Tổng quan nghiên cứu

Giáo dục đại học ngoài công lập tại Việt Nam đóng vai trò then chốt trong việc giải quyết bài toán mâu thuẫn giữa quy mô đào tạo ngày càng mở rộng và nguồn ngân sách nhà nước có hạn. Theo thống kê của Bộ Giáo dục và Đào tạo, tính đến năm học 2004 - 2005, cả nước đã có 29 trên tổng số 230 trường đại học, cao đẳng ngoài công lập, chiếm tỷ lệ 12,6%, thu hút 13,5% tổng số sinh viên và huy động từ 25% đến 30% nguồn tài chính ngoài ngân sách đầu tư cho giáo dục. Trong bối cảnh đó, đội ngũ giảng viên ngoài công lập gồm 6.668 người (chiếm 19,6% lực lượng giảng viên toàn quốc) trở thành nhân tố quyết định trực tiếp đến chất lượng đào tạo và uy tín học thuật của từng cơ sở giáo dục.

Trường Đại học Dân lập Hải Phòng, được thành lập ngày 24 tháng 9 năm 1997 theo Quyết định số 792/TTg của Thủ tướng Chính phủ, là một trong những cơ sở đào tạo đại học dân lập phát triển nhanh chóng tại khu vực Duyên hải Bắc Bộ. Trải qua quá trình phát triển từ quy mô ban đầu với 1.130 sinh viên thuộc 6 ngành đào tạo (năm học 1997 - 1998), đến năm học 2005 - 2006 nhà trường đã đào tạo quy mô gần 6.000 sinh viên tại 14 chuyên ngành đại học và 2 chuyên ngành cao đẳng, cung cấp cho xã hội hơn 5.000 kỹ sư và cử nhân tốt nghiệp.

Để đáp ứng khối lượng đào tạo lớn trong khi đội ngũ cơ hữu còn trẻ, nhà trường đã huy động lực lượng giảng viên thỉnh giảng đông đảo, đảm nhận từ 58,7% đến 60,3% tổng khối lượng giảng dạy toàn trường trong giai đoạn 2002 - 2005. Vấn đề nghiên cứu đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu lực quản lý, khắc phục tình trạng bị động trong điều hành kế hoạch giảng dạy và kiểm soát chất lượng chuyên môn của đội ngũ giảng viên thỉnh giảng. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là khảo sát thực trạng quản lý giai đoạn 2002 - 2005, từ đó đề xuất hệ thống biện pháp khoa học, khả thi nhằm tăng cường quản lý công tác giảng dạy của đội ngũ giảng viên thỉnh giảng giai đoạn 2005 - 2010, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo và khẳng định vị thế của nhà trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các lý thuyết quản trị hiện đại và khoa học quản lý giáo dục. Trước hết, luận văn vận dụng lý thuyết các chức năng quản lý của Harold Koontz và cộng sự (gồm 5 chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, nhân sự, chỉ đạo, kiểm tra) kết hợp với mô hình 4 chức năng quản lý giáo dục của Đặng Quốc Bảo và Nguyễn Thị Mỹ Lộc (kế hoạch hóa, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra). Quản lý công tác giảng dạy được nhìn nhận là quá trình tác động có mục đích của chủ thể quản lý đến đối tượng giảng viên nhằm tối ưu hóa hoạt động truyền thụ tri thức và phát triển nhân cách người học.

Bên cạnh đó, thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow được áp dụng để phân tích động lực làm việc và tâm lý lao động sư phạm của giảng viên thỉnh giảng qua 5 bậc nhu cầu: sinh lý, an toàn, giao lưu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện bản thân. Về mặt pháp lý và chuẩn mực nghề nghiệp, nghiên cứu dựa trên Luật Giáo dục năm 1998 (Điều 61 về tiêu chuẩn nhà giáo, Điều 63 về nhiệm vụ, Điều 64 về quyền của nhà giáo), Quy chế trường Đại học Dân lập năm 2001 (Điều 45, 46, 47 về tỷ lệ khối lượng giảng dạy cơ hữu và chế độ làm việc), cùng Nghị quyết số 05/2005/NQ-CP của Chính phủ về đẩy mạnh xã hội hóa giáo dục.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tổng kết đào tạo, thống kê nhân sự của Trường Đại học Dân lập Hải Phòng qua các năm học từ 1997 đến 2005, trọng tâm là chuỗi số liệu 3 năm học liên tiếp 2002 - 2003, 2003 - 2004 và 2004 - 2005. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế toàn diện trên quy mô mẫu gồm 258 giảng viên thỉnh giảng và 161 giảng viên cơ hữu đang công tác tại 8 bộ môn chuyên môn của trường trong năm học 2004 - 2005, kết hợp lấy ý kiến phản hồi từ hơn 500 sinh viên đại diện cho các khối ngành.

Phương pháp chọn mẫu khảo sát được thực hiện theo kỹ thuật chọn mẫu xác suất kết hợp phân tầng theo chuyên ngành đào tạo (Công nghệ thông tin, Điện - Điện tử, Xây dựng, Môi trường, Quản trị kinh doanh, Ngoại ngữ). Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm phản ánh khách quan cơ cấu học vị, thâm niên giảng dạy và tính chất đặc thù của từng khối kiến thức. Phương pháp phân tích bao gồm: phương pháp phân tích lý luận (tổng quan văn bản, chính sách), phương pháp thống kê mô tả (tính tỷ lệ phần trăm, độ tuổi, phân bố học hàm, học vị), và phương pháp so sánh đối chiếu nhằm đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch giảng dạy, từ đó đưa ra kết luận có căn cứ thực nghiệm vững chắc.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô và chất lượng học thuật của đội ngũ giảng viên thỉnh giảng tăng trưởng vượt bậc qua từng giai đoạn. Nếu như năm học 1997 - 1998, trường chỉ mời 116 giảng viên thỉnh giảng với tỷ lệ có học vị cao (Thạc sĩ, Tiến sĩ, Giáo sư, Giảng viên chính) đạt 25%, thì đến năm học 2004 - 2005, tổng số giảng viên thỉnh giảng đã tăng lên 258 người, trong đó tỷ lệ có trình độ học vị cao đạt 76% (bao gồm 38 Giáo sư và Phó Giáo sư, 42 Tiến sĩ, 58 Thạc sĩ và 57 Giảng viên chính).

Thứ hai, lực lượng thỉnh giảng giữ vai trò chủ lực trong việc đảm bảo tiến độ đào tạo. Trong 3 năm học khảo sát, tỷ lệ khối lượng giảng dạy do giảng viên thỉnh giảng đảm nhận lần lượt là 60,3% (năm học 2002 - 2003), 58,7% (năm học 2003 - 2004) và duy trì ở mức trên 56% trong năm học 2004 - 2005. Điều này cho thấy sự phụ thuộc rất lớn của cơ sở đào tạo vào nguồn lực trí tuệ thỉnh giảng từ các viện nghiên cứu và trường đại học lớn tại Hà Nội và Hải Phòng.

Thứ ba, cơ cấu độ tuổi của đội ngũ thỉnh giảng có độ lệch lớn so với đội ngũ cơ hữu. Trong 258 giảng viên thỉnh giảng năm học 2004 - 2005, số giảng viên ở độ tuổi từ 40 đến trên 60 tuổi chiếm tới hơn 68%, mang lại vốn kinh nghiệm sư phạm phong phú nhưng cũng đặt ra bài toán về sự linh hoạt thời gian. Ngược lại, trong 161 giảng viên cơ hữu, có tới 116 người dưới 30 tuổi (chiếm tỷ lệ 72%), với 61 Thạc sĩ (37,8%) và 53 người đang học cao học, cho thấy lực lượng cơ hữu còn non trẻ về kinh nghiệm đứng lớp.

Thứ tư, mô hình quản trị đào tạo đặc thù của nhà trường bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Cơ cấu tổ chức của trường chỉ thành lập các Bộ môn trực thuộc Hiệu trưởng mà không có cấp Khoa trung gian. Phòng Đào tạo phải trực tiếp đảm nhận toàn bộ việc xếp thời khóa biểu, theo dõi lịch trình giảng dạy của hơn 250 giảng viên thỉnh giảng kiêm quản lý công tác thi cử, dẫn đến tình trạng quá tải và bị động khi giảng viên thay đổi lịch dạy do vướng công tác tại cơ quan chính.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng biến động kế hoạch giảng dạy bắt nguồn từ đặc điểm kép của người giảng viên thỉnh giảng: họ vừa phải hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn tại cơ quan công tác chính, vừa tham gia giảng dạy ngoài giờ tại trường dân lập. Do không có Trợ lý giáo vụ cấp khoa, việc điều phối lịch học hoàn toàn dồn lên vai Phòng Đào tạo, làm gia tăng nguy cơ chậm tiến độ chương trình học.

So sánh với bức tranh chung của hệ thống đại học ngoài công lập trên cả nước (nơi tỷ lệ giảng viên thỉnh giảng trung bình chiếm từ 50% đến 70% tổng khối lượng giảng dạy), số liệu tại Đại học Dân lập Hải Phòng phản ánh đúng quy luật phát triển ban đầu của các cơ sở giáo dục đại học tự chủ tài chính: sử dụng uy tín của các nhà khoa học đầu ngành để khẳng định chất lượng môn học chuyên sâu trong khi chờ đợi lực lượng cơ hữu trưởng thành.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện cơ cấu học vị của 258 giảng viên thỉnh giảng kết hợp biểu đồ đường biểu diễn sự sụt giảm dần của tỷ trọng giảng dạy thỉnh giảng (từ 60,3% năm 2002 xuống mục tiêu dưới 30% vào năm 2010). Việc trực quan hóa này giúp các nhà quản lý nhận diện rõ tiến trình chuyển dịch nhân sự và tính cấp thiết của việc chuẩn hóa các khâu kiểm soát chất lượng giờ dạy, chấm thi và quản lý sinh viên trên giảng đường.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình tuyển chọn và ký kết hợp đồng thỉnh giảng. Phòng Đào tạo phối hợp với các Trưởng bộ môn tiến hành thẩm định hồ sơ chuyên môn, xây dựng ngân hàng dữ liệu giảng viên thỉnh giảng chất lượng cao, phấn đấu đạt 100% giảng viên được ký hợp đồng trách nhiệm rõ ràng về tiến độ giảng dạy và chuẩn đầu ra học phần, triển khai đồng bộ ngay từ đầu năm học 2005 - 2006.

Thứ hai, đổi mới công tác lập kế hoạch và điều hành thời khóa biểu bằng công nghệ thông tin. Nhà trường cần hoàn thiện hệ thống phần mềm quản lý đào tạo tích hợp mạng nội bộ LAN, phân quyền cho Bộ môn tham gia xếp lịch dạy, kết hợp dữ liệu camera giám sát tại 70 phòng học để kiểm soát thời gian lên lớp thực tế, giảm thiểu tỷ lệ điều chỉnh lịch dạy đột xuất xuống dưới 5% trong giai đoạn 2006 - 2008 do Phòng Đào tạo chủ trì thực hiện.

Thứ ba, tăng cường phối hợp phân cấp giữa Phòng Đào tạo và các Bộ môn trong quản lý chuyên môn. Thiết lập quy chế kiểm tra định kỳ đề cương bài giảng, ngân hàng đề thi hết môn và quy trình chấm thi 2 vòng độc lập; tổ chức dự giờ thăm lớp ít nhất 1 lần mỗi học kỳ đối với từng giảng viên thỉnh giảng mới, do Trưởng bộ môn chủ trì giám sát trong suốt lộ trình 2005 - 2010.

Thứ tư, hoàn thiện chính sách đãi ngộ toàn diện và tôn vinh nhà giáo. Hội đồng Quản trị và Ban Giám hiệu cần xây dựng khung thù lao giảng dạy cạnh tranh theo học hàm, học vị (GS, PGS, TS), chi trả phụ cấp di chuyển, đồng thời thực hiện các chế độ thăm hỏi, tặng danh hiệu khen thưởng nhân ngày Nhà giáo Việt Nam 20 tháng 11 nhằm đáp ứng nhu cầu được tôn trọng theo thang bậc Maslow, gia tăng tỷ lệ gắn bó lâu dài của giảng viên giỏi lên trên 85% vào năm 2010.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Hội đồng Quản trị và Ban Giám hiệu các trường đại học ngoài công lập: Nghiên cứu cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực giảng viên cân bằng giữa cơ hữu và thỉnh giảng, tối ưu hóa chi phí vận hành gắn liền với cam kết chất lượng đào tạo.

Lãnh đạo Phòng Đào tạo và Phòng Tổ chức Cán bộ: Tài liệu mang lại bộ quy trình tác nghiệp chi tiết về phương pháp lập thời khóa biểu khoa học, kiểm soát giờ giảng qua hệ thống hạ tầng công nghệ và camera giám sát, giải quyết triệt để tình trạng trùng lịch và bị động nhân sự.

Trưởng các Khoa và Bộ môn chuyên môn: Luận văn là cẩm nang hữu ích giúp các nhà quản lý cấp cơ sở xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực giảng viên thỉnh giảng, quy trình dự giờ, nghiệm thu đề cương chi tiết và quản trị ngân hàng đề thi học phần chuẩn mực.

Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản lý giáo dục: Công trình đóng vai trò là một case study điển hình về quản trị nhân sự học thuật tại các cơ sở giáo dục đại học tự chủ, cung cấp cơ sở phương pháp luận và mô hình khảo sát thực nghiệm có giá trị trích dẫn cao.

Câu hỏi thường gặp

Lực lượng giảng viên thỉnh giảng đóng góp như thế nào vào chất lượng đào tạo của nhà trường? Trong giai đoạn 2002 - 2005, đội ngũ thỉnh giảng đảm nhận tới 58,7% đến 60,3% tổng khối lượng giảng dạy toàn trường, với 76% giảng viên sở hữu trình độ sau đại học hoặc chức danh Giảng viên chính trở lên. Đây là lực lượng nòng cốt trực tiếp giảng dạy các học phần chuyên ngành mũi nhọn và nâng cao uy tín đào tạo của nhà trường.

Nguyên nhân chính khiến công tác xếp thời khóa biểu giảng viên thỉnh giảng gặp nhiều khó khăn là gì? Phần lớn trong số 258 giảng viên thỉnh giảng đang đảm nhận công tác chính tại các trường đại học, viện nghiên cứu lớn ở Hà Nội và Hải Phòng, do đó họ chỉ có thể tham gia giảng dạy vào thời gian rảnh rỗi. Việc thiếu linh hoạt này buộc Phòng Đào tạo phải liên tục điều chỉnh lịch học, dễ gây xáo trộn kế hoạch chung.

Mô hình quản lý không có cấp Khoa trung gian tạo ra thách thức gì trong công tác đào tạo? Việc chỉ tổ chức các Bộ môn trực thuộc Ban Giám hiệu giúp tinh gọn bộ máy và ra quyết định nhanh, nhưng lại dồn toàn bộ gánh nặng điều phối lịch giảng dạy, tổ chức thi cử và giám sát 14 chuyên ngành lên Phòng Đào tạo, dẫn đến áp lực hành chính lớn và khó theo dõi sát sao từng giờ dạy trên lớp.

Đội ngũ giảng viên cơ hữu của trường có đặc điểm gì nổi bật trong thời kỳ nghiên cứu? Đội ngũ cơ hữu gồm 161 người với 72% cán bộ dưới 30 tuổi, trong đó có 61 Thạc sĩ và 53 người đang học cao học. Lực lượng này có nền tảng tin học, ngoại ngữ tốt và nhiệt huyết, tuy nhiên kinh nghiệm sư phạm và vốn thực tế còn hạn chế nên chưa thể thay thế hoàn toàn đội ngũ thỉnh giảng.

Mục tiêu chuyển dịch cơ cấu giảng dạy của nhà trường đến năm 2010 được xác định ra sao? Nhà trường đặt mục tiêu đến năm 2010 đội ngũ giảng viên cơ hữu sẽ đảm đương không dưới 70% khối lượng giảng dạy của từng môn học. Để đạt được mục tiêu này, trường triển khai đồng thời kế hoạch đào tạo sau đại học cho giảng viên trẻ và từng bước giảm dần sự phụ thuộc vào lực lượng thỉnh giảng.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực và quản lý giáo dục đại học, làm rõ vai trò không thể thay thế của đội ngũ giảng viên thỉnh giảng trong giai đoạn đầu phát triển của trường đại học dân lập.
  • Khảo sát thực trạng chi tiết tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng giai đoạn 2002 - 2005, ghi nhận sự phát triển của đội ngũ thỉnh giảng lên 258 người với 76% có trình độ học vị cao, gánh vác gần 60% khối lượng đào tạo.
  • Chỉ rõ các nút thắt quản lý về mô hình tổ chức không qua cấp khoa, sự quá tải của Phòng Đào tạo và tính bị động trong điều phối thời khóa biểu giảng dạy.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá về chuẩn hóa tuyển chọn, ứng dụng công nghệ điều hành, tăng cường phân cấp bộ môn và hoàn thiện chính sách đãi ngộ toàn diện.
  • Xác định lộ trình thực hiện từ năm 2005 đến năm 2010 nhằm nâng tỷ trọng đảm nhận giảng dạy của giảng viên cơ hữu lên trên 70%, bảo đảm sự phát triển bền vững của cơ sở giáo dục.

Các cơ sở giáo dục đại học ngoài công lập cần chủ động áp dụng các giải pháp quản lý giảng viên thỉnh giảng một cách linh hoạt, khoa học nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên hội nhập.