Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 sẽ nghiên cứu trình bày những nội dung cơ bản về các lý thuyết liên quan đến các khái niệm làm nền tảng cho nghiên cứu này, bao gồm các khái niệm: nhân viên nòng cốt, các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức và ý định ở lại với tổ chức của nhân viên nòng cốt và các mối liên hệ giữa các khái niệm này. Từ đó xây dựng mô hình phục vụ cho nghiên cứu và đề ra giả thuyết. Nhân viên nòng cốt Nhân viên nòng cốt được định nghĩa là lao động thường xuyên và rất quan trọng với các đặc điểm chính sau đây.
Có kiến thức, kỹ năng và những phẩm chất phù hợp với hoạt động kinh doanh và có khả năng lãnh đạo. Là trung tâm sản xuất và sống còn của tổ chức. Cung cấp các lợi thế cạnh tranh cho tổ chức (Allan & Sienko, 1997; Gramm & Schnell, 2001). Các nhà nghiên cứu Mỹ, Lepak và Snell (1999), mô tả nhân viên cốt lõi của tổ chức hiện nay như nhân viên có giá trị cao, tính độc đáo cao, kỹ năng và kiến thức.
Kiến thức của họ là một nguồn gốc của giá trị cạnh tranh cho tổ chức. Giá trị và độc đáo của họ có thể dựa trên kiến thức nền tảng mà nó sẽ có giá trị cho các đối thủ cạnh tranh, những kỹ năng và kiến thức có liên quan đến quy trình cốt lõi phát triển nội bộ (Entrekin và Court, 2001; Lepak và Snell, 1999). Tăng sử dụng lao động không là nòng cốt và thiếu sự sự gắn kết với tổ chức được xem như một lý do cho việc giảm mức độ trung thành của nhân viên và giảm năng suất lao động (mặc dù chi phí có thể giảm trong ngắn hạn) (Allan, 2002; Sengenberger, 1992). Nhìn chung, nhân viên nòng cốt được xem như là lao động thường xuyên (Segal và Sullivan, 1997), trong thị trường lao động chính, nhân viên cốt lõi trở thành một loại keo gắn kết tổ chức lại với nhau, kiến thức, kinh nghiệm và sự gắn kết của họ trở nên quan trọng đối với thành công của tổ chức (Janet 2004).
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Giữ nhân nhân viên nòng cốt ở lại với tổ chức Để có được một nhân viên nòng cốt công ty phải tiêu tốn nhiều chi phí, họ là lực lượng lao động rất quan trọng trong tổ chức nên việc giữ họ ở lại với tổ chức thật sự rất cần thiết vì họ sẽ giúp cho tổ chức có được lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường (theo tạp chí quản lý Harvard, 2012). Cũng như một số lý thuyết gia đã khẳng định rằng nguồn nhân lực của công ty có khả năng là nguồn duy nhất của lợi thế cạnh tranh bền vững cho các tổ chức (Becker và Gerhart, 1996; Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrell-Cook và Fink, 1999; Pfeiffer, 1994). Khi một nhân viên nòng cốt của tổ chức ra đi, đồng nghĩa với việc tổ chức sẽ bị ảnh hưởng do doanh thu giảm (chi phí tăng, bao gồm chi phí về mất khách hàng, chi phí về đào tạo, chi phí thuê ngoài, mất năng suất…).
Và nếu như nhân viên đó lại qua làm cho công ty đối thủ thì thiệt hại đó sẽ càng tăng. Câu hỏi được đặt ra là các nhà lãnh đạo sẽ làm gì để giữ nhân viên ở lại với tổ chức, đặc biệt là nhân viên nòng cốt. Vấn đề là tổ chức phải tìm ra những mong muốn của nhân viên nòng cốt, để từ đó sẽ có những chính sách hợp lý để họ có ý định ở lại công ty lâu dài. Mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết 2.1 Sự gắn kết với tổ chức Gắn kết với tổ chức là tâm lý gắn bó của cá nhân với tổ chức, mức độ gắn kết là sự thể hiện ở mức độ cao sự ràng buộc với tổ chức của nhân viên.
Sự gắn kết đại diện cho một cái gì đó vượt ra ngoài sự trung thành thụ động với một tổ chức. Nó liên quan đến mối quan hệ tích cực với tổ chức, chẳng hạn các cá nhân sẵn sàng cung cấp một vài thứ của của họ để đóng góp cho một tổ chức tốt hơn. Lý thuyết về cấu trúc của “gắn kết với tổ chức” chỉ ra rằng cấu trúc này có thể được mô tả thông qua thái độ, hành vi và động lực (O. Gắn kết với tổ chức là thái độ phản ánh cảm xúc chẳng hạn như sự gắn bó, nhân diện và lòng trung thành với tổ chức (Morrow, 1993).
Meyer, Allen và Gellatly (1990), cũng cho thấy gắn kết với tổ chức như một thái độ "đặc trưng của các thành phần có ích và tích TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 cực về nhận thức và tình cảm về tổ chức". Sự gắn kết với tổ chức có thể được đặc trưng bởi ít nhất ba yếu tố là (a). Một niềm tin mạnh mẽ bên trong và sự chấp nhận, mục tiêu và giá trị của tổ chức, (b). Sẵn sàng nổ lực đáng kể để thay mặt cho tổ chức và (c).
Một mong muốn mạnh mẽ để duy trì thành viên trong tổ chức (Porter và cộng sự, 1974 ). Còn theo Mayer và Schoorman (1992), gắn kết tổ chức được bao gồm bới hai yếu tố: (1). Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức. Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò là thành viên của tổ chức.
Ngoài ra, Mowday et al. Sự đồng nhất (Identification) một niềm tin mạnh mẽ trong và chấp nhận các mục tiêu và các giá trị của tổ chức, (2). Lòng trung thành - sự sẵn sàng phải nỗ lực đáng kể thay mặt cho tổ chức, và (3). Sự dấn thân - một mong muốn mạnh mẽ để duy trì thành viên trong tổ chức.
Nhưng theo Meyer and Allen (1991), có ba hình thức gắn kết (1). Tình cảm: tình cảm gắn bó của nhân viên với tổ chức (2). Cam kết duy trì: chi phí mất mát khi rời khỏi tổ chức (3). Cam kết chuẩn mực: Cảm giác có nghĩa vụ phải tiếp tục công việc tại tổ chức.
Các kết quả nghiên cứu cũng khẳng định một mối quan hệ có ý nghĩa giữa tổ chức cam kết và ý định ở lại. Trong đánh giá toàn diện của họ, Meyer và Allen (1997), đưa ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa cam kết tình cảm và giữ chân nhân viên. Cả cam kết tình cảm và cam kết tiếp tục (sự cân nhắc) sẽ làm tăng khả năng mà một cá nhân sẽ vẫn ở lại với tổ chức (Meyer, Bobocel và Allen, 1991).Các yếu tố của hoạt động quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến gắn kết tổ chức. Trong nghiên cứu của Shruti và Nirmala (2013), cho thấy rằng có một mối quan hệ đáng kể giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
Cũng theo Joarder và Sharif (2012), đã nghiên cứu tác động của gắn kết lên mối quan hệ giữa một số các yếu tố của thực tiễn nguồn nhân lực trong bối cảnh của trường đại học tư nhân ở Bangladesh và tiết lộ rằng thực tiễn quản lý TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 12 nguồn nhân lực đã có tác động đáng kể đến việc gắn kết về mặt tình cảm. Nghiên cứu về tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức trong khu vực ngân hàng được thực hiện qua nhân viên chính thức, toàn thời gian và bán thời gian (quản lý và không quản lý) của năm ngân hàng tư nhân lớn ở Kuwait. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực được công nhận, phát triển năng lực, phần thưởng công bằng, và chia sẻ thông tin và nghiên cứu cho thấy rằng sự phát triển năng lực, phần thưởng công bằng có tác động của hoạt động quản lý nguồn nhân lực lên gắn kết tổ chức và các yếu tố khác không hiển thị ảnh hưởng đến gắn kết của tổ chức (Nicole Renee Baptiste, 2008). AK Paul (2004), đã thực hiện một nghiên cứu về ảnh hưởng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực lên sự gắn kết với tổ chức giữa các chuyên gia phần mềm ở Ấn Độ và nghiên cứu cho thấy rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực như: môi trường thân thiện với nhân viên, phát triển nghề nghiệp, định hướng phát triển, và đào tạo toàn diện có một mối quan hệ tích cực đáng kể gắn kết với tổ chức.
John P Meyer (2000), đã tập trung vào một nghiên cứu qua việc xem xét các cơ chế liên quan đến các mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết. Những phát hiện này cho thấy những bằng chứng tích cực của mối quan hệ giữa các hoạt động và gắn kết trong quản trị nguồn nhân lực và cho thấy rằng chính sách quản trị nguồn nhân lực theo định hướng nhân viên nâng cao mức độ gắn kết với tổ chức. Shruti và Nirmala (2013), sự thăng tiến, hài lòng, đặc điểm công việc, thông tin liên lạc, sự hài lòng của lãnh đạo, sự hài lòng trong công việc, trao đổi bên ngoài, trao đổi nội bộ, phần thưởng bên ngoài và phần thưởng bên trong là liên quan tích cực và đáng kể đến sự gắn kết giữa các nhân viên. Trái với mong đợi, sự hài lòng của lương không tương quan đáng kể với sự sự gắn kết giữa các nhân viên làm việc tại các bệnh viện (Brian, Stephen và David, 1998).
Theo Trần Kim Dung (2005), các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên quan đến công việc như sau: (1) Công việc; (2) Thăng tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp; (5) Tiền lương; (6) Phúc lợi và (7) Điều kiện làm việc. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 13 Kết luận dựa trên nghiên cứu trước đây cho thấy rằng thực tiễn quản lý nguồn nhân lực như hoạt động đào tạo và phát triển, bồi thường và phúc lợi xã hội có ảnh hưởng đáng kể đến gắn kết với tổ chức của nhân viên và có liên quan với hiệu suất thực hiện của tổ chức (Shruti và Nirmala, 2013). Theo nghiên cứu Asma và Mehboob (2012), xem xét đến các tác động của hoạt động nguồn nhân lực lên gắn kết tổ chức của người lao động khu vực dịch vụ của Pakistan. Nghiên cứu này xác định hoạt động thực tiễn nguồn nhân lực như cảm nhận về sự hỗ trợ của tổ chức, truyền thông - đào tạo và phát triển, bồi thường, môi trường tổ chức, chính sách cuộc sống công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, nâng cao vị thế.