Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, cùng với vốn, nguyên vật liệu và công nghệ, nguồn nhân lực là nhân tố then chốt giữ vai trò chi phối và quyết định trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học - kỹ thuật cùng sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động đã gia tăng làn sóng dịch chuyển nhân sự giữa các tổ chức. Thực tế này đòi hỏi các nhà quản trị phải thấu hiểu nhu cầu, mong muốn của người lao động để thiết lập các chính sách tạo động lực phù hợp, qua đó gia tăng năng suất, kích thích tính chủ động sáng tạo, củng cố lòng trung thành và thu hút nhân tài.

Đề tài nghiên cứu được triển khai tại Khách sạn TTC - Imperial Huế (tiền thân là Khách sạn Imperial Huế). Đây là cơ sở lưu trú được thành lập từ năm 2006 và là khách sạn đầu tiên tại thành phố Huế được công nhận đạt tiêu chuẩn 5 sao vào năm 2010. Năm 2021, khách sạn chính thức được Tập đoàn TTC mua lại và tiếp tục vận hành. Doanh nghiệp ghi nhận đặc thù có nhiều nhân sự kỳ cựu gắn bó trên 10 năm; điển hình tại bộ phận lễ tân, phần lớn nhân viên công tác liên tục từ năm 2007 nhờ sự hài lòng đối với chính sách đãi ngộ. Tuy nhiên, tại Khách sạn TTC - Imperial Huế, trước đây chưa từng có công trình nghiên cứu chính thức nào về động lực làm việc của người lao động được thực hiện. Nhằm tìm kiếm giải pháp khoa học để giữ chân nhân sự, nâng cao năng suất và duy trì sự gắn kết lâu dài của đội ngũ nhân viên, tác giả đã lựa chọn đề tài: "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn TTC Imperial – Huế".

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  • Mục tiêu chung: Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Khách sạn TTC - Imperial Huế, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại đơn vị.
  • Mục tiêu cụ thể (được đánh số theo văn bản):
    1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Khách sạn TTC - Imperial Huế.
    3. Đề xuất hệ thống các giải pháp giúp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn TTC - Imperial Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Khách sạn TTC - Imperial Huế.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn TTC - Imperial Huế, địa chỉ tại số 08 đường Hùng Vương, phường Phú Nhuận, thành phố Huế.
  • Phạm vi thời gian:
    • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập trong giai đoạn 2021–2023 (do năm 2020 khách sạn tạm ngừng hoạt động bởi diễn biến phức tạp của dịch bệnh Covid-19, do đó chuỗi số liệu được chuyển từ 2020–2022 sang giai đoạn 2021–2023).
    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ tháng 11/2023 đến tháng 12/2023.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các nhân tố thuộc về môi trường làm việc, quan hệ công tác, đào tạo - thăng tiến, thu nhập - phúc lợi và công nhận đóng góp ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận thuộc loại hình nghiên cứu định lượng khảo sát kết hợp phương pháp thống kê mô tả, được xây dựng trên nền tảng các lý thuyết quản trị nhân sự và hành vi tổ chức kinh điển.

Về mặt lý luận, tác giả làm rõ khái niệm lao động (theo Giáo trình Phân tích lao động xã hội của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và Giáo trình Kinh tế chính trị Mác - Lênin), khái niệm người lao động cùng các quyền và nghĩa vụ theo quy định tại Bộ luật Lao động năm 2019. Khái niệm động lực làm việc được tổng hợp qua các định nghĩa học thuật của Lindner (1998), Vũ Thị Uyên (2008), Bedeian (1993), Kreitner (1995) và Higgins (1994). Tác giả phân định rõ hai nhóm động lực: động lực bên ngoài (extrinsic motivation - kích thích bằng phần thưởng hoặc kiểm soát bằng hình phạt) và động lực bên trong (intrinsic motivation - xuất phát từ sự hứng thú, tự chủ và thỏa mãn đối với chính công việc).

Khung lý thuyết tạo động lực được hệ thống hóa qua 6 học thuyết:

  1. Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (5 bậc: sinh lý, an toàn, xã hội/giao tiếp, được tôn trọng, tự hoàn thiện).
  2. Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (tác động điều chỉnh hành vi qua cơ chế khen thưởng kịp thời).
  3. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (nhóm nhân tố duy trì - hygiene factors và nhóm nhân tố thúc đẩy - motivator factors).
  4. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (sự tương quan giữa nỗ lực đóng góp và quyền lợi nhận được so với người khác).
  5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Động lực = Kỳ vọng $\times$ Phương tiện/Công cụ $\times$ Giá trị/Độ hấp dẫn).
  6. Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1990) (vai trò của các mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức đối với năng suất).

Về phương pháp nghiên cứu thực tiễn, tác giả tổng hợp từ các bài nghiên cứu trong nước (Nguyễn Giác Trí; Nguyễn Tiến Dũng, Nguyễn Trung Trí, Nguyễn Thị Lụa; Thái Huy Bình; Trần Thị Minh Phương; Đặng Thị Mỹ Hằng; Trần Kim Dung) và quốc tế (Teck-Hong & Waheed, 2011; Herzberg, 1959; Boeve, 2007; Smith, Kendall & Hulin, 1969; Kovach, 1987; Shaemi Barzoki et al., 2012; Netemeyer, 1997; Abby M. Brooks, 2007; Robbins & Coulter, 2005; Sias, 2005; Nolan & Küpers, 2009; Ongori & Agolla, 2009; Prince, 2005; Luthans, 2006).

Phương pháp nghiên cứu định lượng được triển khai qua các quy trình:

  • Xác định cỡ mẫu: Áp dụng tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát). Mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm nhân tố độc lập với 22 biến quan sát, do đó quy mô mẫu tối thiểu cần đạt là $N = 5 \times 22 = 110$ mẫu.
  • Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu sơ cấp: Khách sạn TTC - Imperial Huế có tổng số 128 nhân viên. Tác giả phát phiếu khảo sát trực tiếp đến người lao động vào giờ nghỉ trưa và thời điểm tan ca; đồng thời gửi bảng hỏi trực tuyến qua Google Biểu mẫu đối với những nhân viên bận rộn hoặc đi công tác thông qua sự hỗ trợ của phòng Nhân sự. Số lượng phiếu thu về đạt 110 mẫu hợp lệ, đáp ứng yêu cầu xử lý thống kê.
  • Thiết kế công cụ đo lường: Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng xuyên suốt bảng hỏi (1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý).
  • Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Dữ liệu sau khi làm sạch và mã hóa được đưa vào phần mềm SPSS 20 để thực hiện:
    • Thống kê mô tả: Phân tích cơ cấu nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu (giới tính, độ tuổi, vị trí làm việc, thâm niên, mức lương).
    • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha: Đánh giá tính nhất quán nội tại; tiêu chí lựa chọn biến có hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0.6$ (thang đo tốt khi đạt từ 0.8 đến 1.0).
    • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Rút gọn tập biến quan sát; điều kiện đạt chuẩn là chỉ số KMO nằm trong khoảng $0.5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa $\text{Sig.} < 0.05$, hệ số tải nhân tố (Factor Loading) và phương sai trích đạt tiêu chuẩn.
    • Phân tích hồi quy tương quan OLS: Đánh giá mối quan hệ tuyến tính giữa 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc qua mô hình tổng quát: $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5$. Đánh giá mức độ giải thích qua $R^2$ hiệu chỉnh và kiểm định ANOVA để kiểm tra độ phù hợp của mô hình ở độ tin cậy 95% ($\text{Sig.} < 0.05$).
    • Kiểm định giá trị trung bình tổng thể (One-Sample T-Test): Xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của các biến đo lường so với giá trị kiểm định chuẩn ở mức ý nghĩa 5%.

Mô hình nghiên cứu và hệ thống thang đo được cụ thể hóa trong bảng sau:

STT Nhóm nhân tố Mã hóa Số biến quan sát Nội dung đo lường chính Nguồn tham khảo
I Biến độc lập
1 Môi trường làm việc MTLV 4 An toàn lao động (MTLV1); Giờ giấc nghiêm chỉnh (MTLV2); Không gian sạch sẽ, thoáng mát (MTLV3); Cơ sở vật chất hiện đại (MTLV4). Shaemi Barzoki và cs (2012), Kovach (1987), Đoàn Thị Mỹ Hằng (2014), tác giả đề xuất.
2 Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên DNCT 6 Không khí vui vẻ, hòa đồng (DNCT1); Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ (DNCT2); Đối xử công bằng (DNCT3); Cấp trên lắng nghe, giải đáp nhanh (DNCT4); Lãnh đạo tạo mối quan hệ tốt (DNCT5); Chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp tốt (DNCT6). Đoàn Thị Mỹ Hằng (2014), tác giả đề xuất.
3 Đào tạo, thăng tiến trong công việc DTTT 3 Cơ hội thăng tiến tương lai (DTTT1); Công tác đào tạo nâng cao trình độ (DTTT2); Chính sách thăng tiến công bằng (DTTT3). Đoàn Thị Mỹ Hằng (2014).
4 Thu nhập và phúc lợi TNPL 6 Trả lương đúng hạn (TNPL1); Lương khi ốm đau/nghỉ phép đúng quy định (TNPL2); Đóng bảo hiểm đầy đủ (TNPL3); Phụ cấp hợp lý (TNPL4); Tính lương làm thêm giờ (TNPL5); Tiền thưởng dịp lễ (TNPL6). Netemeyer (1997), Đoàn Thị Mỹ Hằng (2014), tác giả đề xuất.
5 Công nhận những đóng góp cá nhân CN 3 Cấp trên/đồng nghiệp công nhận đóng góp (CN1); Khen thưởng trước tập thể khi hoàn thành xuất sắc (CN2); Sự ghi nhận xứng đáng, phù hợp (CN3). Tác giả đề xuất.
II Biến phụ thuộc
6 Động lực làm việc DLLV 3 Hài lòng với chính sách làm việc (DLLV1); Cảm thấy hứng thú khi làm việc (DLLV2); Có mong muốn gắn bó lâu dài với khách sạn (DLLV3). Abby M. Brooks (2007), tác giả đề xuất.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về động lực và yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Chương 1 thiết lập khung cơ sở lý luận và thực tiễn cho toàn bộ đề tài:

  • Hệ thống hóa lý luận: Trình bày chi tiết bản chất của lao động, quyền và nghĩa vụ của người lao động theo pháp luật hiện hành, các hành vi bị nghiêm cấm trong sử dụng lao động. Phân tích các tầng bậc động lực, vai trò của tạo động lực đối với cá nhân người lao động (tăng năng suất, tăng thu nhập), đối với doanh nghiệp (tăng doanh thu, lợi nhuận, củng cố uy tín) và đối với sự phát triển kinh tế - xã hội.
  • Các nhân tố tác động: Phân loại thành nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động (nhu cầu, giá trị cá nhân, tính cách đạo đức - ý chí, năng lực chuyên môn) và nhóm nhân tố thuộc về công việc, hoàn cảnh tổ chức (chính sách tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi bắt buộc - tự nguyện, công tác đào tạo nâng cao tay nghề, lộ trình thăng tiến).
  • Quy trình tạo động lực: Xác định 3 nội dung cốt lõi: Xác định mục tiêu tạo động lực; Nhận diện nhu cầu nhân viên; Lập kế hoạch và triển khai các hoạt động thỏa mãn nhu cầu (dựa trên 5 bậc tháp Maslow: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và tự khẳng định bản thân).
  • Các công cụ tạo động lực: Phân định rõ công cụ vật chất (tiền lương tối thiểu và theo năng suất, thưởng hoàn thành nhiệm vụ, các gói bảo hiểm, hỗ trợ thai sản, phương tiện) và công cụ tinh thần (đánh giá thành tích công bằng, hoạt động văn nghệ giải trí gắn kết nội bộ, kế hoạch phát triển nghề nghiệp, đào tạo kỹ năng).
  • Cơ sở thực tiễn từ doanh nghiệp: Nghiên cứu bài học kinh nghiệm về chính sách nhân sự từ Tập đoàn FPT (quy mô hơn 63.000 cán bộ nhân viên tính đến tháng 8/2023, chính sách "an cư lạc nghiệp" hỗ trợ nhà - xe cho nhân viên, xây dựng khu phức hợp làm việc tiện ích và văn hóa tôn trọng khác biệt) và Tập đoàn Hòa Phát (hơn 28.000 lao động tính đến cuối năm 2022, chú trọng bồi dưỡng chuyên môn, đào tạo an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ cho cả khối nhà máy lẫn văn phòng).
  • Mô hình nghiên cứu và 5 giả thuyết: Tác giả xác lập mô hình gồm 5 biến độc lập (Môi trường làm việc; Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên; Đào tạo, thăng tiến; Thu nhập, phúc lợi; Công nhận đóng góp) tác động cùng chiều ($+$) đến biến phụ thuộc Động lực làm việc (tương ứng với các giả thuyết từ H1 đến H5).

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn TTC Imperial Huế

Chương 2 tập trung phân tích bối cảnh hoạt động, thực trạng chính sách và dữ liệu khảo sát thực tế tại đơn vị:

  • Tổng quan về đơn vị nghiên cứu:
    • Tên đơn vị: Khách sạn TTC - Imperial Huế (Tên giao dịch: Imperial Hotel Corporation).
    • Địa chỉ: Số 08 đường Hùng Vương, phường Phú Nhuận, TP. Huế; Mã số thuế: 3300311072.
    • Lãnh đạo đơn vị: Giám đốc Trần Mến, Phó Giám đốc Hồ Thị Diệu Huyền.
    • Lịch sử và quy mô: Thành lập năm 2006 bởi Công ty Cổ phần Khách sạn Hoàng Cung (Tổng Giám đốc Nguyễn Xuân Đức), đạt chuẩn 5 sao năm 2010. Năm 2021 được Tập đoàn TTC tiếp quản và đổi tên. Khách sạn vận hành theo phong cách kiến trúc cung đình Huế với các dịch vụ: lưu trú ngắn hạn, nhà hàng - ẩm thực (buffet sáng, quầy bar), cho thuê mặt bằng/bể bơi, dịch vụ spa, vận chuyển đón tiễn sân bay và tour du lịch.
    • Cơ cấu tổ chức bộ máy: Vận hành theo mô hình trực tuyến chức năng gồm Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc) điều hành các khối chuyên môn: Bộ phận Tiền sảnh (Lễ tân, Hành lý), Bộ phận Kỹ thuật, Bộ phận Buồng phòng (Giặt là, Chăm sóc cảnh quan cây xanh), các bộ phận dịch vụ nhà hàng và văn phòng hỗ trợ.
  • Thực trạng các chính sách tạo động lực: Trình bày chi tiết các quy định hiện hành của khách sạn về bảo hộ lao động và giờ giấc làm việc; chế độ lương, thưởng các dịp lễ tết và trích nộp bảo hiểm xã hội; các khóa đào tạo nghiệp vụ khách sạn định kỳ; sự phối hợp giữa các cấp quản lý với người lao động.
  • Phân tích số liệu khảo sát:
    • Tổng hợp đặc điểm mẫu điều tra từ 110 nhân viên (thực hiện trên tổng số 128 lao động toàn khách sạn).
    • Trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha cho các biến độc lập và biến phụ thuộc (các biến quan sát không đạt yêu cầu bị loại trừ).
    • Kết quả phân tích EFA xác nhận tính hội tụ và phân biệt của dữ liệu khảo sát; các biến độc lập trích thành các nhóm nhân tố phù hợp với cấu trúc lý thuyết.
    • Phân tích tương quan Pearson và hồi quy đa biến: Đánh giá hệ số xác định mô hình ($R^2$ hiệu chỉnh), bảng phân tích phương sai ANOVA để xác định mức độ tác động của từng nhóm yếu tố đến biến động lực làm việc.
    • Thống kê ý kiến nhân viên qua kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-Test đối với 5 nhóm biến: Môi trường làm việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, Đào tạo và thăng tiến, Thu nhập và phúc lợi, Công nhận đóng góp cá nhân, cùng nhóm biến quyết định lựa chọn gắn bó.
  • Đánh giá chung: Khái quát những kết quả đạt được trong việc giữ chân nhân viên lâu năm; chỉ rõ các mặt hạn chế còn tồn tại trong chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến và cách thức ghi nhận thành tích tại khách sạn.

Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại khách sạn TTC Imperial Huế

Dựa trên kết quả định lượng ở Chương 2, Chương 3 xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực:

  • Mục tiêu và phương hướng: Định hướng chính sách nhân sự của Khách sạn TTC - Imperial Huế trong giai đoạn phục hồi và phát triển kinh doanh dịch vụ du lịch, nâng cao chất lượng dịch vụ đạt chuẩn 5 sao thông qua việc phát triển năng lực và tạo động lực làm việc bền vững cho người lao động.
  • 5 nhóm giải pháp cụ thể:
    1. Giải pháp về môi trường làm việc: Nâng cấp trang thiết bị hỗ trợ chuyên môn, rà soát an toàn lao động, cải thiện điều kiện vi khí hậu tại các khu vực phụ trợ (buồng phòng, giặt là, bảo trì kỹ thuật), sắp xếp ca kíp làm việc khoa học.
    2. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến: Thiết lập lộ trình thăng tiến minh bạch, công bằng; đa dạng hóa các chương trình đào tạo nghiệp vụ khách sạn chuyên sâu, bồi dưỡng ngoại ngữ và kỹ năng giải quyết khiếu nại cho nhân viên tiền sảnh.
    3. Giải pháp về mối quan hệ công tác: Tăng cường sự tương tác cởi mở giữa ban điều hành và nhân viên cấp dưới; định kỳ tổ chức các diễn đàn đối thoại nội bộ; đẩy mạnh các hoạt động phong trào gắn kết tinh thần đồng nghiệp.
    4. Giải pháp về tiền lương, thưởng và phúc lợi: Hoàn thiện quy chế trả lương gắn liền với kết quả công việc và năng suất cá nhân; bổ sung các gói phúc lợi tự nguyện chăm sóc sức khỏe cho nhân viên; thực hiện chi trả lương làm thêm giờ thỏa đáng trong các mùa cao điểm du lịch.
    5. Giải pháp về công nhận đóng góp cá nhân: Đổi mới hình thức khen thưởng định kỳ (tháng, quý, năm); biểu dương kịp thời các cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trước toàn thể cán bộ công nhân viên; lắng nghe và ghi nhận các sáng kiến cải tiến quy trình phục vụ khách hàng.

Kết quả và đóng góp của khóa luận

Kết quả nghiên cứu chính của khóa luận được thể hiện qua các điểm sau:

  • Kết quả khảo sát định lượng: Cuộc khảo sát thực tế trên 110 người lao động (trên tổng quy mô 128 nhân sự của Khách sạn TTC - Imperial Huế) đã kiểm chứng được 5 nhóm nhân tố chính tác động đến động lực làm việc, bao gồm:
    1. Yếu tố môi trường làm việc;
    2. Yếu tố lương thưởng và phúc lợi;
    3. Yếu tố đào tạo và thăng tiến;
    4. Yếu tố quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp;
    5. Yếu tố công nhận những đóng góp cá nhân.
  • Đánh giá thực trạng: Dữ liệu cho thấy đa số người lao động tại khách sạn đánh giá tích cực và bày tỏ mức độ hài lòng đối với các chính sách tạo động lực làm việc hiện tại của đơn vị. Đặc biệt, khách sạn đã duy trì được một đội ngũ nhân viên trung thành, công tác từ khi mới thành lập (tiêu biểu là bộ phận lễ tân gắn bó từ năm 2007 đến nay), chứng minh tính hiệu quả của các chính sách đãi ngộ cơ bản trong việc hạn chế sự lôi kéo nhân sự từ các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.
  • Hệ thống giải pháp và kiến nghị: Tác giả đã đề xuất 5 nhóm giải pháp quản trị tương ứng với 5 nhân tố được lượng hóa. Đồng thời, tại Phần III của khóa luận, tác giả đưa ra các kiến nghị độc lập:
    • Đối với Ban Lãnh đạo Khách sạn TTC - Imperial Huế: Cần rà soát chính sách phân phối thu nhập, minh bạch hóa cơ chế đánh giá thành tích cá nhân và hoàn thiện kế hoạch đào tạo kế cận.
    • Đối với cơ quan quản lý Nhà nước: Hoàn thiện hành lang pháp lý, cơ chế giám sát thực thi pháp luật lao động, tăng cường các chương trình hỗ trợ đào tạo nghề du lịch và xúc tiến quảng bá du lịch địa phương tại Thừa Thiên Huế.
  • Đóng góp của khóa luận:
    • Về mặt lý luận: Bổ sung nguồn tài liệu thực chứng về đo lường động lực làm việc trong ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn cao cấp tại thị trường miền Trung Việt Nam.
    • Về mặt thực tiễn: Đây là công trình nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên về tạo động lực làm việc được thực hiện trực tiếp tại Khách sạn TTC - Imperial Huế kể từ sau khi chuyển đổi quyền sở hữu sang Tập đoàn TTC vào năm 2021. Bộ thang đo 22 biến quan sát đã được kiểm định độ tin cậy cung cấp công cụ đo lường thực tế cho bộ phận nhân sự của khách sạn trong các kỳ đánh giá định kỳ tiếp theo.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Căn cứ vào nội dung và phạm vi nghiên cứu được tác giả trình bày, khóa luận ghi nhận một số hạn chế nhất định:

  • Hạn chế về quy mô và cách thức tiếp cận mẫu: Do tính chất công việc ngành dịch vụ khách sạn chia ca kíp luân phiên và nhân viên thường xuyên bận rộn phục vụ khách, tác giả không thể tiếp cận toàn bộ 100% nhân sự mà chỉ khảo sát được 110 trên tổng số 128 nhân viên. Phương pháp lấy mẫu thuận tiện kết hợp khảo sát trực tiếp và trực tuyến có thể làm giảm bớt tính đại diện tuyệt đối cho toàn bộ các vị trí chuyên môn.
  • Hạn chế về phạm vi thời gian: Dữ liệu sơ cấp chỉ được thu thập trong khoảng thời gian tương đối ngắn (2 tháng: tháng 11/2023 và tháng 12/2023), chưa phản ánh được sự biến động về tâm lý và động lực làm việc của nhân viên giữa mùa cao điểm du lịch và mùa thấp điểm trong năm. Bên cạnh đó, dữ liệu thứ cấp bị gián đoạn năm 2020 do khách sạn tạm ngừng hoạt động vì đại dịch Covid-19.
  • Hạn chế về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi một cơ sở lưu trú cụ thể (Khách sạn TTC - Imperial Huế), chưa tiến hành so sánh đối chiếu với các khách sạn 4-5 sao khác trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng phạm vi khảo sát sang các khách sạn cao cấp khác trong cùng chuỗi TTC Hospitality hoặc các khách sạn tiêu chuẩn 4–5 sao tại khu vực miền Trung để tăng khả năng tổng quát hóa của thang đo.
  • Thực hiện các nghiên cứu theo chuỗi thời gian (longitudinal research) nhằm đánh giá sự thay đổi mức độ động lực của nhân viên trước và sau khi doanh nghiệp áp dụng các giải pháp quản trị nhân sự mới.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn đối với các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực, Quản trị Khách sạn - Du lịch: Bản khóa luận là một tài liệu mẫu về cấu trúc trình bày nghiên cứu định lượng khảo sát chuẩn mực. Sinh viên có thể tham khảo trực tiếp cách xây dựng khung lý thuyết từ các học thuyết kinh điển, cách trích dẫn văn bản quy phạm pháp luật (Bộ luật Lao động 2019) và cách phát triển bảng hỏi khảo sát (Phụ lục 1 và Phụ lục 2) ứng dụng thang đo Likert 5 mức độ.
  • Người làm nghiên cứu và học viên thực hiện đề tài tương tự: Phần phương pháp nghiên cứu (mục 4 phần Đặt vấn đề) cung cấp quy trình bài bản về xác định kích thước mẫu theo công thức của Hair et al. ($N \ge 5 \times \text{số biến quan sát}$), cùng các tiêu chí kiểm định thống kê trên SPSS 20 (Cronbach’s Alpha $\ge 0.6$; $0.5 \le \text{KMO} \le 1.0$; kiểm định Bartlett $\text{Sig.} < 0.05$; phân tích hồi quy tương quan và kiểm định One-Sample T-Test).
  • Các nhà quản trị khách sạn và cán bộ nhân sự ngành lưu trú: Nội dung phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ, các số liệu về tổ chức bộ máy và 5 nhóm giải pháp tại Chương 3 cung cấp góc nhìn thực tiễn hữu ích về việc thiết kế chính sách giữ chân lao động có thâm niên, duy trì tính ổn định của đội ngũ nhân sự trong phân khúc khách sạn 5 sao.

Câu hỏi thường gặp

1. Kích thước mẫu khảo sát của khóa luận được xác định dựa trên nguyên tắc khoa học nào và thực tế đã điều tra bao nhiêu nhân viên?
Khóa luận áp dụng nguyên tắc xác định cỡ mẫu của Hair và cộng sự: quy mô mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần tổng số biến quan sát ($N \ge 5 \times m$). Mô hình nghiên cứu có 5 nhóm nhân tố độc lập với 22 biến quan sát, do đó số mẫu tối thiểu cần đạt là $5 \times 22 = 110$ mẫu. Trong thực tế, tác giả đã tiến hành khảo sát và thu thập đầy đủ 110 phiếu hợp lệ từ 110 nhân viên (trên tổng số 128 lao động hiện có tại khách sạn).

2. Mô hình nghiên cứu của đề tài bao gồm những nhóm yếu tố độc lập nào và tổng cộng bao nhiêu biến quan sát?
Mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm yếu tố độc lập với 22 biến quan sát:

  1. Môi trường làm việc (MTLV: 4 biến);
  2. Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên (DNCT: 6 biến);
  3. Đào tạo, thăng tiến trong công việc (DTTT: 3 biến);
  4. Thu nhập và phúc lợi (TNPL: 6 biến);
  5. Công nhận về những đóng góp cá nhân (CN: 3 biến).
    Biến phụ thuộc là "Động lực làm việc của người lao động tại khách sạn TTC Imperial Huế" (DLLV: 3 biến quan sát).

3. Tác giả đã vận dụng những học thuyết tạo động lực kinh điển nào để xây dựng cơ sở lý luận?
Tác giả đã tổng hợp và phân tích 6 học thuyết tạo động lực nền tảng trong quản trị học: Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow; Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner; Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg; Thuyết công bằng của J. Stacy Adams; Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom; và Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1990).

4. Tại sao chuỗi dữ liệu thứ cấp của khách sạn lại được thu thập trong giai đoạn 2021–2023 thay vì giai đoạn 2020–2022?
Theo trình bày của tác giả ở phần phạm vi nghiên cứu, trong năm 2020, do tình hình diễn biến phức tạp của dịch bệnh Covid-19, Khách sạn TTC - Imperial Huế đã phải tạm ngừng hoạt động kinh doanh. Vì vậy, các báo cáo tài chính, nhân sự và sản xuất kinh doanh không phát sinh đầy đủ số liệu năm 2020, buộc tác giả phải điều chỉnh khoảng thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp từ giai đoạn 2020–2022 sang giai đoạn 2021–2023.

5. Khách sạn TTC - Imperial Huế có lịch sử hình thành và cơ cấu sở hữu như thế nào?
Khách sạn được thành lập vào năm 2006, ban đầu mang tên Khách sạn Imperial Huế thuộc Công ty Cổ phần Khách sạn Hoàng Cung (ông Nguyễn Xuân Đức làm Tổng Giám đốc). Năm 2010, cơ sở được công nhận là khách sạn 5 sao đầu tiên tại Huế. Đến năm 2021, Tập đoàn TTC đã mua lại thành công khách sạn này và chính thức đổi tên thành Khách sạn TTC - Imperial Huế, tiếp tục nâng cấp cơ sở vật chất và tái cơ cấu bộ máy tổ chức theo tiêu chuẩn của tập đoàn.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Bảo Ngân là một công trình nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh, phản ánh chân thực thực trạng các chính sách tạo động lực cho 128 cán bộ nhân viên tại Khách sạn TTC - Imperial Huế. Thông qua việc phân tích dữ liệu khảo sát từ 110 người lao động bằng các công cụ kiểm định Cronbach’s Alpha, EFA và hồi quy đa biến trên phần mềm SPSS 20, tác giả đã khẳng định vai trò trọng yếu của 5 nhóm nhân tố: môi trường làm việc, quan hệ công tác, đào tạo - thăng tiến, thu nhập - phúc lợi và công nhận thành tích cá nhân. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất trong khóa luận có tính gắn kết chặt chẽ với các bằng chứng định lượng, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho ban điều hành khách sạn trong việc nâng cao sự gắn kết của người lao động và bảo đảm chất lượng dịch vụ lưu trú 5 sao.