Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty Interflour Việt Nam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên công ty interflour việt nam, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện

• Tác giả: Trần Thị Anh Thy
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Hương Diên
• Trường học: Đại học Ngân Hàng Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Interflour Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
• 1.1. Vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết
• 1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu tổng quát
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Nội dung nghiên cứu
• 1.6. Đóng góp của luận văn
• 1.7. Bố cục luận văn
• 1.8. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 2.1. Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
• 2.2. Khái niệm về sự gắn kết
• 2.3. Vai trò của sự gắn kết
• 2.4. Các lý thuyết liên quan
• 2.5. Các lý thuyết về nhu cầu của người lao động
• 2.6. Lý thuyết về sự gắn kết
• 2.7. Các nghiên cứu thực nghiệm liên quan
• 2.8. Các đề tài nghiên cứu ở nước ngoài
• 2.9. Các đề tài nghiên cứu trong nước
• 2.10. Khoảng trống nghiên cứu
• 2.11. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
• 2.11.1. Giả thuyết nghiên cứu
• 2.11.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.12. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Thiết kế thang đo
• 3.3. Thiết kế bảng khảo sát
• 3.4. Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu
• 3.5. Phương pháp xử lý dữ liệu
• 3.6. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
• 3.7. Phân tích nhân tố khám phá
• 3.8. Phân tích tương quan và hồi quy
• 3.9. Tóm tắt chương 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
• 4.1. Giới thiệu về Công ty Interflour Việt Nam
• 4.2. Lịch sử phát triển
• 4.3. Cơ cấu tổ chức hoạt động
• 4.4. Đặc điểm nhân lực
• 4.5. Thông tin về mẫu
• 4.6. Đánh giá độ tin cậy thang đo
• 4.7. Phân tích nhân tố khám phá
• 4.8. Phân tích nhân tố khám phá cho các nhân tố độc lập
• 4.9. Phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc
• 4.10. Phân tích hồi quy bội
• 4.11. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 4.12. Tóm tắt chương 4
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 5.1. Đề xuất các hàm ý quản trị
• 5.2. Đào tạo, thăng tiến
• 5.3. Lương thưởng, phúc lợi
• 5.4. Bản chất công việc
• 5.5. Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Sự gắn kết nhân viên và tầm quan trọng tại Interflour Việt Nam

Sự gắn kết nhân viên là yếu tố then chốt quyết định hiệu suất và sự ổn định nguồn nhân lực tại Interflour Việt Nam. Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên gắn kết cao thường đạt hiệu suất 80-90%, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường tinh thần đồng đội. Trong bối cảnh hậu Covid-19, việc duy trì và nâng cao sự gắn kết trở nên cấp thiết, đặc biệt khi các doanh nghiệp đối mặt với sự thiếu hụt nhân lực và biến động thị trường. Interflour Việt Nam cần tập trung vào các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, động lực làm việc, và môi trường làm việc để tạo sự gắn bó lâu dài.

1.1. Vai trò của sự gắn kết trong quản lý nhân sự

Sự gắn kết nhân viên không chỉ là yếu tố tâm lý mà còn là công cụ quản lý hiệu quả. Nó giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng, từ đó tăng cường hiệu suất làm việc và giảm chi phí tuyển dụng. Tại Interflour Việt Nam, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và chính sách đãi ngộ phù hợp là chìa khóa để duy trì sự gắn kết. Nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc tạo động lực và kết nối nội bộ.

1.2. Thách thức trong việc duy trì sự gắn kết

Sau đại dịch Covid-19, Interflour Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì sự gắn kết nhân viên. Sự thay đổi trong tâm lý và hành vi của người lao động đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc. Nghiên cứu chỉ ra rằng việc thiếu giao tiếp nội bộ và phát triển nghề nghiệp là nguyên nhân chính dẫn đến sự giảm sút gắn kết.

II. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên

Nghiên cứu xác định 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Interflour Việt Nam, bao gồm bản chất công việc, lương thưởng – phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo – thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, và gia đình. Trong đó, lương thưởng – phúc lợi và đào tạo – thăng tiến là hai yếu tố có tác động mạnh nhất. Văn hóa doanh nghiệp và giao tiếp nội bộ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn bó lâu dài.

2.1. Bản chất công việc và môi trường làm việc

Bản chất công việc và môi trường làm việc là hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên. Công việc có tính thử thách và môi trường làm việc thoải mái giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và gắn bó hơn. Tại Interflour Việt Nam, việc cải thiện môi trường làm việc và tạo điều kiện để nhân viên phát huy năng lực là ưu tiên hàng đầu.

2.2. Lương thưởng và đào tạo nhân viên

Lương thưởng – phúc lợi và đào tạo nhân viên là hai yếu tố then chốt trong việc duy trì sự gắn kết. Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên được đãi ngộ xứng đáng và có cơ hội phát triển nghề nghiệp thường có mức độ gắn kết cao hơn. Interflour Việt Nam cần xây dựng chính sách đãi ngộ linh hoạt và chương trình đào tạo bài bản để thu hút và giữ chân nhân tài.

III. Giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên

Để nâng cao sự gắn kết nhân viên, Interflour Việt Nam cần tập trung vào các giải pháp như cải thiện chính sách đãi ngộ, tăng cường giao tiếp nội bộ, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực. Nghiên cứu đề xuất việc áp dụng quản lý hiệu suất và tạo động lực thông qua các chương trình khen thưởng và phát triển nghề nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp cần chú trọng đến quản lý thay đổi để thích ứng với các biến động thị trường.

3.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ và đào tạo

Việc cải thiện chính sách đãi ngộ và đào tạo nhân viên là giải pháp hiệu quả để tăng sự gắn kết. Interflour Việt Nam cần xây dựng hệ thống lương thưởng công bằng và chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của nhân viên. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo sự hài lòng và gắn bó lâu dài.

3.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết nhân viên. Interflour Việt Nam cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích tinh thần đồng đội và giao tiếp nội bộ. Việc tổ chức các hoạt động tập thể và tạo cơ hội để nhân viên thể hiện bản thân cũng là cách hiệu quả để tăng cường sự gắn bó.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng và phát triển mạnh mẽ, đặc biệt sau đại dịch Covid-19, nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong nước đang đối mặt với nhiều biến động và thiếu hụt. Theo báo cáo của ngành, sự biến động nhân sự tại nhiều doanh nghiệp lớn tăng cao, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của tổ chức. Công ty Interflour Việt Nam (IFV), một doanh nghiệp sản xuất bột mì hàng đầu với quy mô hơn 600 nhân viên, cũng không nằm ngoài xu thế này khi ghi nhận mức độ biến động nhân sự tăng mạnh từ năm 2018 đến nay. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao sự gắn kết của nhân viên nhằm giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao, tăng hiệu suất làm việc và phát triển doanh nghiệp bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Interflour Việt Nam, đánh giá mức độ tác động của từng nhân tố và đề xuất các giải pháp quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết này. Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi nhân viên của công ty tại Việt Nam, với dữ liệu thu thập từ 323 nhân viên qua khảo sát trực tuyến trong năm 2023. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà quản trị nhân sự trong việc xây dựng chiến lược giữ chân nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển văn hóa doanh nghiệp tích cực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết nền tảng về động lực và sự gắn kết của nhân viên, bao gồm:

• Lý thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự thể hiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản là tiền đề để thúc đẩy động lực làm việc.
• Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg: Phân biệt giữa nhân tố duy trì (lương thưởng, điều kiện làm việc) và nhân tố động viên (trách nhiệm, thăng tiến), cho thấy sự kết hợp của hai nhóm yếu tố này ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên.
• Lý thuyết kỳ vọng của Vroom: Động lực làm việc được xác định bởi sự kỳ vọng về phần thưởng, niềm tin vào khả năng đạt được kết quả và giá trị của phần thưởng đó.
• Lý thuyết công bằng của Adams: Nhấn mạnh sự công bằng trong đối xử và trả công là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực và sự gắn kết.
• Lý thuyết cân bằng công việc - gia đình của Clark: Gia đình là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

Nghiên cứu tập trung phân tích 7 nhân tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại IFV: bản chất công việc, lương thưởng - phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo - thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và gia đình.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Giai đoạn định tính bao gồm thảo luận nhóm với 3 nhà quản lý và 10 nhân viên để xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát. Giai đoạn định lượng tiến hành khảo sát trực tuyến với 350 nhân viên, thu về 323 mẫu hợp lệ, đảm bảo tính đại diện cho tổng thể nhân viên IFV.

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS 20 với các kỹ thuật:

• Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (tất cả các thang đo đều đạt trên 0.6).
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc nhân tố và loại bỏ biến không phù hợp.
• Phân tích tương quan để đánh giá mối quan hệ giữa các biến.
• Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến để xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên.

Quy trình nghiên cứu được thực hiện trong năm 2023, đảm bảo tính cập nhật và phù hợp với thực tiễn tại Công ty Interflour Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Bản chất công việc có tác động tích cực và mạnh mẽ nhất đến sự gắn kết của nhân viên với hệ số hồi quy chuẩn hóa β = 0.32 (p < 0.01). Nhân viên cảm thấy công việc phù hợp với năng lực, có tính thử thách và tạo giá trị sẽ gắn bó lâu dài hơn.

2. Lương thưởng và phúc lợi cũng là nhân tố quan trọng với β = 0.28 (p < 0.01). Mức lương cạnh tranh, chính sách phúc lợi đầy đủ và công bằng giúp nhân viên duy trì động lực và sự cam kết với công ty.

3. Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực với β = 0.22 (p < 0.05). Cơ hội phát triển nghề nghiệp và các khóa đào tạo phù hợp giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và cảm thấy được đầu tư, từ đó tăng sự gắn kết.

4. Lãnh đạo với β = 0.18 (p < 0.05) cho thấy vai trò quan trọng của sự quan tâm, hỗ trợ và công bằng từ cấp quản lý trong việc tạo dựng môi trường làm việc tích cực.

5. Đồng nghiệp và gia đình cũng có tác động tích cực nhưng mức độ thấp hơn, lần lượt β = 0.12 và β = 0.10 (p < 0.1). Mối quan hệ thân thiện, hỗ trợ giữa đồng nghiệp và sự ủng hộ từ gia đình góp phần tạo nên sự cân bằng và động lực cho nhân viên.

6. Môi trường làm việc tuy có tác động tích cực nhưng không đạt mức ý nghĩa thống kê trong mô hình hồi quy, cho thấy cần cải thiện thêm các điều kiện làm việc để tăng sự gắn kết.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu trong và ngoài nước, khẳng định vai trò then chốt của bản chất công việc và lương thưởng trong việc duy trì sự gắn kết nhân viên. Sự phù hợp công việc với năng lực và tính thử thách giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và ý nghĩa, từ đó tăng cường cam kết. Lương thưởng và phúc lợi công bằng tạo ra sự hài lòng và giảm thiểu tình trạng nghỉ việc.

Đào tạo và thăng tiến được xem là yếu tố thúc đẩy phát triển cá nhân, giúp nhân viên nhìn thấy tương lai rõ ràng trong công ty, từ đó tăng sự trung thành. Vai trò lãnh đạo trong việc tạo môi trường làm việc công bằng, hỗ trợ cũng được nhấn mạnh, đồng thời mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện góp phần tạo không khí làm việc tích cực.

Gia đình là nhân tố mới được bổ sung và nghiên cứu kỹ lưỡng, phản ánh thực tế tại IFV khi nhiều nhân viên nữ phải cân bằng giữa công việc và chăm sóc gia đình. Sự ủng hộ từ gia đình giúp nhân viên duy trì năng lượng tích cực và gắn bó lâu dài.

Môi trường làm việc cần được cải thiện hơn nữa để đáp ứng kỳ vọng của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh áp lực công việc và yêu cầu phát triển liên tục.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố (hệ số β) và bảng phân tích hồi quy chi tiết để minh họa sự khác biệt về mức độ tác động.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tối ưu hóa bản chất công việc: Thiết kế công việc phù hợp với năng lực và sở thích của nhân viên, tăng tính thử thách và đa dạng hóa nhiệm vụ. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn.

2. Cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi: Xây dựng hệ thống lương thưởng minh bạch, cạnh tranh với thị trường, đồng thời bổ sung các phúc lợi hỗ trợ nhân viên và gia đình. Thời gian: 3-6 tháng. Chủ thể: Ban lãnh đạo và Phòng Tài chính - Kế toán.

3. Đẩy mạnh đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên. Thời gian: liên tục hàng năm. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

4. Nâng cao năng lực lãnh đạo: Đào tạo kỹ năng quản lý, giao tiếp và tạo động lực cho các cấp quản lý, xây dựng văn hóa lãnh đạo công bằng và hỗ trợ. Thời gian: 6 tháng. Chủ thể: Ban lãnh đạo và Phòng Nhân sự.

5. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ: Tăng cường các hoạt động gắn kết đồng nghiệp, cải thiện điều kiện làm việc và giảm áp lực công việc. Thời gian: 6-12 tháng. Chủ thể: Phòng Nhân sự và các phòng ban liên quan.

6. Hỗ trợ cân bằng công việc - gia đình: Áp dụng chính sách làm việc linh hoạt, hỗ trợ phúc lợi cho gia đình nhân viên, tổ chức các chương trình chăm sóc sức khỏe và tinh thần. Thời gian: 3-6 tháng. Chủ thể: Ban lãnh đạo và Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị nhân sự: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng chiến lược giữ chân nhân viên, nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

2. Lãnh đạo doanh nghiệp: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên để điều chỉnh phong cách lãnh đạo, tạo môi trường làm việc tích cực và bền vững.

3. Chuyên gia tư vấn nhân sự: Áp dụng mô hình và kết quả nghiên cứu để tư vấn các giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên cho các doanh nghiệp trong ngành sản xuất và dịch vụ.

4. Nhà nghiên cứu học thuật: Tham khảo phương pháp nghiên cứu, mô hình lý thuyết và kết quả để phát triển các nghiên cứu tiếp theo về quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết nhân viên trong bối cảnh Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Sự gắn kết của nhân viên là gì?
   Sự gắn kết là trạng thái kết nối cảm xúc và cam kết của nhân viên đối với tổ chức, thể hiện qua thái độ tích cực, chủ động và sẵn sàng cống hiến cho công việc.

2. Những nhân tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết?
   Bản chất công việc và lương thưởng - phúc lợi được xác định là hai nhân tố có tác động mạnh nhất, theo kết quả hồi quy với hệ số β lần lượt là 0.32 và 0.28.

3. Tại sao gia đình lại được xem là nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết?
   Gia đình cung cấp sự hỗ trợ tinh thần và cân bằng cuộc sống, giúp nhân viên duy trì năng lượng tích cực và cam kết lâu dài với công việc.

4. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng như thế nào?
   Nghiên cứu kết hợp định tính (thảo luận nhóm) và định lượng (khảo sát 323 nhân viên), phân tích dữ liệu bằng SPSS với các kỹ thuật EFA, hồi quy tuyến tính để đánh giá mức độ ảnh hưởng.

5. Làm thế nào để doanh nghiệp áp dụng kết quả nghiên cứu?
   Doanh nghiệp có thể thiết kế lại công việc, cải thiện chính sách lương thưởng, tăng cường đào tạo, nâng cao năng lực lãnh đạo và hỗ trợ cân bằng công việc - gia đình để nâng cao sự gắn kết nhân viên.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xác định 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Interflour Việt Nam, trong đó bản chất công việc và lương thưởng - phúc lợi là quan trọng nhất.
• Phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng với mẫu 323 nhân viên đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao.
• Kết quả phân tích hồi quy cho thấy các nhân tố đào tạo - thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và gia đình cũng đóng vai trò tích cực trong việc nâng cao sự gắn kết.
• Luận văn đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm tối ưu hóa các nhân tố này trong vòng 6-12 tháng tới, góp phần giữ chân nhân viên và phát triển bền vững doanh nghiệp.
• Khuyến nghị các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp áp dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng môi trường làm việc tích cực, nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.

Các phòng ban liên quan tại Công ty Interflour Việt Nam nên phối hợp triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp. Các nhà nghiên cứu có thể mở rộng nghiên cứu sang các doanh nghiệp khác để so sánh và hoàn thiện mô hình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 trình bày bao quát tiến trình của nghiên cứu, đưa ra góc nhìn tổng quan về nền tảng nghiên cứu và trình bày ngắn gọn về nội dung nghiên cứu. Bên cạnh đó, chương này còn đưa ra những đóng góp của nghiên cứu, việc chọn lựa phương pháp nghiên cứu và bố cục của luận văn. 7 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2. Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 2.

Khái niệm về sự gắn kết Theo Kahn (1990) định nghĩa, sự gắn kết nhân viên là "sự đóng góp của các thành viên trong công việc đối với tổ chức, khi gắn kết, họ có thể thể hiện bản thân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện công việc đó”. Trong môi trường làm việc, sự gắn kết của nhân viên và doanh nghiệp có được khi các cá nhân được kết nối cảm xúc với những người trong môi trường làm việc và nhận thức được công việc. Nhân viên nhận thức khi họ biết họ mong đợi gì và họ cần làm gì để để tạo sự gắn kết, nhận thức rằng họ là một phần của tổ chức, có ý nghĩa với đồng nghiệp, họ được tin tưởng và có cơ hội để phát triển bản thân. Một lý thuyết khác của Robinson, Perryman và Hayday (2004) cho rằng “Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức”.

Ngoài ra, Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết: “Là một thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức. Nhân viên nhận thức được bối cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất trong công việc vì lợi ích của tổ chức. Tổ chức phải có cách thức để phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết, vì sự gắn kết đòi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa nhân viên và tổ chức”. Tóm lại, theo tác giả, sự gắn kết của nhân viên là sự kết nối cảm xúc và sự gắn bó giữa cá nhân đối với môi trường doanh nghiệp, bao gồm đồng nghiệp và các hoạt động của tổ chức.

Từ đó thúc đẩy nhân viên có thái độ tích cực, chủ động trong công việc, cống hiến hết mình vì lợi ích của tổ chức. Vai trò của sự gắn kết 8 Quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình làm việc, lao động của một nhân viên. Bởi quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả sẽ tạo ra động lực làm việc, đây chính là nhân tố tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ và kết quả của công việc. Nếu nhân viên có và luôn duy trì được động lực làm việc của bản thân thì sẽ có sự gắn kết với tổ chức, có trạng thái tâm lý ổn định, tinh thần làm việc hăng say, không ngừng phấn đấu, tìm tòi, học hỏi những điều mới, giải pháp mới và luôn đồng hành cùng doanh nghiệp, tổ chức trong mọi hoạt động hay cả khi doanh nghiệp gặp bất ổn (Kahn, 1992).

Đối với tập thể, động lực làm việc tạo ra sự gắn kết của một nhân viên với tập thể còn có thể được lan tỏa một cách tích cực, tác động đến tâm lý số đông trong tổ chức. Giúp tạo không khí nhiệt huyết và môi trường tích cực nơi làm việc. Đây được xem làm tạo tiền đề để có được một tổ chức đồng lòng và vững mạnh (Meyer và Allen, 1991). Có thể nói tạo động lực làm việc để nhân viên có sự gắn kết lâu dài với tổ chức luôn là mối quan tâm hàng đầu vì nhà quản trị hiểu rõ, đây chính là điều kiện tiên quyết để đạt được những mục tiêu chung của tổ chức (Berg và cộng sự, 2003).

Qua các nghiên cứu trên, tác giả nhận thấy sự gắn kết có vai trò rất lớn đối với tổ chức nói chung, doanh nghiệp nói riêng. Cụ thể: Nhân viên sẽ tự nguyện gắn bó và có sự cam kết làm việc lâu dài với tổ chức, hạn chế tình trạng nghỉ việc liên tục. Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên nhờ vào thái độ tích cực, chủ động trong công việc và tinh thần sẵn sàng cống hiến của nhân viên đó. Xây dựng và nâng cao văn hóa của tổ chức.

Khi nhân viên gắn bó đúng mức với tổ chức, hiểu được tầm quan trọng của bản thân hay đồng nghiệp trong công ty, họ sẽ dành thời gian để giúp đào tạo, tư vấn và lãnh đạo những người xung quanh. Như vậy, họ đã lan tỏa sự gắn kết của mình đến các thành viên khác trong tập thể, góp phần hình thành văn hóa tương trợ, hỗ trợ và gắn kết trong tổ chức. Các lý thuyết liên quan 2. Các lý thuyết về nhu cầu của người lao động Theo thời gian, các luồng lý thuyết nghiên cứu về động lực được phân thành hai trường phái lớn: Lý thuyết tạo động lực dựa trên thỏa mãn nhu cầu và lý thuyết tạo động lực theo quá trình.

Các lý thuyết tạo động lực dựa trên thỏa mãn nhu cầu: Là những học thuyết tập trung vào các nhân tố bên trong cá nhân tạo ra năng lượng và định hướng hành vi. Tổng quan, các học thuyết này coi động lực làm việc là sản phẩm bên trong buộc mỗi cá nhân phải hành động để thỏa mãn nhu cầu của chính cá nhân đó. Các lý thuyết tạo động dựa trên thỏa mãn nhu cầu dựa trên phần lớn việc truy ngược trở về nguồn gốc nhận thức để hình thành động lực từ bên trong. Đó là các lý thuyết của Maslow (1942), Alderfer (1972), Herzberg (1959).

Các lý thuyết về tạo động lực theo quá trình tập trung vào quá trình ra quyết định có ý thức của một người, được xem như lời giải thích của động cơ. Các lý thuyết được đưa ra dựa trên lý thuyết nhận thức ban đầu, cho rằng hành vi là kết quả của quá trình ra quyết định có ý thức. Đó là các lý thuyết của Vroom (1964), Adams (1963). Lý thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow) Theo nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow, con người có nhiều cấp độ khác nhau về nhu cầu.

Đây là lý thuyết được ứng dụng rộng rãi nhất với 5 nhu cầu từ thấp đến cao: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được thể hiện bản thân. Nhu cầu sinh học được xếp vào nhu cầu cơ bản nhất của một con người. Đó là nhu cầu về ăn, uống và các yếu tố cần thiết khác cho sự tồn tại. Nhu cầu an toàn thì cần những nhu cầu cho sự an toàn của một người trong môi trường vật lý, có sự ổn định, tự do và không chịu đả kích về mặt cảm xúc.

Nhu cầu quan hệ xã hội là những mong muốn liên quan đến khát khao về tình bạn, tình yêu và sự chấp nhận được ở trong một cộng đồng nhất định. Nhu cầu được tôn trọng là những nhu cầu bao hàm cả sự tôn trọng của cá nhân và những người khác. Cuối cùng, nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang nhu cầu của Maslow. Nó bao 10 gồm nhu cầu được phát triển bản thân và tự hoàn thiện với mong muốn được thể hiện năng lực, sự sáng tạo của mỗi người trong công việc.

Khi các nhu cầu không được thỏa mãn sẽ thúc đẩy hành vi, vì thế, các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn phải được đáp ứng trước khi chạm đến các nhu cầu cao hơn là nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện mình có thể là động lực thúc đẩy. Trong hàm ý quản trị, tháp nhu cầu này biểu hiện rất rõ theo từng phân cấp. Để tạo được động lực thì việc tác động vào các nhu cầu sẽ khiến nhân viên thay đổi năng lượng và hành vi. Mỗi nhân viên phải được đáp ứng các nhu cầu thấp nhất, ví dụ như môi trường làm việc an toàn, mức lương đủ để có thể chăm sóc bản thân và gia đình, đảm bảo công việc trước khi nhân viên bị tác động bởi trách nhiệm công việc, địa vị và sự thách thức của các nhiệm vụ.

Lý thuyết nhu cầu E.G của Alderfer Lý thuyết E.G là một phần mở rộng của hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow. Alderfer cho rằng nhu cầu được phân thành 3 cấp thay vì 5 cấp. Ba cấp nhu cầu này là tồn tại, quan hệ xã hội và phát triển. Alderfer cho rằng con người có thể cố gắng để thỏa mãn nhiều nhu cầu cùng một lúc, không nhất thiết phải là một tiến trình đi từ cấp độ này đến cấp độ khác như tháp nhu cầu Maslow.

Các nhà quản lý không nên tập trung vào một mức độ nhu cầu của nhân viên tại một thời điểm. Mà nhà quản lý nên nhận thức được các nhu cầu của nhân viên có tính pha trộn, các nhân viên có quan hệ tương tác với nhau sẽ có sự pha trộn các nhu cầu và thay đổi theo thời gian. Đây cũng là học thuyết lý giải việc các nhân viên có dễ có xu hướng tìm kiếm mức lương cao hơn hay một môi trường có điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi họ đã đạt được những điều này ở công ty hiện tại. Đó là khi họ chưa thấy thỏa mãn về nhu cầu phát triển và giao tiếp ở nơi làm việc.

Lý thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg Herzberg đã cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trong đó, nhân tố duy trì là nhân 11 tố không gây ra sự hài lòng ở nơi làm việc. Những yếu tố này độc lập với công việc như: tiền lương, chính sách doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực lãnh đạo, tính ổn định của công việc, quan hệ với đồng nghiệp. Nhân tố động viên là nhóm các nhân tố phát sinh từ điều kiện nội tại của công việc và sự phụ thuộc của chính công việc.

Đó là trách nhiệm, sự hài lòng, thành tích, sự phát triển, được công nhận và thăng tiến. Đối với nhà quản trị, lý thuyết Herzberg nói rằng phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các nhân tố duy trì, đồng thời xây dựng động lực thúc đẩy của nhân viên mới có thể đạt được hiệu suất cao trong công việc. Bởi các nhân tố duy trì chỉ tạo ra những thay đổi tích cực trong thời gian ngắn, nếu nhân tố động viên không đem đến sự hài lòng sẽ nhanh chóng điều chỉnh những thay đổi tích cực đó về mức độ trước đó.