chương 1 đã trình bày tổng quan về các vấn đề cần nghiên cứu có liên quan đến nội dung đề tài cũng như nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với công việc và tổ chức của các học giả, nhà nghiên cứu trong và ngoài nước. Phần tiếp theo là Chương 2 sẽ trình bày về cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu của đề tài. 8 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên với công việc Khái niệm về gắn kết nhân viên đã thu hút nhiều sự quan tâm, nghiên cứu của các nhà nghiên cứu, học giả, các tổ chức tư vấn từ những năm 1990. Kahn (1990) là người tiên phong nghiên cứu về sự gắn kết với công việc, nhân viên gắn kết công việc sẽ dành hết cả tâm trí, hiểu biết và cả về mặt thể chất để thực hiện công việc, được cụ thể hoá bằng các hành vi tích cực trong công việc tạo động lực với các đồng nghiệp, với chính sách nhân sự và đóng góp vào thành quả của tổ chức.
Theo Britt (1999,2003) định nghĩa về gắn kết công việc là việc chịu trách nhiệm cá nhân và cam kết thực hiện công việc. Nhân viên có gắn kết công việc với tập trung hoàn thành công việc. IES (2004) định nghĩa: sự gắn kết là một thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức. Nhân viên nhận thức bối cảnh kinh doanh, và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu quả công việc và vì lợi ích của tổ chức.
Ulrich (2007) cho rằng sự đóng góp của nhân viên trở thành vấn đề quyết định trong kinh doanh bởi vì khi doanh nghiệp cố gắng tạo ra nhiều sản phẩm đầu ra hơn mà không phải tăng nhiều nhân viên, doanh nghiệp không có lựa chọn nào khác là phải tìm cách gắn kết nhân viên không chỉ là hiện diện thể chất tại nơi làm việc mà phải gắn kết cả về tâm trí và tinh thần. Andreasen và ctg (2007) (trích Straufeli và Bakker, 2010) cho rằng sự gắn kết công việc có đặc điểm là sự thích thú với công việc, khác với việc nỗ lực gắng sức làm việc, đặc điểm của nghiện việc. Gắn kết công việc được định nghĩa là trạng thái tinh thần tích cực, thoả mãn, có liên quan đến công việc được đặc trung bởi các thuộc tính sự hăng hái, cống hiến và say mê (Straufeli và Bakker, 2010; Schaufeli và ctg, 2002). 9 Những nhân viên gắn kết công việc là những người đầy sinh lực, tự tin vượt qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009).
Không như những người nghiện việc, những nhân viên gắn kết với công việc không làm việc vất vả vì nội lực thôi thúc không thể kháng cự được mà là vì với họ, làm việc là niềm vui (Gorgievski, Bakker & Schaufeli, 2010). Kahn (2010) đối chiếu khái niệm sự gắn kết của mình vào năm 1990 với các lý thuyết động viên nhân viên, Kahn khẳng định yếu tố quyết định sự gắn kết nhân viên là: sự ý nghĩa, sự an toàn và sự sẵn sàng, bên cạnh đó ông cũng nhấn mạnh rằng sự gắn kết nhân viên gồm nhiều khía cạnh và không ngừng biến động. Các tổ chức cần những người nhân viên thực sự kết nối về tâm lý trong công việc, những người sẵn sàng và có khả năng danh hết tâm trí vào vài trò của họ, những người năng động và luôn hướng đến những chuẩn mực công việc có chất lượng cao. Họ cần những nhân viên gắn kết thực sự với công việc (Bakker & Leiter, 2010).
Báo cáo của Aon Hewitt (2012) cho thấy nhân viên là một thành phần quan trọng đối với mọi tổ chức và sự gắn kết nhân viên là một phong vũ biểu phản ánh sức khỏe tổ chức, bằng cách kiểm tra sự gắn kết nhân viên, người sử dụng lao động có thể lên kế hoạch cải thiện sự gắn kết để nâng cao động lực, hành vi, năng suất của nhân viên Sự gắn kết nhân viên khác với sự gắn bó với tổ chức, Robinson và cộng sự (2004) xem sự gắn kết nhân viên là một bước tiến của của sự gắn bó với tổ chức, cả hai đều xuất phát từ cảm xúc, tình cảm và mang tính tự nguyện của nhân viên với tổ chức; Nhưng sự gắn bó với tổ chức nhấn mạnh rằng nhân viên ở lại với tổ chức vì những lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức, còn sự gắn kết nhân viên nhấn mạnh rằng nguồn cảm hứng mà tổ chức truyền cho nhân viên làm cho nhân viên ở lại và đóng góp những nổ lực cá nhân vào sự thành công chung của tổ chức.2 Phân loại mức độ gắn kết với công việc của nhân viên Theo tổ chức tư vấn Gallup (2004), liên quan đến sự gắn kết với công việc, họ 10 chia nhân viên thành 3 nhóm: - Nhóm nhân viên gắn kết với công việc: Đây là những người có tinh thần xây dựng. Họ muốn biết kết quả mong đợi trong vai trò của họ để họ có thể đạt được và gặt hái kết quả vượt trên cả sự mong đợi đó. Họ quan tâm một cách tự nhiên đến công ty và vai trò của họ ở công ty. Hiệu quả làm việc của họ luôn ở mức cao, làm việc với sự đam mê.
Và họ muốn sử dụng tài năng và điểm mạnh của mình vào công việc mỗi ngày. Họ hướng đến sự đổi mới và giúp cho tổ chức của họ phát triển. - Nhóm nhân viên không gắn kết với công việc: Là những người có xu hướng tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể hơn là những mục tiêu và kết quả mong đợi trong vai trò của họ. Họ muốn được chỉ bảo, hướng dẫn cụ thể những việc cần phải làm, và tập trung vào hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể, chứ không phải việc gặt hái được kết quả mong muốn.
Những nhân viên không gắn kết với tổ chức có xu hướng cảm thấy sự đóng góp của mình bị bỏ qua và tiềm năng của mình không được biết đến, bởi vì họ không có mối quan hệ tốt với quản lý và đồng nghiệp của mình. - Nhóm thứ ba là những nhân viên chủ động không gắn kết với công việc: Đó là những người “ly khai”. Họ hầu như nhất quyết chống đối lại mọi thứ. Họ không chỉ không cảm thấy hạnh phúc tại nơi làm việc, mà còn luôn thể hiện thái độ không hạnh phúc của mình.
Mỗi ngày, nhóm người này đều tìm cách ngầm phá hoại những thành công của những đồng nghiệp gắn kết với công việc.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng và duy trì gắn kết của NLĐ trong doanh nghiệp Nhân viên là những người giữ cho các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra suôn sẻ, đóng góp đáng kể vào thành công lâu dài của công ty và truyền tải các giá trị của doanh nghiệp. Việc doanh nghiệp gắn kết nhân viên thành công sẽ tác động lên năng suất, lợi nhuận, mức độ hài lòng của khách hàng và doanh thu. Đồng thời, nhân viên gắn kết sẽ ít nghỉ việc hay vắng mặt hơn. Do vậy gắn kết nhân viên chính là chìa khóa để giữ lại các nhân viên có kỹ năng và nhân tài cho doanh nghiệp, qua đó giúp doanh nghiệp phát triển hiệu quả và bền vững.
Các lợi ích bao gồm: 11 - Gắn kết nhân viên giúp gia tăng lợi nhuận: theo nghiên cứu của Galup các doanh nghiệp có 60% đến 70% nhân viên gắn kết, tổng lợi nhuận trung bình của cổ đông đạt 24,2%, đối với các doanh nghiệp chỉ có 49% đến 60% nhân viên gắn kết, chỉ số này giảm xuống 9,1% và các doanh nghiệp với nhân viên gắn kết thấp hơn 25% có tổng lợi nhuận trung bình của cổ đông. Các doanh nghiệp có tỷ lệ nhân viên gắn kết cao cũng có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cao hơn trung bình ngành 1%. Trong khi đó các doanh nghiệp có tỷ lệ nhân viên gắn kết thấp lại có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận thấp hơn trung bình ngành 2%. - Tỷ lệ duy trì nhân viên cao: một lực lượng lao động có sự gắn kết có nhiều khả năng được giữ lại.
Trong một thị trường hiếm ứng viên, sự cạnh tranh cho các chuyên gia có tay nghề cao tăng dần. Nhưng nhiều nghiên cứu khác nhau đã chỉ ra rằng một lực lượng lao động có sự gắn kết ít có khả năng bị cám dỗ bởi lời mời từ đối thủ cạnh tranh và sẽ có một tỷ lệ duy trì cao hơn nhiều so với một lực lượng lao động không có sự gắn bó. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Hội đồng Lãnh đạo Doanh nghiệp (The Corporate Leadership Council) và thấy rằng 87% những nhân viên gắn bó lâu dài thì ít có khả năng rời bỏ công ty. Một nghiên cứu khác của The Energy Project báo cáo rằng các nhân viên – những người tìm thấy ý nghĩa và tầm quan trọng từ công việc của họ – thì khả năng ở lại với các tổ chức cao hơn gấp 3 lần.
- Tăng năng suất và sự đổi mới: một lực lượng lao động có sự gắn kết sẽ có hiệu quả và sáng tạo hơn so với một lực lượng lao động không có sự gắn bó. Một khảo sát tại thị trường Úc phát hiện ra rằng 98% nhà tuyển dụng cho rằng một lực lượng lao động có sự gắn bó mang lại năng suất cao hơn nhiều so với một lực lượng lao động không có sự gắn bó, 2% còn lại đồng ý “đến mức độ nào đó”. Trong khi đó 90% nói một lực lượng lao động có sự gắn kết thi sáng tạo hơn, 10% số còn lại đồng ý “đến mức độ nào đó”. Không một ai trả lời cảm thấy rằng không có khác biệt về sự đổi mới giữa một lực lượng lao động có sự gắn kết và không có gắn kết với tổ chức.
Theo Workplace Research Foundation, các nhân viên có sự gắn kết cao thì 38% 12 có hiệu suất làm việc trên trung bình. Trong khi đó nghiên cứu từ Insync Surveys cho thấy nhân viên có sự gắn kết – cam kết cao hơn gấp 5 lần so với nhân viên không có sự gắn kết về việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Các nghiên cứu cũng kết luận rằng ‘nhân viên không có gắn kết thực sự hoạt động như một phanh tay trên những nỗ lực của mình để đẩy nhanh năng suất và đổi mới.” - Lực lượng lao động chủ động: một lực lượng lao động có sự gắn kết với tổ chức rất sẵn sàng để đi thêm nhiều chặng đường và đặt vào đó nỗ lực của họ.