bản chất Y, nhà quản trị nên dành nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn.

Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn.

Từ những thông tin thu thập được, F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên. Và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì.

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.