Khóa luận ảnh hưởng quản trị nhân lực đến sự hài lòng và hiệu quả công việc tại CTCP Vinatex Phú Đa

Nghiên cứu tác động của hoạt động quản trị nhân lực đến sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Đa.

• Tác giả: Phạm Văn Huy
• Người hướng dẫn: TS. Đào Duy Minh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Kế hoạch – Đầu tư
• Đề tài: Ảnh hưởng hoạt động quản trị nhân lực đến mức độ hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên CTCP Vinatex Phú Đa
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan quản trị nhân lực và sự hài lòng tại CTCP Vinatex Phú Đa

Quản trị nhân lực giữ vai trò hạt nhân trong việc vận hành tổ chức sản xuất dệt may. Tại CTCP Vinatex Phú Đa, hoạt động này quyết định chất lượng nguồn lao động. Ban lãnh đạo thực hiện các khâu từ hoạch định, tuyển dụng đến đào tạo tay nghề. Mỗi công đoạn đều tác động trực tiếp đến nhận thức của công nhân. Sự hài lòng trong công việc phản ánh trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động. Khi doanh nghiệp quan tâm đến điều kiện làm việc, nhân viên sẽ yên tâm công tác. Mối liên hệ giữa quản trị nhân lực và sự thỏa mãn nghề nghiệp mang tính hữu cơ. Chính sách nhân sự đúng đắn tạo dựng niềm tin vững chắc. Công nhân may mặc thường đối mặt với cường độ áp lực lớn. Do đó, việc duy trì một hệ thống quản lý chuẩn mực là yêu cầu bắt buộc. Doanh nghiệp cần phối hợp nhịp nhàng giữa phân công nhiệm vụ và chăm lo phúc lợi. Sự đồng bộ này bảo đảm sự ổn định cho dây chuyền sản xuất dài hạn. Nền tảng quản trị vững mạnh giúp người lao động gắn kết sâu sắc cùng công ty.

1.1. Bản chất quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dệt may

Quản trị nhân lực bao gồm chuỗi hoạt động thu hút, tuyển chọn, đào tạo và phát triển con người. Tại môi trường gia công may mặc, kỷ luật lao động và tiến độ đơn hàng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ. Hệ thống quản trị xác định rõ trách nhiệm của từng vị trí làm việc. Ban điều hành sắp xếp nhân sự đúng kỹ năng và chuyên môn. Cách bố trí hợp lý giúp khai phóng tiềm năng sáng tạo của công nhân. Doanh nghiệp dệt may cần duy trì nguồn nhân lực ổn định để tránh biến động quân số. Hoạt động này tạo lập môi trường làm việc an toàn, văn minh và thúc đẩy năng suất chung.

1.2. Khái niệm sự hài lòng công việc của nhân viên Vinatex Phú Đa

Sự hài lòng công việc biểu thị mức độ thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần. Nhân viên so sánh kỳ vọng thực tế với quyền lợi nhận được từ nhà máy. Cảm giác hài lòng nảy sinh khi mức lương, tiền thưởng và chế độ bảo hiểm tương xứng công sức. Mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp cũng nuôi dưỡng cảm xúc tích cực. Cấp trên lắng nghe và thấu hiểu tạo ra động lực phấn đấu mỗi ngày. Khi mức độ hài lòng đạt mức cao, công nhân sẽ gắn bó lâu dài với nhà máy. Tinh thần làm việc phấn chấn giúp giảm tỷ lệ lỗi thành phẩm và nâng cao uy tín thương hiệu.

II. Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại CTCP Vinatex Phú Đa

Quá trình khảo sát tại CTCP Vinatex Phú Đa phản ánh bức tranh đa chiều về nhân sự. Công ty áp dụng các tiêu chuẩn quản trị tương đối bài bản trên dây chuyền. Tuy nhiên, một số bất cập vẫn tồn tại trong khâu tổ chức thực thi. Chương trình đào tạo tay nghề chưa bám sát nhu cầu chuyển đổi công nghệ may hiện đại. Nhân viên mới thường gặp khó khăn trong việc thích ứng thao tác máy tự động. Hệ thống tiền lương và chính sách đãi ngộ chưa tạo ra sức hút vượt trội. Mức thu nhập chưa phản ánh đầy đủ cường độ làm việc trong mùa cao điểm. Cơ chế khen thưởng đôi khi thiếu tính kịp thời và minh bạch. Điều này dẫn đến tâm lý so sánh giữa các tổ sản xuất trong phân xưởng. Sự giao tiếp giữa ban quản lý và công nhân trực tiếp còn xuất hiện khoảng cách. Ý kiến đóng góp từ cấp cơ sở chưa được giải quyết thấu đáo và nhanh chóng. Áp lực tiến độ đơn hàng xuất khẩu tạo ra căng thẳng cho tâm lý lao động. Tình trạng này làm suy giảm mức độ hài lòng chung của người lao động.

2.1. Yếu tố đào tạo và tiền lương tác động đến sự thỏa mãn

Công tác đào tạo quyết định trực tiếp đến năng lực nghề nghiệp của người thợ. Khi chương trình đào tạo sơ sài, người lao động dễ rơi vào cảm giác bất an. Kỹ năng không vững vàng làm tăng tỷ lệ sai sót trên đường may. Đồng thời, thu nhập đóng vai trò như thước đo giá trị cống hiến thực tế. Lương bổng không đủ bù đắp chi phí sinh hoạt sẽ đẩy cao tỷ lệ bỏ việc. Tiền thưởng thiếu tính cạnh tranh làm giảm sút nhiệt huyết thi đua. Doanh nghiệp cần nhìn nhận rõ sự gắn kết giữa thu nhập thỏa đáng và sự hài lòng bền vững của từng nhân viên.

2.2. Áp lực công việc và sự gắn kết nội bộ tại phân xưởng

Môi trường phân xưởng dệt may luôn tiềm ẩn cường độ làm việc cao. Tiếng ồn máy móc và bụi vải ảnh hưởng trực tiếp đến thể trạng người thợ. Áp lực giao hàng gấp rút dễ phát sinh tâm lý mệt mỏi và ức chế kéo dài. Tình trạng này làm suy giảm sự gắn kết giữa các thành viên cùng tổ đội. Khi người lao động cảm thấy cô độc, sự bất mãn sẽ âm thầm gia tăng. Thiếu sự sẻ chia từ cấp quản lý khiến công nhân không còn động lực phấn đấu. Giải quyết căng thẳng tâm lý là chìa khóa then chốt để phục hồi tinh thần cống hiến của người lao động.

III. Giải pháp nâng cao quản trị nhân lực tại CTCP Vinatex Phú Đa

Nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực đòi hỏi giải pháp mang tính chiến lược và đồng bộ. Doanh nghiệp cần tái cấu trúc chính sách đãi ngộ dựa trên kết quả đầu ra thực tế. Thang bảng lương cần phản ánh chính xác tay nghề và mức độ đóng góp cá nhân. Việc phân phối tiền thưởng phải minh bạch, công khai nhằm khích lệ tinh thần thi đua. Ban điều hành cần đẩy mạnh các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng định kỳ. Nội dung tập huấn cần tập trung vào thao tác thiết bị may công nghệ cao. Song song với đó, môi trường làm việc phải được nâng cấp toàn diện. Doanh nghiệp lắp đặt thêm hệ thống làm mát xưởng và giảm thiểu bụi bông dệt may. Văn hóa giao tiếp hai chiều cần được thiết lập thông qua các buổi đối thoại định kỳ. Người quản lý lắng nghe kịp thời tâm tư, nguyện vọng chính đáng của công nhân viên. Những can thiệp kịp thời giúp hóa giải các xung đột nội bộ phát sinh. Khi người lao động cảm nhận sự tôn trọng, lòng trung thành sẽ tự nhiên gắn chặt cùng doanh nghiệp.

3.1. Đổi mới chương trình đào tạo và phát triển năng lực may

Chương trình đào tạo phải gắn liền với thực tiễn sản xuất từng mã hàng. Doanh nghiệp cần xây dựng mô hình kèm cặp trực tiếp giữa thợ giỏi và thợ mới. Cách làm này rút ngắn thời gian làm quen máy móc và giảm thiểu tỷ lệ lỗi may. Ban đào tạo cần cập nhật quy trình may tự động và kỹ thuật may chuyên sâu. Việc khảo sát nhu cầu học tập của công nhân viên cần tiến hành định kỳ. Tổ chức thi tay nghề hàng quý tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng cho người thợ. Khi kỹ năng nghề nghiệp vững vàng, nhân viên sẽ tự tin và hứng thú hơn trong công việc.

3.2. Cải thiện chính sách đãi ngộ và môi trường nhà xưởng

Chính sách đãi ngộ phải đảm bảo tính cạnh tranh so với thị trường dệt may khu vực. Doanh nghiệp cần chi trả lương sản phẩm công bằng và minh bạch đến từng cá nhân. Các khoản phụ cấp chuyên cần, xăng xe và hỗ trợ nuôi con nhỏ cần bổ sung kịp thời. Môi trường nhà xưởng cần kiểm soát tốt độ ẩm, nhiệt độ và tiếng ồn máy may. Bữa ăn ca cần bảo đảm đủ chất dinh dưỡng và tiêu chuẩn vệ sinh an toàn. Hoạt động kiểm tra y tế định kỳ giúp người lao động yên tâm về sức khỏe. Chăm lo chu đáo đời sống thể chất sẽ trực tiếp bồi đắp lòng trung thành lâu dài.

IV. Ý nghĩa ứng dụng của quản trị nhân lực tại CTCP Vinatex Phú Đa

Nghiên cứu về quản trị nhân sự mang lại giá trị thực tiễn to lớn cho CTCP Vinatex Phú Đa. Kết quả phân tích xác định rõ những đòn bẩy trọng tâm thúc đẩy sự hài lòng. Doanh nghiệp cần nhìn nhận người lao động như tài sản chiến lược quý giá nhất. Hoàn thiện chính sách nhân sự không chỉ đơn thuần là chi phí vận hành. Đây là khoản đầu tư sinh lời trực tiếp thông qua năng suất và chất lượng sản phẩm xuất khẩu. Sự thỏa mãn của người thợ dệt may kéo giảm đáng kể tỷ lệ luân chuyển lao động. Nhà máy sẽ tiết kiệm tối đa chi phí tuyển dụng và thời gian đào tạo mới. Dây chuyền sản xuất duy trì được tính liên tục và ổn định đơn hàng. Bài học từ Vinatex Phú Đa cũng gợi mở định hướng giá trị cho toàn ngành dệt may Việt Nam. Việc kết hợp hài hòa giữa lợi ích doanh nghiệp và quyền lợi nhân viên kiến tạo văn hóa tổ chức bền vững. Khi nhân viên hạnh phúc, doanh nghiệp sẽ đạt được sự tăng trưởng vượt bậc và vững vàng trên thương trường quốc tế.

4.1. Đóng góp đối với hiệu quả sản xuất tại nhà máy may

Quản trị nhân lực hiệu quả tạo ra tác động dây chuyền tới năng suất lao động. Khi tinh thần làm việc được giải phóng, người thợ may làm việc cẩn trọng hơn. Tỷ lệ sản phẩm hỏng và thời gian dừng máy giảm đi rõ rệt. Đơn hàng xuất khẩu luôn hoàn thành đúng hạn định đã cam kết. Doanh nghiệp tiết giảm đáng kể chi phí khắc phục sai lỗi kỹ thuật. Lợi nhuận tích lũy tạo điều kiện tái đầu tư công nghệ hiện đại. Sự đồng lòng của tập thể công nhân viên trở thành sức mạnh cạnh tranh then chốt. Năng lực cạnh tranh của nhà máy tăng vọt trên thị trường quốc tế.

4.2. Khả năng mở rộng mô hình cho ngành dệt may Việt Nam

Kinh nghiệm từ CTCP Vinatex Phú Đa cung cấp bài học quý giá cho các doanh nghiệp dệt may. Ngành may mặc Việt Nam đang đối mặt áp lực thiếu hụt lao động tay nghề cao. Việc chú trọng chăm sóc phúc lợi và cải thiện môi trường làm việc là hướng đi tất yếu. Các nhà máy dệt may cần chuyển dịch từ quản lý áp đặt sang đồng hành hỗ trợ. Doanh nghiệp cần xây dựng môi trường cởi mở và ghi nhận đóng góp công bằng. Phương thức quản trị nhân văn sẽ giữ chân lực lượng lao động trước làn sóng dịch chuyển. Đây là giải pháp cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Ảnh hưởng hoạt động quản trị nhân lực đến mức độ hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên CTCP Vinatex Phú Đa" được thực hiện bởi sinh viên Phạm Văn Huy (ngành Kế hoạch – Đầu tư, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế), dưới sự hướng dẫn của TS. Đào Duy Minh vào tháng 11 năm 2024. Đề tài thuộc lĩnh vực kinh tế và quản trị kinh doanh, đi sâu vào chuyên ngành quản trị nhân lực thông qua nghiên cứu định lượng thực chứng.

Lý do lựa chọn đề tài xuất phát từ yêu cầu thực tiễn của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Tác giả dẫn chứng số liệu thực trạng lao động tại Việt Nam tính đến hết tháng 7 năm 2022: quy mô dân số đạt trên 99 triệu người (đứng thứ 15 thế giới và thứ 3 khu vực Đông Nam Á), lực lượng trong độ tuổi lao động ước tính khoảng 50,5 triệu người, trong đó lao động qua đào tạo đạt 13,1 triệu người (chiếm tỷ lệ 21,6%). Mặc dù nguồn nhân lực dồi dào, thị trường lao động trong nước vẫn đối mặt với tình trạng mất cân đối và thiếu hụt nhân lực cục bộ ở một số ngành đặc thù, tiêu biểu là lĩnh vực công nghệ thông tin (năm 2019 thiếu khoảng 90.000 người so với nhu cầu 350.000; năm 2020 thiếu 100.000 người so với nhu cầu 400.000; năm 2021 nhu cầu lên tới 500.000 người nhưng mức thiếu hụt là 190.000 lao động). Bên cạnh đó, công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập: 85% doanh nghiệp có thực hiện dự báo nhu cầu lao động nhưng chỉ có 15% căn cứ vào sự biến đổi của khoa học - công nghệ; tỷ lệ doanh nghiệp tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng chỉ chiếm 25%.

Tại địa bàn thành phố Huế, CTCP Vinatex Phú Đa là đơn vị sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc được thành lập vào cuối năm 2020, trực thuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex). Doanh nghiệp sở hữu lợi thế cạnh tranh về uy tín thương hiệu, hướng tới mục tiêu dẫn đầu ngành may mặc tại địa phương. Tuy nhiên, hoạt động quản trị nhân sự tại công ty còn bộc lộ hạn chế trong khâu hoạch định, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng và thực thi chính sách đãi ngộ, làm ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhằm giải quyết các điểm nghẽn thực tiễn này, đề tài được triển khai với hệ thống mục tiêu và phạm vi cụ thể:

• Mục tiêu chung: Nghiên cứu ảnh hưởng của hoạt động quản trị nhân lực đến mức độ hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên tại CTCP Vinatex Phú Đa, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị, cải thiện độ hài lòng và năng suất lao động.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến mức độ hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên.
  2. Đánh giá thực trạng và phân tích mức độ tác động của các hoạt động quản trị nhân lực đến sự hài lòng cùng hiệu quả công việc tại CTCP Vinatex Phú Đa.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, nâng cao mức độ hài lòng và hiệu quả công việc cho người lao động tại doanh nghiệp.
• Đối tượng nghiên cứu: Tác động của hoạt động quản trị nhân lực đến sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên CTCP Vinatex Phú Đa. Đối tượng khảo sát là cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại các phòng ban thuộc công ty.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: CTCP Vinatex Phú Đa, tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình hoạt động và lao động giai đoạn 2021 – 2023; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát trực tiếp từ ngày 01/10/2024 đến ngày 31/10/2024.
  • Nội dung: Tập trung vào mối quan hệ tác động giữa các thành phần quản trị nhân lực với hai biến phụ thuộc là mức độ hài lòng và hiệu quả công việc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các quan điểm học thuật chuẩn mực về nhân lực và quản trị nhân lực:

• Khái niệm nguồn nhân lực: Được tiếp cận theo quan điểm của Liên Hợp Quốc (toàn bộ kỹ năng, trình độ thực tế và tiềm năng của con người), Nicolas Henry (con người trong tổ chức có khả năng tham gia vào sự phát triển xã hội), và Milkovich & John W. Boudreau (tổng hòa yếu tố bên trong và bên ngoài cá nhân nhằm đạt mục tiêu tổ chức).
• Chức năng và mục tiêu quản trị nhân lực: Khái quát theo 4 chức năng cốt lõi (Thu hút nguồn nhân lực, Đào tạo và phát triển, Duy trì nguồn nhân lực, Dịch vụ hỗ trợ) và 4 nhóm mục tiêu (Mục tiêu tổ chức, Mục tiêu chức năng/nhiệm vụ, Mục tiêu cá nhân, Mục tiêu xã hội).
• Nội dung tác nghiệp quản trị nhân lực: Phân tích hệ thống qua 6 nội dung cơ bản gồm: Hoạch định nhân lực; Phân tích công việc; Tuyển dụng nhân lực; Đào tạo và phát triển nhân sự; Đánh giá thành tích; Đãi ngộ nhân sự (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi).
• Mô hình mức độ hài lòng và hiệu quả công việc: Tác giả vận dụng Tháp nhu cầu Maslow, Thuyết hai nhân tố của Herzberg, mô hình 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của Kim Huệ (2021) gồm: (1) Môi trường làm việc, (2) Mối quan hệ nơi làm việc, (3) Lương và cơ hội thăng tiến, (4) Bản chất công việc, (5) Sự công bằng, (6) Sự đào tạo. Hiệu quả công việc được xem xét dưới góc độ hoàn thành nhiệm vụ theo mô hình: Kết quả thực hiện = Khả năng + Động lực (trong đó: Khả năng = Khả năng bẩm sinh × Đào tạo × Nguồn lực; Động lực = Khao khát × Tự nguyện).

Quy trình nghiên cứu định lượng được triển khai qua các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu cụ thể:

Hạng mục	Chi tiết thực hiện trong khóa luận
Nguồn dữ liệu thứ cấp	Báo cáo tình hình sử dụng lao động, năng lực nhân sự, tuyển dụng và đào tạo giai đoạn 2021 – 2023 do CTCP Vinatex Phú Đa cung cấp; số liệu thống kê vĩ mô từ các báo cáo chính thống tại Việt Nam.
Nguồn dữ liệu sơ cấp	Điều tra trực tiếp cán bộ nhân viên các phòng ban bằng bảng câu hỏi cấu trúc trong tháng 10/2024.
Phương pháp chọn mẫu	Chọn mẫu xác suất theo kỹ thuật ngẫu nhiên đơn giản tại từng bộ phận, văn phòng.
Quy mô mẫu	Áp dụng công thức $n \ge 5 \times a$ (với $a$ là số biến quan sát). Mô hình có 29 biến quan sát ($n \ge 5 \times 29 = 145$). Tác giả thu thập thực tế $n = 150$ mẫu hợp lệ.
Công cụ xử lý	Phần mềm thống kê SPSS và Stata.
Kỹ thuật phân tích	Thống kê mô tả; Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích hồi quy tuyến tính bội & ANOVA; Kiểm định One Sample T-Test.

Các tiêu chuẩn kiểm định định lượng được xác lập rõ ràng trong nghiên cứu:

• Cronbach's Alpha: Hệ số tổng thể $\alpha \ge 0,6$ (mức $0,8 \le \alpha \le 1$ là thang đo rất tốt; $0,7 \le \alpha \le 0,8$ là tốt; $0,6 \le \alpha \le 0,7$ là chấp nhận được đối với nghiên cứu mới); hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item – Total Correlation) đạt từ 0,3 trở lên.
• Phân tích EFA: Hệ số KMO đạt từ 0,5 đến 1; kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa $p < 0,05$; giá trị riêng (Eigenvalue) $> 1$; tổng phương sai trích (Cumulative Variance) tối thiểu đạt 60%; hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $> 0,4$.
• Kiểm định One Sample T-Test: Sử dụng giá trị kiểm định (Test Value) mốc bằng 4 để so sánh giá trị trung bình mẫu của mức độ hài lòng và hiệu quả công việc.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực đến mức độ hài lòng và hiệu quả công việc

Chương đầu tập trung hệ thống hóa toàn diện nền tảng lý thuyết và thực tiễn của đề tài:

• Khái niệm và vai trò: Làm rõ bản chất nguồn nhân lực từ cấp độ vĩ mô xã hội đến vi mô doanh nghiệp. Trình bày 4 chức năng cốt lõi (thu hút, đào tạo - phát triển, duy trì, dịch vụ) và 4 nhóm mục tiêu của quản trị nhân sự.
• Môi trường tác động: Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài (kinh tế, công nghệ kỹ thuật, chính trị pháp lý, văn hóa xã hội, cạnh tranh ngành) và môi trường bên trong (năng lực lãnh đạo, chiến lược công ty, cơ cấu tổ chức, quy định nội bộ, văn hóa doanh nghiệp).
• Nội dung tác nghiệp chuyên sâu: Mô tả chi tiết quy trình 4 bước hoạch định nhân lực; quy trình 5 bước phân tích công việc kết hợp bảng hỏi KSA (Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ); quy trình tuyển dụng chuẩn gồm 9 bước (từ xác định nhu cầu, lập kế hoạch, mô tả công việc, tìm kiếm ứng viên, sàng lọc, phỏng vấn, đánh giá, gửi thư mời đến OnBoarding); phương pháp đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, luân chuyển) và ngoài công việc (hội thảo, lớp đào tạo bên ngoài, gửi đào tạo chính quy); quy trình đánh giá thành tích 7 bước; chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính.
• Các nhân tố tác động đến sự hài lòng và hiệu quả: Phân tích 6 yếu tố theo mô hình Kim Huệ (2021) và các khía cạnh tạo động lực, sự cam kết, căng thẳng công việc theo công thức đánh giá kết quả lao động.
• Thực tiễn và mô hình nghiên cứu: Đánh giá thực trạng quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam và địa bàn Thừa Thiên Huế; tổng quan các nghiên cứu liên quan trước đó (nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên, tác động chuyển đổi số của Đỗ Thị Ý Nhi, quản trị nhân lực xanh, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp CSR của Hồng Quân và Ngọc Phương), qua đó thiết lập mô hình nghiên cứu gồm các biến quản trị nhân lực độc lập tác động đến 2 biến phụ thuộc: Mức độ hài lòng và Hiệu quả công việc.

Chương 2: Nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến mức độ hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên tại CTCP Vinatex Phú Đa

Chương này phản ánh toàn bộ kết quả phân tích thực trạng và kiểm định dữ liệu thực nghiệm:

• Tổng quan doanh nghiệp: Trình bày lịch sử hình thành từ cuối năm 2020, sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy, năng lực sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc của CTCP Vinatex Phú Đa tại Thừa Thiên Huế.
• Thực trạng nhân sự 2021 – 2023: Báo cáo số lượng và cơ cấu lao động qua các Bảng 2.1, 2.2, 2.3, 2.4. Phân tích diễn biến biến động lao động, kết quả công tác tuyển dụng nhân sự mới, các khóa đào tạo nâng cao tay nghề, cùng việc thực thi quy trình tuyển dụng (Hình 2.2), chế độ an toàn vệ sinh lao động, bảo hộ và chính sách tiền lương bổng.
• Đặc điểm mẫu khảo sát: Phân tích thống kê mô tả 150 mẫu khảo sát (Bảng 2.5 và Biểu đồ 2.1 đến 2.5) theo các tiêu chí nhân khẩu học: giới tính, nhóm độ tuổi, thâm niên công tác, trình độ học vấn và vị trí công việc đảm nhiệm.
• Kiểm định độ tin cậy thang đo: Bảng 2.6 và 2.7 thể hiện kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho toàn bộ 29 biến quan sát thuộc các nhóm biến độc lập quản trị nhân lực và 2 biến phụ thuộc. Các thang đo đều thỏa mãn điều kiện độ tin cậy ($\alpha \ge 0,6$ và tương quan biến - tổng $\ge 0,3$).
• Phân tích nhân tố khám phá EFA: Được trình bày từ Bảng 2.8 đến 2.12. Kiểm định KMO và Bartlett khẳng định tính thích hợp của dữ liệu. Ma trận xoay nhân tố gom nhóm các biến thành phần quản trị nhân sự đạt yêu cầu về giá trị riêng Eigenvalue $> 1$ và phương sai tích lũy $> 60%$. Phân tích EFA riêng biệt cho 2 biến "Mức độ hài lòng" và "Hiệu quả công việc" xác nhận tính đơn hướng và giá trị hội tụ của thang đo.
• Phân tích hồi quy và ANOVA: Thể hiện qua các Bảng 2.13, 2.14, 2.15 (mô hình tác động đến Mức độ hài lòng) và Bảng 2.16, 2.17, 2.18 (mô hình tác động đến Hiệu quả công việc). Kết quả khẳng định hoạt động quản trị nhân lực có tác động tích cực, có ý nghĩa thống kê đến cả sự thỏa mãn và năng suất công việc của nhân viên.
• Kiểm định One Sample T-Test: Bảng 2.19 và 2.20 ghi nhận kết quả so sánh giá trị trung bình mẫu với giá trị kiểm định mốc 4, phản ánh mức độ hài lòng và hiệu quả công việc thực tế của người lao động đang tiệm cận mức tốt nhưng vẫn còn dư địa cải thiện.
• Đánh giá chung: Tổng hợp các điểm mạnh trong bộ máy quản lý và chỉ rõ những điểm nghẽn về chính sách đãi ngộ, chương trình bồi dưỡng chuyên môn cần tháo gỡ.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, tăng mức độ hài lòng và hiệu quả công việc cho nhân viên tại CTCP Vinatex Phú Đa

Dựa trên kết quả định lượng và mục tiêu định hướng phát triển của công ty, chương này đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

• Giải pháp hoạch định nhân lực: Hoàn thiện công tác dự báo nhu cầu lao động dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiến bộ kỹ thuật; cân đối cung - cầu lao động nội bộ nhằm giảm thiểu tình trạng biến động nhân sự.
• Giải pháp tuyển dụng và đào tạo nhân lực: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng 9 bước, mở rộng các kênh thông tin đại chúng; xây dựng chương trình đào tạo định kỳ tại chỗ kết hợp gửi cán bộ kỹ thuật tham gia các khóa học chuyên sâu.
• Giải pháp đánh giá và thăng tiến công việc: Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích rõ ràng, minh bạch; gắn kết quả đánh giá thực hiện công việc với lộ trình phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến của nhân viên.
• Giải pháp chính sách đãi ngộ và khen thưởng: Điều chỉnh thang bảng lương, hoàn thiện quy chế chi trả tiền thưởng theo hiệu suất; cải thiện điều kiện môi trường làm việc, an toàn vệ sinh lao động và phúc lợi đời sống cho người lao động.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả định lượng và đóng góp thực tiễn cụ thể đối với hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp dệt may:

Tiêu chí	Kết quả ghi nhận từ văn bản khóa luận
Mẫu khảo sát thực tế	150 cán bộ nhân viên tại các bộ phận CTCP Vinatex Phú Đa (thu thập tháng 10/2024).
Kiểm định thang đo	29 biến quan sát đạt độ tin cậy Cronbach's Alpha ($\alpha \ge 0,6$; tương quan biến - tổng $\ge 0,3$). EFA đạt chuẩn KMO, Bartlett ($p < 0,05$), phương sai tích lũy $> 60%$.
Kết quả hồi quy & ANOVA	Hoạt động quản trị nhân lực có tác động cùng chiều, tích cực đến mức độ hài lòng và hiệu quả công việc của nhân sự.
Kiểm định One Sample T-Test	Điểm trung bình của 2 biến phụ thuộc (Mức độ hài lòng, Hiệu quả công việc) tiệm cận giá trị kiểm định = 4.
Giải pháp đề xuất	4 nhóm giải pháp: Hoạch định; Tuyển dụng & đào tạo; Đánh giá thăng tiến; Chính sách đãi ngộ khen thưởng.

Đóng góp của khóa luận so với các nghiên cứu trước được thể hiện ở các khía cạnh:

• Khắc phục hạn chế của các đề tài trước đây (vốn chỉ khảo sát tác động một chiều của quản trị nhân lực lên sự gắn kết mà chưa đánh giá đồng thời cả mức độ hài lòng và hiệu quả thực hiện công việc cụ thể).
• Bổ sung khoảng trống thực nghiệm trong ngành dệt may tại Thừa Thiên Huế, thay vì tập trung vào các nhóm đối tượng đã nghiên cứu nhiều như doanh nghiệp thực phẩm, công nghệ thông tin hay trách nhiệm xã hội chung chung (CSR).
• Cung cấp bức tranh thực tế về tình hình biến động lao động giai đoạn 2021 – 2023 tại một chi nhánh trực thuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam mới thành lập cuối năm 2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi không gian và quy mô mẫu: Dữ liệu khảo sát sơ cấp chỉ giới hạn tại CTCP Vinatex Phú Đa với quy mô 150 nhân viên văn phòng và các bộ phận liên quan, chưa mở rộng ra toàn bộ lực lượng công nhân may trực tiếp tại các xưởng sản xuất hoặc so sánh liên doanh nghiệp trong ngành dệt may miền Trung.
• Hạn chế về phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp chỉ bao quát giai đoạn 2021 – 2023, trong khi khảo sát sơ cấp diễn ra gói gọn trong một tháng (tháng 10/2024), mang tính chất thời điểm cắt ngang (cross-sectional) nên chưa theo dõi được sự biến động nhận thức của nhân viên theo chuỗi thời gian dài hạn.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát sang các nhà máy dệt may khác trên địa bàn Thừa Thiên Huế và khu vực lân cận; gia tăng quy mô mẫu khảo sát cho khối lao động trực tiếp; bổ sung các biến trung gian như chuyển đổi số trong quản trị nhân lực, quản trị nhân lực xanh hoặc các tác động tương hỗ hai chiều giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả làm việc.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho nhiều đối tượng bạn đọc và nhà nghiên cứu:

• Sinh viên ngành Kế hoạch – Đầu tư, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tham khảo cấu trúc hoàn chỉnh của một khóa luận ứng dụng phương pháp định lượng; nắm vững quy trình xác định cỡ mẫu ($n \ge 5 \times a$), quy trình chạy SPSS/Stata từ thống kê mô tả, Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính đến One Sample T-Test.
• Các nhà nghiên cứu về lao động ngành may mặc: Kế thừa hệ thống 29 biến quan sát và thang đo tác động của quản trị nhân sự đến tâm lý và năng suất của người lao động trong doanh nghiệp sản xuất.
• Ban giám đốc và bộ phận nhân sự CTCP Vinatex Phú Đa: Sử dụng trực tiếp các số liệu phản hồi của nhân viên cùng 4 nhóm giải pháp (hoạch định, tuyển dụng đào tạo, đánh giá, đãi ngộ) nhằm hoàn thiện chính sách giữ chân lao động chất lượng cao tại doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. CTCP Vinatex Phú Đa được thành lập vào thời gian nào và có đặc điểm hoạt động ra sao?

Doanh nghiệp được thành lập vào cuối năm 2020, là một trong những chi nhánh của Tập đoàn Vinatex Việt Nam hoạt động tại thành phố Huế, chuyên sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm may mặc với định hướng trở thành đơn vị dẫn đầu ngành may mặc tại địa phương.

2. Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp trong nghiên cứu được xác định bằng công thức nào và đạt bao nhiêu phần tử?

Quy mô mẫu được xác định theo nguyên tắc phân tích nhân tố khám phá EFA với công thức $n \ge 5 \times a$ (với $a$ là số biến quan sát). Mô hình nghiên cứu gồm 29 biến quan sát, tương ứng cỡ mẫu tối thiểu là $5 \times 29 = 145$ mẫu. Tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế 150 mẫu hợp lệ từ cán bộ nhân viên công ty.

3. Khung thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp của đề tài được phân định như thế nào?

Dữ liệu thứ cấp phản ánh các báo cáo lao động, biến động nhân sự, tuyển dụng và đào tạo của công ty trong giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023. Dữ liệu sơ cấp từ bảng hỏi khảo sát được thu thập trực tiếp trong khoảng thời gian từ ngày 01/10/2024 đến ngày 31/10/2024.

4. Tác giả sử dụng các tiêu chuẩn định lượng nào để kiểm định thang đo trong mô hình?

Thang đo được đánh giá qua: Cronbach's Alpha ($\alpha \ge 0,6$ và tương quan biến - tổng $\ge 0,3$); EFA (hệ số KMO từ 0,5 đến 1, kiểm định Bartlett $p < 0,05$, Eigenvalue $> 1$, tổng phương sai trích $\ge 60%$, hệ số tải Factor Loading $> 0,4$); One Sample T-Test được kiểm định dựa trên giá trị mốc (Test Value) bằng 4.

5. Kết quả kiểm định One Sample T-Test cho thấy điều gì về mức độ hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên?

Kết quả kiểm định One Sample T-Test chỉ ra rằng giá trị trung bình mẫu của cả hai biến phụ thuộc là mức độ hài lòng và hiệu quả công việc đều tiệm cận giá trị kiểm định bằng 4, chứng minh nhân viên có đánh giá tích cực đối với môi trường làm việc nhưng doanh nghiệp vẫn cần cải thiện các chính sách quản trị để nâng cao hơn nữa hiệu quả thực tế.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phạm Văn Huy đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và kiểm định thành công mối quan hệ tác động tích cực của các hoạt động này đến mức độ hài lòng cũng như hiệu quả công việc của nhân viên tại CTCP Vinatex Phú Đa. Dựa trên số liệu thứ cấp giai đoạn 2021 – 2023 và kết quả khảo sát thực nghiệm 150 nhân sự trong tháng 10 năm 2024, tác giả đã cung cấp các chỉ số định lượng khách quan về độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố EFA và hồi quy. Công trình khép lại bằng 4 nhóm giải pháp thiết thực về hoạch định, tuyển dụng - đào tạo, đánh giá thành tích và chế độ đãi ngộ, góp phần hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững nguồn nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực đến sự hài lòng và hiệu quả công việc 1. Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực a. guồn nhân lực >hân lực là từ khóa, đối tượng với nhiều ngành khoa học. Đây là yếu tố thiết yếu cho mọi sự phát triển đối với nhiều đối tượng khác nhau, ở tầm vĩ mô có thể là sự phát triển quốc gia hay khu vực hay vi mô là sự phát triển ở địa phương và vùng kinh tế trong lãnh thổ quốc gia.

Đối với góc nhìn là một quốc gia, nhân lực là những người đang trong độ tuổi lao động và có những quy định cụ thể của nhà nước về độ tuổi và khả năng lao động đối với từng cá nhân [15]. Xét về góc độ ý nghĩa nhân lực có thể được chia thành hai góc nhìn là nhân lực xã hội và nhân lực doanh nghiệp. N hân lực xã hội được hiểu là cá nhân đang trong độ tuổi lao động của xã hội. N hân lực doanh nghiệp là tổng số lao động trong danh sách lao động đang có ở doanh nghiệp [16].

Đối với mỗi cá nhân nhân lực như là sức khỏe của con người, nằm phía trong mỗi con người và đến một giai đoạn đủ phát triển. N hân lực còn có thể hiểu là lực lượng lao động sử dụng các kĩ năng khác nhau để tạo ra sản phNm phù hợp với nhu cầu cùa thị trường. N hững góc nhìn của chủ thể với nhiều lĩnh vực khác nhau sẽ cho ra nhiều quan điểm và cách hiểu khác nhau về nhân lực. N hưng nói một cách dễ hiểu nhất là tất cả các yếu tố tham gia vào quá trình lao động sản xuất được gọi là nhân lực.

>guồn nhân lực: Thuật ngữ nguồn nhân lưc xuất hiện vào những năm 80 thế kỷ XX khi con người có sự thay đổi về cách thức quản và sử dụng lao động trong kinh tế. N guồn SVTH: Phạm Văn Huy 13 Khóa Luận Tốt ghiệp GVHD: TS. Đào Duy Minh nhân lực là thành tố quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội và nó được hiểu theo nhiều góc nhìn khác nhau: Theo quan điểm của Liên hợp quốc, nguồn nhân lực là bao gồm các yếu tố về kĩ năng, trình độ của toàn bộ cuộc sống của con người đang có trên thực tế hay có tiềm năng phát triển sử dụng trong xã hội [17]. Theo N icolas Henry, nguồn nhân lực là những con người của các tổ chức (quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng tham gia vào sự phát triển với những tổ chức đi cùng với sự phát triển của xã hội, quốc gia [18].Milkovich và John W.Boudreau: N guồn nhân lực là toàn bộ những thứ bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân phát triển sáng tạo cùng các yếu tố khác để nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức [19].

Dưới góc độ của nhà kinh tế, nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào trong đó bao gồm những yếu tố có thể đo lường và không thể đo lường. Sự phân tích, tính toán các yếu tố đầu vào đó là một quá trình tốn nhiều thời gian nó ảnh hưởng sống còn đến nền móng kinh tế của một quốc gia hay khu vực đòi hỏi chuyên môn cao của các nhà kinh tế. Với cách nhìn nhận nguồn nhân lực của một quốc gia, như vậy ta có thể thấy được rằng ở một góc độ nhỏ hơn là doanh nghiệp. N guồn nhân lực là yếu tố đầu vào không thể thiết của bất kỳ doanh nghiệp nào.

N ếu thiếu nó thì không một cơ sở, đơn vị nào có thể phát triển. Vì vậy đảm bảo nguồn nhân lực tốt sẽ phản ánh được vị trí và mức độ phát triển của doanh nghiệp ở hiện tại cũng như trong tương lai. Quản trị nhân lực Quản trị nhân lực với doanh nghiệp là một hoạt động được thực hiện và lên kế hoạch trong dài hạn. N hà lãnh đạo phải đảm bảo được các chính sách của doanh nghiệp phải phù hợp với tình thế, điều kiện về con người, khu vực, đặc điểm hành vi hay môi trường văn hóa doanh nghiệp được xây dựng lúc thời kỳ đầu thành lập.

N ó được hiểu theo nhiều cách: SVTH: Phạm Văn Huy 14 Khóa Luận Tốt ghiệp GVHD: TS. Đào Duy Minh Quản trị nhân lực là cách thức quản lý của các nhà quản lý đối xử với người lao động trong phạm vi tổ chức của họ hay nói cách khác các nhà quản lý đưa người lao động vào tổ chức làm việc và cũng xử lý các vấn đề phát sinh [19]. Quản trị nhân lực cũng là hệ thống các chính sách phát triển, đào tạo gây thu hút đối với người lao động trong tổ chức nhằm mục đích níu giữ người lao động phát triển giúp tổ chức đạt được các mục tiêu mong muốn [20]. Một doanh nghiệp phát triển luôn đi đôi với việc có các nhà quản trị giỏi.

Quản trị nhân lực là yếu tố hàng đầu tạo nên môi trường văn hóa làm việc đặc trưng đối với mỗi tổ chức. Doanh nghiệp càng phát triển luôn đi kèm với chính sách quản trị tốt đồng nghĩa với việc có lực lượng lao động chuyên môn cao. Các khái niệm liên quan Hiệu quả công việc Hiệu quả công việc được hiểu là trách nhiệm của nhân viên hoàn thành mục tiêu để đổi lấy tiền lương của mình. N ó bao gồm các khía cạnh như nhiệm vụ, công việc, trách nhiệm làm việc được trình bày trong phần mô [21].

Theo một cách hiểu khác (Babin & Boles, 1998) cho rằng hiệu quả công việc là năng suất làm việc của một cá nhân so với các cá nhân khác liên quan đến công việc trong cùng một đơn vị [22]. Việc định nghĩa hiệu quả công việc bắt đầu từ một nhân viên và khả năng nhân viên đó hoàn thành được công việc trong một đơn vị hay một tổ chức. Theo Anderson và Oliver (1987) hiệu quả công việc được đánh giá trên tiêu chuNn thái độ (behavior) hoặc trên tiêu chuNn kết quả (outcome) [23]. Việc đánh giá hiệu quả công việc giúp doanh nghiệp xác định được những cá nhân làm việc tốt đảm bảo mục tiêu đầu ra doanh nghiệp đặt ra khi người lao động bắt đầu nhận công việc.

Hiệu suất công việc Theo Hoxha và Heireme (2019) hiệu suất công việc được hiểu là giá trị kỳ vọng của một cá nhân thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định và muốn đạt được giá trị kỳ SVTH: Phạm Văn Huy 15 Khóa Luận Tốt ghiệp GVHD: TS. Đào Duy Minh vọng các cá nhân phải thực hiện các hành vi rời rạc khác nhau [24]. Tuy nhiên hiệu quả công việc được đánh giá là một khái niệm đa chiều [25]. Các bài nghiên cứu ở Viêt N am thường so sánh 2 thuật ngữ hiệu quả và hiệu suất để có thể dễ tiếp cận hơn.

Hiệu quả nghĩa là làm đúng việc, hiệu suất là làm việc đúng cách. N ói một cách dể hiểu, hiệu suất công việc là kết quả của quá trình làm việc mà trong quá trình đó chúng ta tránh lãng phí về các nhân lực, tiền tài, sức lao động hay thời gian nhưng vẫn bảo mục tiêu đầu ra. Sự hài lòng Sự hài lòng là phản ứng của mỗi cá nhân đối với việc được đáp ứng nhu cầu hay thỏa mãn những điều mình mong muốn [26]. Theo một quan điểm khác của Kotler (2015) sự hài lòng là trạng thái của con người bắt đầu khi có sự so sánh giữa kết quả thực tế đạt được của một cá nhân với kết quả kỳ vọng của người đó trong một thời điểm xác định [27].

Sự kỳ vọng được nói đến ở đây là mong muốn của cá nhân đó, mong muốn đó có thể bắt nguồn từ tính cách, mục tiêu công việc, sự cạnh tranh giữa các cá nhân với nhau. Do đó ta hiểu được sự chênh lệch giữa kết quả thực tế làm ra so với kết quả kỳ vọng mong muốn được gọi là mức độ hài lòng. Phát triển bền vững Theo PGS.TS N guyễn Văn Hiệp, phát triển bền vững là phát triển mọi mặt ở hiện tại nhưng sự phát triển đó phải bảo đảm tiếp tục phát triển trong tương lai. Phát triển bền vững đang là mục tiêu của nhiều quốc gia trên, phát triển bền vững là công cụ để mỗi quốc gia bảo đảm sự phát triển trong dài han và mỗi quốc gia sẽ có những công cụ, chiến lược riêng cho việc thực hiện mục tiêu phát triển bền vững [28].

Theo Liên Hợp Quốc, phát triển bền vững là sự thỏa mãn nhu cầu hiện tại mà không cản trở đến khả năng đáp ứng nhu cầu ở tương lai [29]. Phát triển bền vững là sự phát triển cân đối giữa ba cực hay còn gọi là ba trụ côt là kinh tế, xã hội, môi trường [30]. SVTH: Phạm Văn Huy 16 Khóa Luận Tốt ghiệp GVHD: TS. Đào Duy Minh Phát triển bền vững trong doanh nghiệp được xem là yếu tố nòng cốt trong việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp.

Đó là sự cân đối giữa phát triển và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp đảm bảo yếu tố đầu ra về sản lượng và trong công tác quản trị nhân lực, phát triển bền vững là sự đảm bảo nguồn lao động chất lượng trong xuyên suốt quá trình phát triển doanh nghiệp. Vai trò của quản trị nhân lực Trong nền kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau là điều không thể tránh khỏi. Để đảm bảo cho sự phát triển của mình, mỗi doanh nghiệp cần phải đưa ra chiến lược cạnh tranh hiệu quả đi cùng với đội ngũ nhân sự lao động chất lượng cao và xây dựng môi trường làm việc hiệu quả. Công tác quản trị nhân lực là công cụ để doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh để thu hút nguồn nhân lực lao động chất lượng cao và đi kèm với đó hoạt động quản trị nhân lực cũng cần hoạt động phối hợp đi kèm với những chức năng khác trong doanh nghiệp.

Quản trị nhân lực là cơ sở để lên kế hoạch hoạch định nhân sự cho tổ chức. Công tác hoạch định giúp tổ chức hiểu rõ nhu cầu về nhân sự hiện tại và tương lai cho doanh nghiệp đảm bảo thực hiện được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Công tác hoạch định sẽ giúp cho nhà lãnh đạo biết được rõ số lượng chất lượng lao động hiện có và cân nhắc có nhu cầu tuyển thêm không. Từ đó các nhà lãnh đạo sẽ xây dựng một kế hoạch tuyển dụng dựa trên nhu cầu về nguồn lực hiện tại [31].

Quản trị nhân lực giúp xây dựng những chính sách, quy định cho nguồn nhân lực.