Tác động của yếu tố động viên đến lòng trung thành nhân viên tại Bảo Việt Bình Dương

Luận văn phân tích các yếu tố động viên ảnh hưởng đến lòng trung thành nhân viên tại Bảo Việt Bình Dương, gồm lương, môi trường, đồng nghiệp, khen thưởng.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hồng Hạnh
• Người hướng dẫn: Pgs. Phạm Đức Chính
• Trường học: Trường Đại học Thủ Dầu Một
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tác động của các yếu tố động viên đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức: Nghiên cứu thực tiễn tại công ty bảo hiểm Bảo Việt Bình Dương
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Bình Dương

Tóm tắt

I. Giải mã 4 yếu tố then chốt động viên lòng trung thành Bảo Việt

Trong bối cảnh thị trường bảo hiểm cạnh tranh gay gắt, việc duy trì một đội ngũ nhân sự ổn định và tận tâm là yếu tố sống còn. Nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Bình Dương của tác giả Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2018) đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về các yếu tố tác động trực tiếp đến lòng trung thành của nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra bốn nhân tố chính có ảnh hưởng tích cực và đáng kể, bao gồm: Lương, Môi trường làm việc, Mối quan hệ đồng nghiệp và Khen thưởng. Việc hiểu rõ và tối ưu hóa các yếu tố này không chỉ là một giải pháp tình thế mà còn là nền tảng cho chiến lược nhân sự Bảo Việt bền vững. Một chính sách đãi ngộ Bảo Việt toàn diện, kết hợp hài hòa giữa lợi ích vật chất và tinh thần, sẽ tạo ra một lực đẩy mạnh mẽ, khuyến khích nhân viên cống hiến lâu dài. Bài viết này sẽ phân tích chi tiết từng yếu tố, dựa trên cơ sở dữ liệu và kết luận từ nghiên cứu, nhằm đưa ra những hàm ý quản trị thực tiễn giúp Bảo Việt giữ chân nhân tài và nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.1. Tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viên ngành bảo hiểm

Sự hài lòng của nhân viên là nền tảng của lòng trung thành. Trong ngành bảo hiểm, nơi chất lượng dịch vụ phụ thuộc lớn vào con người, một nhân viên hài lòng sẽ mang lại trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Họ không chỉ làm việc hiệu quả hơn mà còn trở thành đại sứ thương hiệu, góp phần xây dựng uy tín cho doanh nghiệp. Ngược lại, nhân viên không hài lòng có thể dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao, gây tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo và làm gián đoạn hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu cho thấy, sự hài lòng không chỉ đến từ lương bổng mà còn từ các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội phát triển. Do đó, việc đo lường và cải thiện mức độ hài lòng là một nhiệm vụ chiến lược, giúp các nhà quản lý tại Bảo Việt xác định đúng đắn các chính sách cần ưu tiên để gắn kết nhân viên.

1.2. Sơ lược về nghiên cứu thực tiễn tại Bảo Việt Bình Dương

Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2018) đã thực hiện một nghiên cứu định lượng bài bản tại Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Bình Dương. Với cỡ mẫu 221 nhân viên, nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích thống kê hiện đại như Cronbach's Alpha để kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định các nhóm yếu tố. Cuối cùng, phân tích hồi quy được áp dụng để đo lường mức độ tác động của từng yếu tố động viên đến lòng trung thành. Kết quả đã xác định bốn yếu tố có ảnh hưởng ý nghĩa thống kê là Lương, Môi trường làm việc, Mối quan hệ đồng nghiệp, và Khen thưởng. Phát hiện này cung cấp bằng chứng khoa học vững chắc, giúp ban lãnh đạo Bảo Việt có cơ sở để xây dựng và điều chỉnh các chính sách đãi ngộ phi tài chính và tài chính một cách hiệu quả nhất.

II. Thách thức giữ chân nhân tài và chiến lược nhân sự Bảo Việt

Thị trường lao động ngành bảo hiểm Việt Nam đang chứng kiến sự biến động mạnh mẽ, đặt ra bài toán khó khăn về giữ chân nhân tài cho các doanh nghiệp hàng đầu như Bảo Việt. Sự gia tăng của các công ty bảo hiểm mới, cả trong và ngoài nước, đã tạo ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt về nguồn nhân lực chất lượng cao. Báo cáo từ nghiên cứu chỉ ra rằng tình trạng "nhảy việc" đang trở nên phổ biến, gây ảnh hưởng không nhỏ đến sự ổn định và phát triển của công ty. Tỷ lệ nghỉ việc cao không chỉ làm mất đi những nhân viên giàu kinh nghiệm mà còn kéo theo chi phí tuyển dụng và đào tạo lại, làm suy giảm tinh thần của những người ở lại. Để đối phó với thách thức này, một chiến lược nhân sự Bảo Việt toàn diện và linh hoạt là yêu cầu cấp thiết. Chiến lược này cần tập trung vào việc xác định đúng các yếu tố động viên cốt lõi và xây dựng một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy được trân trọng, có cơ hội phát triển và muốn gắn bó lâu dài.

2.1. Phân tích các nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc

Các nguyên nhân chính dẫn đến quyết định rời bỏ tổ chức của nhân viên thường phức tạp và đa dạng. Tuy nhiên, nghiên cứu tại Bảo Việt đã khoanh vùng được một số lý do cốt lõi. Chính sách lương thưởng và công nhận chưa đủ sức cạnh tranh hoặc thiếu minh bạch là một trong những rào cản lớn nhất. Khi nhân viên cảm thấy công sức của họ không được đền đáp xứng đáng, động lực làm việc sẽ suy giảm. Bên cạnh đó, một môi trường làm việc Bảo Việt thiếu sự hỗ trợ, áp lực cao, hoặc văn hóa doanh nghiệp không phù hợp cũng là nguyên nhân quan trọng. Mối quan hệ không tốt với cấp trên hoặc đồng nghiệp cũng tác động tiêu cực đến sự hài lòng của nhân viên. Việc thiếu một lộ trình thăng tiến tại Bảo Việt rõ ràng khiến nhân viên tài năng không nhìn thấy tương lai và tìm kiếm cơ hội ở nơi khác. Việc nhận diện chính xác các nguyên nhân này là bước đầu tiên để xây dựng giải pháp hiệu quả.

2.2. Tác động của cạnh tranh thị trường lao động đến Bảo Việt

Sự cạnh tranh trên thị trường lao động bảo hiểm tác động trực tiếp đến Bảo Việt theo nhiều cách. Thứ nhất, nó làm tăng áp lực lên chính sách đãi ngộ Bảo Việt. Các đối thủ cạnh tranh sẵn sàng đưa ra mức lương và phúc lợi hấp dẫn hơn để thu hút nhân sự chủ chốt, đặc biệt là các chuyên viên kinh doanh và quản lý cấp trung. Thứ hai, sự cạnh tranh làm gia tăng kỳ vọng của người lao động. Nhân viên ngày nay không chỉ quan tâm đến thu nhập mà còn đòi hỏi một môi trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội từ chương trình đào tạo và phát triển, và một văn hóa doanh nghiệp tích cực. Nếu Bảo Việt không liên tục cải tiến và đáp ứng những kỳ vọng này, nguy cơ mất nhân tài là rất cao. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải nhạy bén, liên tục cập nhật các xu hướng quản trị nhân sự để duy trì vị thế là nhà tuyển dụng hấp dẫn.

III. Phương pháp xây dựng đãi ngộ và môi trường làm việc lý tưởng

Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2018) nhấn mạnh Lương và Môi trường làm việc là hai trụ cột cơ bản trong việc xây dựng lòng trung thành. Yếu tố Lương, theo mô hình, có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến quyết định ở lại hay ra đi của nhân viên. Một hệ thống lương thưởng và công nhận công bằng, minh bạch và cạnh tranh không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn thể hiện sự trân trọng của tổ chức đối với đóng góp của mỗi cá nhân. Song song đó, môi trường làm việc Bảo Việt đóng vai trò như một "chất xúc tác" quan trọng. Một không gian làm việc an toàn, sạch sẽ, được trang bị đầy đủ công cụ hiện đại và một cơ chế trao đổi thông tin nội bộ hiệu quả sẽ giúp nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn và cảm thấy thoải mái, gắn kết hơn. Việc đầu tư vào hai yếu tố này là nền tảng vững chắc để tạo ra một lực lượng lao động tận tâm và hiệu suất cao.

3.1. Thiết kế chính sách lương thưởng và công nhận hiệu quả

Để thiết kế một chính sách đãi ngộ Bảo Việt hiệu quả, cần đảm bảo ba tiêu chí: công bằng, cạnh tranh và minh bạch. Công bằng nội bộ có nghĩa là mức lương phải tương xứng với công sức, trách nhiệm và kết quả công việc của từng vị trí. Công bằng bên ngoài đòi hỏi mức lương phải cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành. Nghiên cứu chỉ ra rằng "Lương hợp lý hơn những công ty khác" là một biến quan sát quan trọng. Ngoài ra, chính sách tăng lương và thưởng cần được xây dựng dựa trên các tiêu chí rõ ràng, có thể đo lường được, tránh cảm tính. Việc công nhận kịp thời những thành tích xuất sắc, dù là thông qua thưởng tài chính hay các hình thức đãi ngộ phi tài chính, đều có tác dụng to lớn trong việc thúc đẩy động lực và củng cố lòng trung thành của nhân viên.

3.2. Yếu tố cốt lõi tạo nên môi trường làm việc tích cực

Một môi trường làm việc Bảo Việt tích cực được cấu thành từ nhiều yếu tố. Đầu tiên là điều kiện vật chất: nơi làm việc an toàn, thoáng mát, và được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ. Thứ hai là yếu tố về thời gian và quy trình: giờ giấc làm việc hợp lý, quy trình trao đổi thông tin nội bộ thông suốt. Theo nghiên cứu, nhân viên đánh giá cao việc được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp và có tổ chức. Thứ ba, và không kém phần quan trọng, là văn hóa doanh nghiệp Bảo Việt. Một nền văn hóa khuyến khích sự hợp tác, tôn trọng và cởi mở sẽ giúp nhân viên cảm thấy an toàn để đóng góp ý kiến và sáng tạo. Vai trò của lãnh đạo cấp trung trong việc xây dựng và duy trì môi trường này là cực kỳ quan trọng, họ là cầu nối giữa ban lãnh đạo và nhân viên.

IV. Sức mạnh văn hóa Quan hệ đồng nghiệp và chính sách khen thưởng

Ngoài các yếu tố mang tính nền tảng như lương và môi trường vật chất, nghiên cứu tại Bảo Việt còn khẳng định sức mạnh của các yếu tố văn hóa và xã hội, cụ thể là Mối quan hệ đồng nghiệp và Khen thưởng. Đây là những yếu tố thuộc nhóm đãi ngộ phi tài chính, có khả năng tác động sâu sắc đến tinh thần và sự gắn kết nhân viên. Mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp và cấp trên tạo ra một không khí làm việc vui vẻ, hợp tác, giúp giảm bớt căng thẳng và tăng cường hiệu quả làm việc nhóm. Khi nhân viên cảm thấy mình là một phần của tập thể, được hỗ trợ và tôn trọng, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài hơn. Tương tự, một chính sách khen thưởng rõ ràng và công bằng không chỉ ghi nhận nỗ lực mà còn truyền tải thông điệp về các giá trị mà công ty đề cao, góp phần định hình văn hóa doanh nghiệp Bảo Việt một cách tích cực.

4.1. Tác động của sự gắn kết và mối quan hệ đồng nghiệp

Sự gắn kết trong tập thể là một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Nghiên cứu của Spector (1997), được kế thừa trong luận văn, chỉ ra rằng đồng nghiệp thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ và phối hợp tốt là yếu tố động viên quan trọng. Tại Bảo Việt, khi nhân viên có mối quan hệ tốt, họ không chỉ chia sẻ kinh nghiệm chuyên môn mà còn hỗ trợ nhau về mặt tinh thần. Điều này đặc biệt quan trọng trong một ngành có áp lực cao như bảo hiểm. Cấp trên lắng nghe và đồng nghiệp động viên là những yếu tố giúp nhân viên vượt qua khó khăn và cảm thấy được trân trọng. Việc tổ chức các hoạt động tập thể, team building, và khuyến khích giao tiếp cởi mở là những cách hiệu quả để củng cố mối quan hệ đồng nghiệp, từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên và lòng trung thành.

4.2. Xây dựng chính sách khen thưởng và ghi nhận minh bạch

Khen thưởng không chỉ là tiền. Nó là sự ghi nhận. Một chính sách khen thưởng hiệu quả phải đảm bảo tính kịp thời, công bằng và minh bạch. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc "có những tiêu chuẩn khen thưởng rõ ràng" và "mức thưởng xứng đáng với kết quả làm việc". Điều này cho thấy nhân viên mong muốn một hệ thống đánh giá khách quan, dựa trên hiệu suất thực tế. Các hình thức khen thưởng có thể đa dạng, từ thưởng tiền mặt, thưởng hiệu suất, cho đến các hình thức đãi ngộ phi tài chính như giấy khen, vinh danh trước tập thể, hay cơ hội tham gia các khóa đào tạo đặc biệt. Chính sự ghi nhận này giúp nhân viên cảm nhận được giá trị đóng góp của mình, tạo động lực để họ tiếp tục nỗ lực và củng cố niềm tin vào lộ trình thăng tiến tại Bảo Việt.

V. Hướng đi tương lai Cải thiện phúc lợi và phát triển sự nghiệp

Mặc dù nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2018) tập trung vào bốn yếu tố chính, các hàm ý quản trị cũng mở ra hướng phát triển trong tương lai cho chiến lược nhân sự Bảo Việt. Để xây dựng lòng trung thành một cách toàn diện và bền vững, việc cải thiện các chính sách về phúc lợi nhân viên Bảo Việt và xây dựng một lộ trình thăng tiến tại Bảo Việt rõ ràng là vô cùng cần thiết. Phúc lợi, bao gồm các chế độ bảo hiểm, nghỉ phép, trợ cấp, là sự thể hiện quan tâm thực tế của công ty đến đời sống nhân viên. Trong khi đó, một lộ trình phát triển sự nghiệp minh bạch mang lại cho nhân viên tầm nhìn và mục tiêu để phấn đấu. Đầu tư vào chương trình đào tạo và phát triển không chỉ nâng cao năng lực cho đội ngũ mà còn cho thấy cam kết của công ty đối với sự nghiệp lâu dài của họ, đây là một yếu tố quan trọng để giữ chân nhân tài trong dài hạn.

5.1. Đề xuất hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Bảo Việt cần liên tục đầu tư vào phát triển sự nghiệp cho nhân viên. Các chương trình đào tạo và phát triển cần được thiết kế đa dạng, phù hợp với từng vị trí công việc và định hướng phát triển của công ty. Các khóa học nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý nên được tổ chức thường xuyên. Việc phối hợp với các đối tác đào tạo uy tín trong và ngoài nước, như đã được đề cập trong tài liệu, là một hướng đi đúng đắn. Quan trọng hơn, công ty cần xây dựng một cơ chế để nhân viên có thể áp dụng kiến thức đã học vào thực tế và được ghi nhận sự tiến bộ. Vai trò của lãnh đạo cấp trung trong việc khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên học tập cũng cần được đề cao.

5.2. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và công bằng

Một lộ trình thăng tiến tại Bảo Việt rõ ràng là nguồn động viên mạnh mẽ. Nhân viên cần biết họ phải đạt được những tiêu chí gì để được cân nhắc cho các vị trí cao hơn. Lộ trình này cần được xây dựng dựa trên năng lực, hiệu suất và thâm niên, đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Việc công khai các tiêu chí đánh giá và quy trình xét duyệt thăng tiến sẽ tạo dựng niềm tin cho nhân viên. Bên cạnh đó, công ty cần chú trọng công tác phát triển cán bộ kế thừa, tạo cơ hội cho những nhân viên tiềm năng được thử sức ở các vai trò quản lý. Khi nhân viên nhìn thấy một con đường phát triển sự nghiệp rõ ràng tại Bảo Việt, họ sẽ có thêm lý do để nỗ lực cống hiến và gắn bó lâu dài với tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài Trong chƣơng này, tác giả sẽ trình bày lý do chọn đề tài; mục tiêu, phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu của đề tài; phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài và kết cấu của đề tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Trong chƣơng này, tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về yếu tố động viên đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức của công ty Bảo hiểm Bảo Việt Bình Dƣơng. Từ đó, đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu của đề tài. Chương 3: Thiết kế quy trình nghiên cứu Trong chƣơng này, tác giả sẽ trình bày về phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng để đo lƣờng các yếu tố động viên đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức của công ty Bảo hiểm Bảo Việt Bình Dƣơng.

Chương 4: Kết quả và thảo luận Trong chƣơng này, tác giả sẽ trình bày về kết quả nghiên cứu. Chương 5: Hàm ý quản trị 6 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chƣơng 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu. Chƣơng 2 giới thiệu các khái niệm, các thuyết liên quan đến lòng trung thành của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở đó xây dựng mô hình và các giả thuyết.1 Khái niệm về lòng trung thành Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập.

Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lƣơng cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm đƣợc công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”.

Định nghĩa nổi tiếng của Mowday và cộng sự về lòng trung thành tƣơng tự nhƣ khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lƣơng bổng tƣơng đối hấp dẫn hơn (Stum, 1999, 2001). Theo Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007) Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tƣ nƣớc ngoài và các ngân hàng đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lƣợng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trƣờng lao động nóng hơn. Nhân viên đƣa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm.

Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ 7 hội học hỏi, phát triển bản thân. Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhƣng năng lực kém cỏi. Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chƣa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lƣờng. Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday và cộng sự, coi trung thành là ở lại lâu dài cùng công ty.2 Khái niệm về động viên Theo một cách hiểu gần đây thì động viên chính là quá trình tâm lý diễn ra do sự tác động có mục đích và theo định hƣớng của con ngƣời, thúc đẩy sự tự giác và hăng say hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất (Huỳnh Thanh Tú, 2013).

Hiểu theo cách khác động viên chính là động lực làm cho chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam & Ismail, 2008) hoặc động viên là một khuynh hƣớng hành vi có mục đích để đạt đƣợc những nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995). Ngày nay, bất cứ nhà quản trị nhân sự nào cũng cần phải khám phá nhu cầu của nhân viên để từ đó có những chính sách động viên nhân viên hợp lý. Động viên khuyến khích trong công việc đƣợc định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hƣớng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân đƣợc thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). Động viên thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hƣớng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu (Mitchell, 1982).

Để đạt đƣợc mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt đƣợc, cần phải đƣợc khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu. Nói tóm lại, động viên con ngƣời là một lĩnh vực phức tạp, đƣợc nghiên cứu đa dạng từ nhiều môn học bao gồm cả tâm lý học, xã hội học, giáo dục, khoa học chính trị, và kinh tế. Tuy nhiên động viên và sự thoả mãn là khác nhau. Một cách đơn giản, sự hài lòng là đạt đƣợc những điều đã có sẵn hoặc đã có định 8 hƣớng trƣớc đó, trong khi đó động viên là sức đẩy để hƣớng đến sự hài lòng trong tƣơng lai.

Qua đó ta thấy các nhà quản trị có thể ảnh hƣởng đến quá trình tạo động lực, nhƣng họ không thể kiểm soát đƣợc nó (Denhardt và cộng sự, 2008).3 Các lý thuyết nhằm tìm hiểu tác động của các yếu tố động viên đến lòng trung thành của nhân viên Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của công ty nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Năm 1943, Maslow đã phát triển lý thuyết về “Thứ bậc nhu cầu” của con ngƣời (Hierarchy of Need) gồm 5 cấp bậc. Ông sắp xếp các nhu cầu của con ngƣời theo mộthệ thống trật tự cấp bậc theo hình kim tự tháp, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải đƣợc thỏa mãn trƣớc và bản hoàn chỉnh và đầy đủ nhất của lý thuyết này đƣợc đƣa ra vào năm 1954, năm thứbậc nhu cầu đó lần lƣợt là: (1) Nhu cầu sinh lý (2) Nhu cầu an toàn, (3) Nhu cầu xã hội,(4) Nhu cầu đƣợc tôn trọng, (5) Nhu cầu thể hiện mình.  5 nhu cầu trong Tháp nhu cầu của Maslow: Nhu cầu thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nƣớc uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.

Nhu cầu thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản đƣợc đảm bảo. Nhu cầu thứ ba: Nhu cầu đƣợc giao lƣu tình cảm và đƣợc trực thuộc (love/belonging) - muốn đƣợc trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy. Nhu cầu thứ tƣ: Nhu cầu đƣợc quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác đƣợc tôn trọng, kính mến, đƣợc tin tƣởng. 9 Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cƣờng độ cao- muốn sáng tạo, đƣợc thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có đƣợc và đƣợc công nhận là thành đạt.1: Năm cấp bậc nhu cầu của Maslow Sau đó, vào năm 1990, nó đƣợc hiệu chỉnh lý thuyết này thành 8 bậc, trong đóthừa kế cả 5 nhu cầu sẵn có và bổ sung thêm 3 nhu cầu bậc cao hơn nữa, đó là: 1.

Nhu cầu về nhận thức (cognitive needs) 2. Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic needs) 3. Nhu cầu về tự tôn bản ngã (self – transcendence) 2.2 Frederick Herzberg với “2 faction theory” (Thuyết 2 nhân tố - 1959) Thuyết hai nhân tố đƣợc đƣa ra bởi Frederick Herzberg – nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ. Ông khảo sát trên mẫu với đối tƣợng là những nhân viên kế toán và kỹ sƣ.

Mỗi ngƣời đƣợc phỏng vấn về công việc của mình để tìm ra các yếu tố tích cực (hài lòng) hay không tích cực (bất mãn) có ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc. Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố 10 động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên ngƣời lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Kết quả phân tích đã xác định đƣợc hai nhóm có ảnh hƣởng trái ngƣợc nhau đối với công việc, cụ thể đƣợc thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.1 Các yếu tố động viên và duy trì của F.Herzberg Yếu tố động viên Yếu tố duy trì Thành tựu Chính sách và quy định quản lý công ty Sự thừa nhận Sự giám sát Mối quan hệ Bản chất công việc Điều kiện làm việc Trách nhiệm Lƣơng Cơ hội thăng tiến 2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) Victor H.

Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con ngƣời phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó nhƣ thế nào. Vì vậy, để động viên ngƣời lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thƣởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thƣởng và sự bảo đảm là phần thƣởng đƣợc trả. Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của ngƣời lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức.