phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm bốn phần (chƣơng) cụ thể nội dung nhƣ sau: Chương 2: Lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Đây là các lý thuyết cơ bản làm căn cứ khoa học nền tảng cho nghiên cứu và đề xuất của đề tài. Nội dung của phần này bao 9 gồm việc tổng hợp và phân tích các vấn đề liên quan đến QTNNL và hành vi gắn kết với tổ chức của nhân viên từ các công trình nghiên cứu khoa học của các học giả, các nhà khoa học trong nƣớc và quốc tế đã thực hiện, cũng nhằm mục đích tìm kiếm những căn cứ khoa học quan trọng để áp dụng cho nội dung nghiên cứu của đề tài. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Nội dung của phần này là các vấn đề liên quan đến phƣơng pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng nhằm đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Các nội dung này bao gồm từ việc xây dựng mô hình, thiết lập giả thuyết nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo, thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu, phân tích mẫu nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận. Sau khi đã xây dựng đƣợc các thang đo cho các thành phần trong mô hình nghiên cứu, tác giả tập trung phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố QTNNL với hành vi gắn kết của nhân viên trong tổ chức dựa vào sự cảm nhận của nhân viên làm việc trong mỗi doanh nghiệp, cụ thể trong luận văn này là tại các nhà hàng, khách sạn tại TP.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị. Phần này là những đánh giá và kết luận chung cho cả luận văn. Nội dung bao gồm việc tổng kết các nghiên cứu, đƣa ra nhận xét và đề xuất. Cuối cùng là việc mô tả những kết quả đã thực hiện đƣợc và những đóng góp cũng nhƣ mặt còn hạn chế của luận văn về mặt khoa học, phƣơng pháp cũng nhƣ ý nghĩa thực tiễn.
10 CHƢƠNG 2: LÝ THUYẾT VÀ MÔ H NH NGHIÊN CỨU 2. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2. Khái niệm về nguồn nhân lực Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngƣời trên các mặt số lƣợng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lƣợng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phƣơng hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trƣờng lao động quốc tế.
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp. Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2009).
Đặc điểm nguồn nhân lực nhà hàng, khách sạn Do những đặc trƣng riêng biệt của ngành dịch vụ nên nhân lực trong nhà hàng cũng mang những nét đặc thù: a. Đội ngũ lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động trực tiếp Kinh doanh nhà hàng là ngành kinh doanh - dịch vụ. Có nghĩa là sản phẩm dịch vụ chỉ có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia tính trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong nhà hàng. Điều này đƣợc thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên.
Nhƣ vậy, sản phẩm dù có thế nào đi chăng nữa thì cũng không tự nó cung 11 cấp cho khách hàng một sự thỏa mãn nếu không có sự phục vụ trực tiếp của nhân viên phục vụ. Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp trong quá trình sử dụng lao động Kinh doanh nhà hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng về ăn uống mà nhu cầu của khách hàng mang tính chất tổng hợp và đồng bộ. Điều này có nghĩa là nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phong phú. Khách hàng không chỉ đòi hỏi đáp ứng nhu cầu về các món ăn, đồ uống cơ bản mà còn là nhu cầu đặc trƣng, nhu cầu bổ sung, trong mỗi nhu cầu lại có sự khác nhau tùy vào đặc trƣng từng khách.
Do vậy, nhà hàng không thể đƣa ra cùng một phƣơng thức phục vụ với mọi đối tƣợng khách, hay nói cách khác, ngƣời ta sẽ không chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm, nhà hàng cung ứng những sản phẩm có tính chất hàng loạt và đồng nhất. Nhƣ vậy, sản phẩm của nhà hàng phải là sản phẩm có tính chất tổng hợp và đa dạng mà các phƣơng tiện máy móc không thể sản xuất. Chính vì thế mà khả năng cơ giới hóa, tự động hóa trong công việc của nhà hàng là rất thấp. Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách hàng Đặc điểm này là do giờ làm việc thƣờng bị đứt đoạn và tƣơng ứng với thời gian đến và đi của khách hàng.
Ngƣời lao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật và ngày lễ tết. Do vậy, việc tổ chức lao động phải chia thành các ca làm việc. Đặc điểm này đã gây khó khăn có việc tổ chức lao động hợp lý, lao cho ngƣời lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hƣởng đến cuộc sống riêng của họ. Những ngƣời lao động phục vụ trực tiếp trong nhà hàng phải chịu đựng tâm lý và môi trƣờng lao động rất phức tạp.
Lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động trực tiếp. Ngƣời lao động phải có quan hệ trực tiếp với khách hàng. Điều này đồng nghĩa với việc họ phải tiếp xúc với nhiều đối tƣợng khách mang những đặc điểm về tính cách và hành vi tiêu dùng hoàn toàn khác nhau. Do vậy, khi tiếp xúc với khách để làm hài lòng họ, nhân viên phục vụ phải có các cách phân tích và mô tả công việc khác nhau phù hợp 12 với đối tƣợng khách kể cả những khách khó tính nhất.
Để làm đƣợc điều đó, nhân viên phục vụ phải có sức chịu đựng về tâm lý lớn. Ngoài ra, điều kiện lao động tƣơng đối khó khăn. Sự phân tích và mô tả công việc với nhiều loại ngƣời, diễn ra trong môi trƣờng có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn. Lao động đƣợc bố trí theo mức độ chuyên môn hóa cao và tổ chức theo các bộ phận chức năng Tính chuyên môn hóa thể hiện rõ nét trong từng bộ phận chức năng nhƣ lễ tân, bàn, bar, bếp.
Mỗi bộ phận có chức năng riêng cùng phối hợp để cung cấp sản phẩm hoàn chỉnh cho khách hàng. Hệ số luân chuyển lao động lớn Lao động trong nhà hàng có độ tuổi tƣơng đối trẻ (trung bình từ 20 - 40), đặc biệt là các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách, nhƣ bộ phận lễ tân, bộ phận bàn, bar, độ tuổi trung bình rất trẻ (từ 20 - 30 tuổi). Chính đặc điểm này đã tạo ra hệ số luân chuyển cao. Tóm lại nhân lực nhà hàng có những đặc điểm rất khác biệt so với những ngành lao động khác.
Chính vì vậy, các nhà quản lý nhà hàng cần nắm bắt đƣợc những đặc điểm này để có những chính sách phù hợp nhằm sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và hiệu quả. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Khái niệm quản trị nguồn nhân lực đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con ngƣời dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng ngƣời lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra.
Theo Torrington và Hall (2014): “ Quản trị nhân lực là một loạt các hoạt động, trƣớc hết cho phép những ngƣời làm việc và tổ chức thuê họ đạt đƣợc thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thỏa 13 thuận đều đƣợc thực hiện”. Khi đề cập đến quản trị nhân lực, French và Dessler (2016) chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con ngƣời trong phạm vi của tổ chức”. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn đƣợc những ngƣời có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thƣởng kết quả hoạt động cũng nhƣ phát triển năng lực của họ (Price, 2004).
Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hƣởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. Định nghĩa Price (2004) có tính khái quát và cụ thể nên đƣợc sử dụng cho nghiên cứu này. Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhƣng ta có thể thấy đƣợc hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là: (1) Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả và (2) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức. Các yếu tố hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên cứu, đặc trƣng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.
Các nghiên cứu thực tiễn QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác nhƣ: Đánh giá kết quả làm việc và phân tích và mô tả công việc (Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trƣơng Quang 2005); thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty (Hiệp hội Thƣ viện Canada 1995), v.