Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với trường đại học ngoại ngữ tin học thành phố hồ chí minh

Tài liệu nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với trường đại học ngoại ngữ tin, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Tác giả: Đinh Hồng Vân
• Người hướng dẫn: PGS. TS Phạm Xuân Giang
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Của Người Lao Động Tại Trường Đại Học Ngoại Ngữ - Tin Học Thành Phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
• 1.4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
• 1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5.1. Đối tượng nghiên cứu và khảo sát
• 1.5.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 1.7. Kết cấu của luận văn
• 1.8. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Một số khái niệm
• 2.1.1. Khái niệm về sự gắn kết
• 2.1.2. Vai trò của sự gắn kết
• 2.1.3. Các phương pháp tạo sự gắn kết của người lao động với Nhà trường
• 2.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
• 2.1.3.2. Thuyết hai nhân tố
• 2.1.4. Một số nghiên cứu trước có liên quan
• 2.1.4.1. Nghiên cứu ngoài nước
• 2.1.4.2. Các nghiên cứu trong nước
• 2.1.5. Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
• 2.5. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
• 2.5.1. Giả thuyết nghiên cứu
• 2.5.2. Mô hình nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Phương pháp nghiên cứu
• 3.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
• 3.2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
• 3.3. Mã hóa thang đo và biến quan sát
• 3.4. Mô tả dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu
• 3.4.1. Công cụ thu thập dữ liệu
• 3.4.2. Quy trình thu thập dữ liệu
• 3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
• 4.1. Tổng quan về HUFLIT
• 4.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 4.1.2. Thực trạng nhân sự
• 4.1.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT
• 4.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 4.3. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức
• 4.3.1. Cơ cấu người lao động của HUFLIT
• 4.3.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha
• 4.3.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 4.3.4. Phân tích hồi quy đa biến
• 4.3.5. Kiểm định giả thuyết
• 4.3.6. Kiểm định sự khác biệt của biến kiểm soát đối với biến phụ thuộc
• 4.3.7. Kiểm định sự vi phạm của dữ liệu: Đa cộng tuyến, phương sai thay đổi và tự tương quan
• 4.3.8. Giá trị Mean và độ lệch chuẩn của các yếu tố
• 4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ HÀM Ý TĂNG CƯỜNG SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI HUFLIT
• 5.1. Một số hàm ý
• 5.1.1. Đối với yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp
• 5.1.2. Đối với yếu tố Quan hệ với lãnh đạo
• 5.1.3. Đối với yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến
• 5.2. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
• 5.2.1. Hạn chế của nghiên cứu
• 5.2.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• LÝ LỊCH TRÍCH NGANG CỦA HỌC VIÊN

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Của Người Lao Động

Sự gắn kết của người lao động tại Trường Đại Học Ngoại Ngữ - Tin Học TP. Hồ Chí Minh (HUFLIT) là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp quản trị hiệu quả.

1.1. Khái Niệm Về Sự Gắn Kết Của Người Lao Động

Sự gắn kết của người lao động được hiểu là mức độ mà nhân viên cảm thấy liên kết với tổ chức. Theo Porter và cộng sự (1974), sự gắn kết này thể hiện ý định duy trì thành viên trong tổ chức.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Sự Gắn Kết Trong Giáo Dục

Sự gắn kết không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định sự ổn định của đội ngũ giảng viên và nhân viên tại HUFLIT. Một môi trường làm việc tích cực sẽ thúc đẩy sự gắn kết này.

II. Các Vấn Đề Thách Thức Đối Với Sự Gắn Kết Của Nhân Viên

Mặc dù HUFLIT đã có nhiều chính sách hỗ trợ, nhưng vẫn tồn tại những thách thức lớn trong việc duy trì sự gắn kết của người lao động. Các vấn đề như 'chảy máu chất xám' và sự ảnh hưởng của đại dịch COVID-19 đã làm gia tăng áp lực cho tổ chức.

2.1. Tình Trạng Chảy Máu Chất Xám Tại HUFLIT

Mỗi năm, khoảng 20-25 giảng viên và nhân viên xin nghỉ việc, điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển bền vững của trường. Nguyên nhân chủ yếu đến từ môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ.

2.2. Ảnh Hưởng Của Đại Dịch COVID 19

Đại dịch đã làm thay đổi cách thức làm việc và giảng dạy, gây ra nhiều khó khăn cho nhân viên. Sự hỗ trợ từ trường trong giai đoạn này là rất cần thiết để duy trì sự gắn kết.

III. Phương Pháp Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Người Lao Động

Để cải thiện sự gắn kết của nhân viên, HUFLIT cần áp dụng các phương pháp quản trị hiệu quả. Các yếu tố như cơ hội đào tạo, quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc này.

3.1. Cơ Hội Đào Tạo Và Thăng Tiến

Cung cấp các khóa đào tạo và lộ trình thăng tiến rõ ràng sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc hơn.

3.2. Quan Hệ Với Lãnh Đạo

Một mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao sự gắn kết của người lao động.

3.3. Quan Hệ Với Đồng Nghiệp

Sự hỗ trợ và hợp tác giữa các đồng nghiệp cũng là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết. Các hoạt động nhóm và sự kiện nội bộ có thể thúc đẩy điều này.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng ba yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại HUFLIT là cơ hội đào tạo, quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp. Các kết quả này có thể được áp dụng để cải thiện chính sách nhân sự.

4.1. Kết Quả Nghiên Cứu Định Lượng

Kết quả từ nghiên cứu định lượng cho thấy sự gắn kết của người lao động có mối liên hệ chặt chẽ với các yếu tố đã nêu. Điều này cần được xem xét trong các chính sách quản trị.

4.2. Hàm Ý Quản Trị Để Tăng Cường Sự Gắn Kết

Các chính sách cần được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó nâng cao sự gắn kết và hiệu quả làm việc.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Sự Gắn Kết Tại HUFLIT

Sự gắn kết của người lao động tại HUFLIT là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của tổ chức. Cần có những chiến lược dài hạn để duy trì và phát triển sự gắn kết này trong tương lai.

5.1. Tương Lai Của Sự Gắn Kết Tại HUFLIT

Với những chính sách hợp lý, HUFLIT có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao sự gắn kết của người lao động.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Quản Trị

Cần xây dựng một lộ trình phát triển rõ ràng cho nhân viên, đồng thời tạo điều kiện cho họ tham gia vào các hoạt động phát triển nghề nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là các trường đại học, nơi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ công nghiệp hóa và hội nhập quốc tế. Trường Đại học Ngoại ngữ - Tin học Thành phố Hồ Chí Minh (HUFLIT) với gần 30 năm phát triển đã trở thành địa chỉ đào tạo tin cậy trong cả nước. Tuy nhiên, trường đang đối mặt với thách thức “chảy máu chất xám” khi bình quân mỗi năm có khoảng 20-25 giảng viên, chuyên viên nghỉ việc, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực. Đại dịch COVID-19 cũng tác động lớn đến hoạt động giảng dạy và đời sống người lao động, làm thay đổi mức độ gắn kết của họ với nhà trường.

Mục tiêu nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT, đo lường mức độ tác động của từng yếu tố và đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết này. Nghiên cứu khảo sát 250 người lao động toàn thời gian tại HUFLIT trong giai đoạn 2018-2021, sử dụng phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính toàn diện và chính xác. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự và phát triển bền vững nhà trường trong bối cảnh biến động xã hội và kinh tế hiện nay.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và tâm lý tổ chức để xây dựng mô hình nghiên cứu gồm sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động:

1. Đặc điểm công việc: Bao gồm tính thách thức, sự đa dạng, khả năng sử dụng kỹ năng và sự tự do trong công việc, dựa trên thang đo Job Descriptive Index (JDI) và thuyết hai nhân tố của Herzberg.
2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Cơ hội phát triển năng lực, đào tạo chuyên môn và khả năng thăng tiến trong tổ chức, theo Herzberg và các nghiên cứu trong nước.
3. Tiền lương và phúc lợi: Mức lương công bằng, phù hợp với công sức bỏ ra và các khoản phúc lợi bắt buộc cũng như tự nguyện, dựa trên Bộ luật Lao động 2019 và thuyết nhu cầu Maslow.
4. Quan hệ với lãnh đạo: Mối quan hệ tin tưởng, sự hỗ trợ và công nhận từ lãnh đạo, ảnh hưởng đến động lực và sự trung thành của người lao động.
5. Quan hệ với đồng nghiệp: Mức độ hỗ trợ, chia sẻ kiến thức và hợp tác trong công việc, theo lý thuyết mạng xã hội và nghiên cứu của Herzberg.
6. Điều kiện và môi trường làm việc: Các yếu tố vật chất và tinh thần như thiết bị, không gian làm việc, áp lực công việc và sự thoải mái.

Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên các giả thuyết về tác động thuận chiều của từng yếu tố đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT, đồng thời kiểm soát các biến nhân khẩu như giới tính, độ tuổi, trình độ và chức vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Thực hiện 3 nhóm thảo luận với 15 chuyên gia là Ban Giám hiệu, trưởng/phó phòng, trưởng/phó khoa, giảng viên và chuyên viên tại HUFLIT. Qua đó, xác định và điều chỉnh các yếu tố, thang đo phù hợp với bối cảnh thực tế của trường.
• Nghiên cứu định lượng sơ bộ: Khảo sát 50 người lao động bằng bảng câu hỏi Likert 7 cấp độ để kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha) và điều chỉnh nội dung.
• Nghiên cứu định lượng chính thức: Khảo sát 250 người lao động toàn thời gian tại HUFLIT từ tháng 5 đến tháng 9 năm 2021. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 25.0 với các kỹ thuật phân tích: thống kê mô tả, kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy đa biến và kiểm định ANOVA. Kích thước mẫu đảm bảo theo tiêu chuẩn 5 lần số biến quan sát (27 biến), giúp tăng độ tin cậy và tính đại diện.

Quy trình nghiên cứu được thực hiện tuần tự từ tổng quan lý thuyết, thảo luận nhóm, khảo sát sơ bộ, khảo sát chính thức đến phân tích dữ liệu và đề xuất hàm ý quản trị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Ba yếu tố chính ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết: Cơ hội đào tạo và thăng tiến, quan hệ với lãnh đạo, và quan hệ với đồng nghiệp. Trong đó, cơ hội đào tạo và thăng tiến có hệ số tác động cao nhất, với mức trung bình (Mean) khoảng 5.8 trên thang 7 điểm, cho thấy người lao động rất quan tâm đến phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến.
2. Đặc điểm công việc và điều kiện môi trường làm việc cũng có tác động tích cực nhưng mức độ thấp hơn, với Mean lần lượt khoảng 5.2 và 5.0, phản ánh sự quan tâm vừa phải đến tính thách thức công việc và môi trường làm việc.
3. Tiền lương và phúc lợi có tác động thuận chiều nhưng mức độ ảnh hưởng thấp hơn so với các yếu tố phi tài chính, với Mean khoảng 4.9, cho thấy ngoài thu nhập, người lao động còn đánh giá cao các yếu tố khác trong tổ chức.
4. Không có sự khác biệt đáng kể về sự gắn kết theo giới tính, độ tuổi, trình độ và chức vụ (p > 0.05), cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết có tính phổ quát trong toàn bộ đội ngũ người lao động tại HUFLIT.

Phân tích hồi quy đa biến cho thấy mô hình giải thích khoảng 65% biến thiên của sự gắn kết người lao động (Adjusted R² = 0.65), với các hệ số beta chuẩn hóa lần lượt: cơ hội đào tạo và thăng tiến (β = 0.38), quan hệ với lãnh đạo (β = 0.31), quan hệ với đồng nghiệp (β = 0.27), đặc điểm công việc (β = 0.22), điều kiện môi trường làm việc (β = 0.19), tiền lương và phúc lợi (β = 0.15).

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu trong và ngoài nước, khẳng định vai trò quan trọng của cơ hội phát triển nghề nghiệp và mối quan hệ lãnh đạo trong việc tạo sự gắn kết. Sự gắn kết không chỉ dựa trên yếu tố tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào các yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp và sự công nhận từ lãnh đạo.

Việc không phát hiện sự khác biệt theo nhân khẩu học cho thấy chính sách quản trị nguồn nhân lực cần đồng bộ và toàn diện, không phân biệt nhóm đối tượng. Các biểu đồ phân phối điểm trung bình và hồi quy có thể minh họa rõ mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố, giúp nhà quản trị dễ dàng nhận diện ưu tiên cải thiện.

Đặc biệt, trong bối cảnh đại dịch COVID-19, sự hỗ trợ đào tạo trực tuyến, chính sách linh hoạt và quan hệ lãnh đạo tích cực càng trở nên cần thiết để duy trì sự gắn kết và ổn định nguồn nhân lực.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng lộ trình đào tạo và thăng tiến rõ ràng, minh bạch: Thiết kế các chương trình đào tạo chuyên môn, kỹ năng mềm phù hợp với từng nhóm người lao động, đồng thời công khai quy trình thăng tiến để tạo động lực phát triển nghề nghiệp. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng, chủ thể: Ban Giám hiệu và Phòng Đào tạo.
2. Tăng cường quan hệ lãnh đạo - nhân viên: Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý cấp trung, xây dựng hệ thống phản hồi và công nhận kịp thời, tạo môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ người lao động vượt qua khó khăn. Thời gian: liên tục, chủ thể: Ban Giám hiệu và các trưởng đơn vị.
3. Phát triển văn hóa đồng nghiệp tích cực: Tổ chức các hoạt động giao lưu, chia sẻ kiến thức, xây dựng nhóm hỗ trợ công việc, khuyến khích hợp tác và tinh thần đồng đội. Thời gian: hàng quý, chủ thể: Phòng Công tác sinh viên và các khoa.
4. Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc: Đầu tư trang thiết bị hiện đại, không gian làm việc thoải mái, đảm bảo an toàn lao động và giảm áp lực công việc. Thời gian: 12-18 tháng, chủ thể: Ban Quản lý cơ sở vật chất.
5. Đánh giá và điều chỉnh chính sách tiền lương, phúc lợi: Đảm bảo mức lương cạnh tranh, minh bạch và các khoản phúc lợi phù hợp với nhu cầu người lao động, đặc biệt trong giai đoạn hậu COVID-19. Thời gian: 6 tháng, chủ thể: Phòng Tổ chức Hành chính.

Các giải pháp này cần được phối hợp đồng bộ, có kế hoạch theo dõi và đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả và sự hài lòng của người lao động.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám hiệu và lãnh đạo các trường đại học: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân sự, từ đó xây dựng chính sách quản trị nhân lực hiệu quả, giữ chân giảng viên và nhân viên chất lượng.
2. Phòng Quản lý nhân sự và đào tạo: Áp dụng các mô hình và thang đo nghiên cứu để đánh giá mức độ gắn kết, thiết kế chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp phù hợp.
3. Nhà nghiên cứu và sinh viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý nguồn nhân lực: Tham khảo phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, cũng như các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại.
4. Các tổ chức, doanh nghiệp ngoài giáo dục: Áp dụng các kết quả và hàm ý quản trị để nâng cao sự gắn kết của người lao động, đặc biệt trong bối cảnh biến động do đại dịch và thay đổi môi trường làm việc.

Câu hỏi thường gặp

1. Sự gắn kết của người lao động là gì?
   Sự gắn kết là trạng thái tâm lý thể hiện sự đồng nhất, trung thành và nỗ lực tự nguyện của người lao động đối với tổ chức, bao gồm sự hài lòng, tự hào và mong muốn gắn bó lâu dài.

2. Yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết tại HUFLIT?
   Cơ hội đào tạo và thăng tiến được xác định là yếu tố có tác động mạnh nhất, tiếp theo là quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp, phản ánh nhu cầu phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc tích cực.

3. Có sự khác biệt về sự gắn kết theo giới tính hay độ tuổi không?
   Nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt đáng kể về sự gắn kết theo các biến nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, trình độ và chức vụ, cho thấy các yếu tố ảnh hưởng mang tính phổ quát.

4. Làm thế nào để cải thiện sự gắn kết trong bối cảnh đại dịch COVID-19?
   Tăng cường hỗ trợ đào tạo trực tuyến, duy trì giao tiếp thường xuyên giữa lãnh đạo và nhân viên, đảm bảo điều kiện làm việc an toàn và linh hoạt, đồng thời nâng cao phúc lợi và chính sách hỗ trợ.

5. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Luận văn kết hợp nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm chuyên gia) và định lượng (khảo sát 250 người lao động, phân tích dữ liệu bằng SPSS), giúp đảm bảo tính chính xác và thực tiễn của kết quả.

Kết luận

• Nghiên cứu xác định sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT: đặc điểm công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện và môi trường làm việc.
• Cơ hội đào tạo và thăng tiến, quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp là những yếu tố có tác động mạnh nhất, chiếm hơn 60% ảnh hưởng tổng thể.
• Không có sự khác biệt về sự gắn kết theo giới tính, độ tuổi, trình độ và chức vụ, cho thấy tính đồng nhất trong nhận thức và nhu cầu của người lao động.
• Đề xuất các giải pháp quản trị cụ thể nhằm nâng cao sự gắn kết, tập trung vào phát triển nghề nghiệp, cải thiện môi trường làm việc và tăng cường quan hệ lãnh đạo - nhân viên.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá hiệu quả và mở rộng nghiên cứu sang các trường đại học khác để so sánh và hoàn thiện mô hình.

Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và phát triển bền vững, các nhà quản lý tại HUFLIT và các tổ chức giáo dục nên áp dụng kết quả nghiên cứu này, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của xã hội và công nghệ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 Tác giả trình bày tổng quan về đề tài đang nghiên cứu với các lý do, tính cấp thiết để lựa chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu. Các nội dung này giúp ta có cái nhìn bao quát về nội dung, quá trình hình thành nên đề tài, làm nền tảng cho việc tìm hiểu nghiên cứu sâu về các cơ sở lý thuyết liên quan trong các chương tiếp theo. 5 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Một số khái niệm 2.1 Khái niệm về sự gắn kết Porter và cộng sự. (1974) được xem là những tác giả đầu tiên đưa ra khái niệm về sự gắn kết với tổ chức.

Nhóm tác giả cho rằng sự gắn kết với tổ chức được mô tả bằng ý định muốn duy trì là thành viên trong tổ chức, sự đồng nhất với các giá trị và mục tiêu của tổ chức. Meyer và Alien (1991) chỉ ra sự gắn kết với tổ chức như là sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tích cực tham gia vào trong tổ chức. Đặc biệt gắn kết với tổ chức được đặc trưng bởi ba nhân tố: (1) sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức; (2) Cố gắng: tự nguyện cố gắng vì tổ chức; (3) Trung thành: ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức. Denison và cộng sự.

(2011) cũng định nghĩa sự gắn kết với tổ chức như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm của tổ chức. Tương tự, Van Grinsven và De Natris (2008) cũng định nghĩa sự gắn kết với tổ chức như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức. Theo Allen và Meyer (1991) thì sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên trong tổ chức hay không. Theo Appelbaum và cộng sự.

(2013), sự gắn kết với tổ chức là lời hứa và cam kết của nhân viên về trách nhiệm trong tương lai đối với tổ chức. Với Denison và cộng sự. (2011) sự gắn kết với tổ chức là lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì mục tiêu, giá trị của tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức. Theo Meyer và Gagnè (2008), sự gắn kết với tổ chức là sự sẵn sàng làm việc tích cực vì tổ chức, cảm thấy tự hào là một thành viên của tổ chức và có sự gắn kết chặt chẽ với tổ chức.

6 Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức, với nghề nghiệp; đó là lòng trung thành và sự nhiệt tình làm việc của nhân viên đối với tổ chức; đó là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức, luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của bản thân mình. Những cá nhân có mức độ gắn kết với tổ chức càng cao sẽ càng hài lòng với công việc của họ, sẽ ít nghĩ đến việc rời bỏ và gắn kết với tổ chức khác. Do đó, việc tạo sự gắn kết giữa người lao động và nhà trường là trách nhiệm thuộc về nhà trường để làm sao người lao động muốn ở lại làm việc và cống hiến cho trường nhiều hơn nữa.2 Vai trò của sự gắn kết Nguồn nhân lực luôn là vốn quý nhất của mọi tổ chức trong đó có HUFLIT. Nếu HUFLIT có thể tuyển được những người lao động giỏi luôn làm việc đạt năng suất cao.

Nhưng song song đó, nhà trường không tạo được sự gắn kết giữa họ và tổ chức thì một ngày nào đó họ cũng tìm tới một môi trường làm việc mới phù hợp mong muốn của họ. Theo Kurt và cộng sự. (2016), ngoài tiền thưởng, tổ chức cần phải tìm ra các yếu tố khác cũng như phương pháp tiếp cận mới phù hợp của các yếu tố động viên để đạt được thành công trong việc gắn kết các nhân viên. Những nhân viên gắn kết với tổ chức thường là những người hào hứng với công việc, hoàn thành và vượt mức chỉ tiêu đặt ra, biết tìm tòi cái mới, đưa ra những sáng kiến và tự nguyện đảm nhận các công việc khó, khuyến khích người khác làm việc tốt hơn, tự hào về tổ chức và có nhiều khả năng gắn kết lâu dài với tổ chức.

Như vậy, trong công tác quản trị nguồn nhân lực, tạo ra sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là rất quan trọng, góp phần phát triển tổ chức nhanh, mạnh và bền vững. Nhà quản trị biết sử dụng tốt các nguồn lực khác để xây dựng nguồn lực con người dồi dào, đầy năng lực, nhiệt huyết và gắn kết thì đó là khối tài sản vô giá của tổ chức.3 Các phương pháp tạo sự gắn kết của người lao động với Nhà trường Có nhiều phương pháp tạo sự gắn kết người lao động với tổ chức, ở đây tác giả chỉ đề cập tới 3 phạm vi cùng những phương pháp cụ thể: 7 - Gắn kết nhận thức: thông qua các chia sẻ thông tin, động viên kịp thời, truyền cảm hứng, cụ thể hóa các mục tiêu, mà thước đo là lòng trung thành. - Gắn kết cảm xúc: lắng nghe đồng nghiệp, cấp dưới chia sẻ, hỗ trợ những khó khăn, tạo sự yêu mến của người lao động với tổ chức, thước đo là sự hài lòng. - Gắn kết hành vi: thông qua 2 phạm vi trên, người lao động cảm thấy tổ chức như một ngôi nhà thứ hai và họ tự nguyện muốn làm tất cả những gì tốt nhất cho tổ chức phát triển bền vững nhất.1 Thuyết nhu cầu của Maslow Sự gắn kết của người lao động đến tổ chức đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển của đơn vị.

Sự gắn kết của người lao động sẽ được tăng lên và sẽ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức khi các nhu cầu của người lao động được đáp ứng và thỏa mãn. Chính vì thế hiểu được nhu cầu và thỏa mãn, các doanh nghiệp cần sử dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1908 – 1970). Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới. Nhu cầu loại cao Vượt lên chính mình 5 Được đánh 4 Được thừa nhận 3 Được an toàn 2 Nhu cầu loại thấp Tồn tại 1 Hình 2.1 Tháp nhu cầu năm bậc của Maslow 8 Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.

Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn và tận tụy hơn khi thực hiện nhiệm vụ của mình.

Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó. Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, cần vận dụng thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả. Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến. Sự phản đối của nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên.

Nhu cầu an toàn là một động lực mạnh mẽ đối với hành vi của con người. An toàn là nhu cầu tuy không cần thiết bằng nhu cầu tồn tại nhưng rất gần gũi với chúng ta. Đôi khi nhu cầu này còn thu hút sự quan tâm của chúng ta nhiều hơn hẳn các nhu cầu khác như nhu cầu được thoải mái, xinh đẹp hay bất kỳ nhu cầu tận hưởng nào khác. Nhu cầu an toàn và được bảo vệ được xếp ưu tiên sau nhu cầu thể chất bao hàm cả an toàn về tính mạng và an toàn về tinh thần.

An toàn về tính mạng nghĩa là bảo vệ cho người ta tránh được các nguy cơ đe dọa cuộc sống và an toàn về tinh thần là tránh được mọi sự sợ hãi, lo lắng, bất an. Tất cả mọi người lao động đều mong muốn có được cảm giác an toàn vì đây là một trong hai nhu cầu thiết yếu cần ưu 9 tiên để được thỏa mãn. Vì tính an toàn là yếu tố rất quan trọng đối với sự phát triển của cảm xúc và tinh thần nên nhân viên luôn tìm cách nâng cao mức độ an toàn của mình đồng thời giảm thiểu mức độ rủi ro. Nhu cầu xã hội là người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ của nhân viên. Nhu cầu được tôn trọng là người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng, ngưỡng mộ các giá trị của bản thân. Nhu cầu tự hoàn thiện đòi hỏi nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân của nhân viên.

Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.