Luận văn: Xu hướng liên kết hàng không thế giới & Đề xuất cho Vietnam Airlines

Luận văn thạc sĩ: Xu thế liên kết hàng không quốc tế & gợi ý cho Vietnam Airlines. Phân tích chiến lược, đề xuất giải pháp phát triển hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thành Lương
• Người hướng dẫn: TS. Trần Anh Tài
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội khoa Kinh tế
• Chuyên ngành: Kinh tế chính trị
• Đề tài: Năng lực cạnh tranh của Truyền hình Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Toàn cảnh liên kết hàng không Vai trò các liên minh toàn cầu

Ngành hàng không thế giới vận hành dựa trên một mạng lưới phức tạp của các mối quan hệ hợp tác. Trong đó, liên minh hàng không đóng vai trò xương sống, định hình lại bản đồ bay và cách thức các hãng cạnh tranh. Sự ra đời của các liên minh như Star Alliance, SkyTeam, và Oneworld đã thay đổi cuộc chơi, cho phép các hãng hàng không thành viên mở rộng mạng bay toàn cầu mà không cần đầu tư lớn vào máy bay hay đường bay mới. Mô hình này mang lại lợi ích cộng hưởng: hãng bay tiếp cận được thị trường mới, còn hành khách được hưởng lợi từ mạng lưới đường bay liền mạch, dịch vụ đồng nhất và đặc quyền từ chương trình khách hàng thân thiết. Ví dụ, một hành khách của Vietnam Airlines có thể tích lũy dặm bay khi bay cùng Air France-KLM hoặc Delta Air Lines, và sử dụng dặm đó trên các chuyến bay của Korean Air. Bản chất của các liên minh này là tối ưu hóa nguồn lực, chia sẻ chi phí và gia tăng thị phần hàng không trên các thị trường trọng điểm. Theo Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), các liên minh chiếm hơn 60% lưu lượng vận chuyển hành khách toàn cầu, cho thấy tầm ảnh hưởng to lớn của mô hình này. Tuy nhiên, bối cảnh hàng không hậu Covid-19 đang chứng kiến những thay đổi, khi các mô hình hợp tác linh hoạt hơn như liên doanh (joint venture) và hợp tác song phương ngày càng trở nên phổ biến, đặt ra yêu cầu về một chiến lược phát triển năng động và thích ứng hơn cho các hãng hàng không truyền thống.

1.1. Khái niệm và lợi ích của các mô hình liên kết phổ biến

Các mô hình liên kết hàng không rất đa dạng, từ cơ bản đến phức tạp. Hợp tác liên danh (codeshare) là hình thức phổ biến nhất, cho phép một hãng hàng không đặt mã hiệu chuyến bay của mình lên chuyến bay do một hãng khác khai thác. Điều này giúp mở rộng mạng bay ảo một cách nhanh chóng. Thỏa thuận liên tuyến (interline agreement) là một hình thức hợp tác đơn giản hơn, cho phép các hãng xuất vé cho các chặng bay của nhau, giúp hành khách nối chuyến thuận tiện. Ở cấp độ cao hơn, liên doanh (joint venture) là mô hình hợp tác sâu rộng nhất, nơi các hãng cùng nhau phối hợp về giá vé, lịch bay và chia sẻ doanh thu trên một tuyến đường cụ thể, hoạt động gần như một thực thể duy nhất. Mô hình này giúp tối đa hóa hiệu quả hoạt động và gia tăng sức mạnh cạnh tranh trước các đối thủ. Mỗi mô hình đều có ưu và nhược điểm riêng, và việc lựa chọn hình thức hợp tác phụ thuộc vào mục tiêu chiến lược và mức độ cam kết của các bên liên quan. Việc hiểu rõ các mô hình này là nền tảng để xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả.

1.2. Phân tích bộ ba quyền lực SkyTeam Star Alliance Oneworld

Thị trường hàng không toàn cầu bị chi phối bởi ba liên minh hàng không chính. Star Alliance là liên minh lớn nhất về số lượng thành viên và điểm đến, với các trụ cột như Lufthansa, United Airlines và Singapore Airlines. SkyTeam, với thành viên sáng lập là Delta Air Lines và Air France-KLM, có thế mạnh ở các thị trường xuyên Đại Tây Dương và châu Á, nơi Vietnam Airlines là một thành viên quan trọng. Oneworld quy tụ những tên tuổi lớn như American Airlines, British Airways và Cathay Pacific, nổi bật với chất lượng dịch vụ cao cấp. Mỗi liên minh tạo ra một hệ sinh thái riêng, cạnh tranh gay gắt để giành lấy thị phần hàng không và lòng trung thành của khách hàng. Việc gia nhập một liên minh không chỉ giúp mở rộng mạng bay mà còn là một sự bảo chứng về tiêu chuẩn và chất lượng, nâng cao vị thế thương hiệu của hãng hàng không trên trường quốc tế.

II. Thách thức Vietnam Airlines đối mặt trong môi trường cạnh tranh mới

Mặc dù là hãng hàng không quốc gia với nhiều lợi thế, Vietnam Airlines đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh trong ngành hàng không ngày càng gay gắt. Sự trỗi dậy mạnh mẽ của các hàng không giá rẻ (LCC) đã làm thay đổi hoàn toàn cấu trúc thị trường nội địa và khu vực. Các hãng LCC với mô hình chi phí thấp, giá vé linh hoạt đã thu hút một lượng lớn hành khách, trực tiếp ảnh hưởng đến thị phần hàng không của Vietnam Airlines trên các đường bay ngắn. Bên cạnh đó, trên các đường bay dài, sự cạnh tranh đến từ các hãng hàng không Vùng Vịnh với chất lượng dịch vụ vượt trội và tiềm lực tài chính khổng lồ là một thách thức không nhỏ. Bối cảnh hàng không hậu Covid-19 cũng tạo ra những thay đổi trong hành vi của khách hàng, ưu tiên hơn về giá cả và sự linh hoạt. Hơn nữa, dù là thành viên của SkyTeam, Vietnam Airlines vẫn chưa khai thác hết tiềm năng của liên minh này. Các mối hợp tác liên danh vẫn còn hạn chế, và các sản phẩm liên doanh (joint venture) mang lại lợi ích sâu rộng vẫn chưa được triển khai mạnh mẽ. Yêu cầu cấp thiết về chuyển đổi số trong hàng không cũng tạo ra áp lực phải đầu tư lớn vào công nghệ để cải thiện trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, nếu không muốn bị tụt hậu so với các đối thủ trong khu vực.

2.1. Áp lực từ các hãng hàng không giá rẻ LCC và đối thủ quốc tế

Sự thống trị của các hãng hàng không giá rẻ (LCC) tại Đông Nam Á là một trong những thách thức lớn nhất. Mô hình kinh doanh tinh gọn của họ cho phép đưa ra mức giá cạnh tranh mà các hãng truyền thống khó có thể theo kịp. Điều này không chỉ gây áp lực lên doanh thu mà còn làm xói mòn thị phần hàng không trên các đường bay trọng điểm. Đồng thời, trên các đường bay quốc tế, các hãng hàng không 5 sao như Singapore Airlines, Qatar Airways hay Emirates đang thiết lập những tiêu chuẩn rất cao về dịch vụ. Họ tận dụng các trung tâm trung chuyển (hub) chiến lược của mình để cung cấp kết nối toàn cầu hiệu quả, đặt ra một bài toán khó cho nỗ lực mở rộng thị trường quốc tế của Vietnam Airlines. Cuộc chiến cạnh tranh giờ đây không chỉ về giá mà còn về chất lượng sản phẩm, mạng bay và trải nghiệm khách hàng.

2.2. Hạn chế trong việc khai thác lợi thế từ liên minh SkyTeam

Tư cách thành viên liên minh hàng không SkyTeam là một tài sản chiến lược, tuy nhiên, việc khai thác lợi thế này chưa đạt mức tối đa. Mức độ tích hợp giữa chương trình Bông Sen Vàng và các chương trình của đối tác như Flying Blue (của Air France-KLM) hay Delta SkyMiles vẫn còn có thể cải thiện để mang lại trải nghiệm liền mạch hơn cho khách hàng. Các hoạt động hợp tác liên danh (codeshare) dù đã có nhưng cần được mở rộng sâu hơn trên nhiều thị trường, đặc biệt là các tuyến bay đến châu Mỹ và châu Âu. Việc thiếu vắng các thỏa thuận liên doanh (joint venture) trên các đường bay chiến lược khiến Vietnam Airlines mất đi cơ hội tối ưu hóa doanh thu và tăng cường sức mạnh cạnh tranh trước các đối thủ từ liên minh khác. Giai đoạn hàng không hậu Covid-19 đòi hỏi sự hợp tác sâu sắc hơn nữa để phục hồi và phát triển.

III. Phương pháp tối ưu liên minh Đẩy mạnh hợp tác sâu với SkyTeam

Để đối phó với thách thức, giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất là làm sâu sắc hơn nữa các mối quan hệ hiện có trong liên minh hàng không SkyTeam. Thay vì chỉ duy trì các hợp tác ở mức độ bề mặt, Vietnam Airlines cần một chiến lược phát triển chủ động để trở thành một đối tác không thể thiếu trong mạng lưới. Trọng tâm nên được đặt vào việc chuyển đổi các mối hợp tác liên danh quan trọng thành các liên doanh (joint venture) thực thụ. Một ví dụ điển hình là thiết lập liên doanh trên các đường bay đến châu Âu với Air France-KLM và đến Bắc Mỹ với Delta Air Lines. Mô hình này cho phép các bên cùng nhau định giá, lên lịch bay, tối ưu hóa tải và chia sẻ doanh thu, tạo ra một sức mạnh hợp nhất để cạnh tranh với Star Alliance và Oneworld. Bên cạnh đó, việc tích hợp sâu hơn chương trình khách hàng thân thiết là cực kỳ quan trọng. Cần đảm bảo rằng hội viên Bông Sen Vàng có thể dễ dàng đổi dặm, nâng hạng ghế và hưởng các đặc quyền trên toàn bộ mạng bay toàn cầu của SkyTeam một cách liền mạch, tương tự như trải nghiệm mà Flying Blue hay Delta SkyMiles mang lại. Điều này không chỉ giữ chân khách hàng hiện tại mà còn thu hút thêm khách hàng mới, góp phần tăng cường hiệu quả hoạt động và củng cố vị thế tại các trung tâm trung chuyển (hub) chính.

3.1. Chuyển đổi từ codeshare sang liên doanh joint venture chiến lược

Mô hình liên doanh (joint venture) đại diện cho cấp độ hợp tác cao nhất trong ngành hàng không. Việc hình thành liên doanh với các đối tác chủ chốt của SkyTeam như Air France-KLM cho đường bay châu Âu và Delta Air Lines cho đường bay xuyên Thái Bình Dương sẽ là một bước đi đột phá. Một liên doanh thành công sẽ giúp tối ưu hóa mạng bay, loại bỏ sự cạnh tranh nội bộ không cần thiết và tăng cường khả năng cung cấp các lựa chọn bay thuận tiện, giá cả cạnh tranh cho hành khách. Theo các chuyên gia, các liên doanh xuyên Đại Tây Dương đã chứng minh được hiệu quả vượt trội trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động và gia tăng thị phần hàng không. Đây là một phương pháp đã được kiểm chứng để củng cố vị thế trên các thị trường quốc tế có tính cạnh tranh cao.

3.2. Tích hợp sâu chương trình Bông Sen Vàng vào hệ sinh thái SkyTeam

Lòng trung thành của khách hàng là tài sản vô giá. Để nâng cao giá trị cho hội viên, việc tích hợp sâu chương trình khách hàng thân thiết Bông Sen Vàng vào hệ sinh thái SkyTeam là bắt buộc. Cần đơn giản hóa quy trình tích lũy và sử dụng dặm thưởng trên tất cả các hãng bay thành viên. Hơn nữa, cần xây dựng các chương trình khuyến mãi chung với các đối tác như Korean Air hay Air France-KLM, cho phép hội viên của các chương trình khác nhau cùng hưởng lợi. Việc tạo ra một trải nghiệm đồng nhất và hấp dẫn cho khách hàng thân thiết sẽ là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ, giúp Vietnam Airlines không chỉ giữ chân được khách hàng mà còn tăng doanh thu từ các dịch vụ phụ trợ, góp phần vào chiến lược phát triển bền vững.

IV. Hướng đi mới Xây dựng quan hệ đối tác linh hoạt ngoài liên minh

Bên cạnh việc làm sâu sắc quan hệ trong SkyTeam, một chiến lược phát triển toàn diện đòi hỏi Vietnam Airlines phải nhìn ra ngoài khuôn khổ của liên minh. Xu hướng hàng không hậu Covid-19 cho thấy sự linh hoạt là chìa khóa thành công. Việc thiết lập các thỏa thuận hợp tác song phương với những hãng hàng không mạnh, không thuộc SkyTeam, tại các thị trường còn trống sẽ giúp lấp đầy khoảng trống trong mạng bay toàn cầu. Ví dụ, một thỏa thuận hợp tác liên danh với một hãng hàng không lớn ở Trung Đông có thể mở ra cửa ngõ đến châu Phi và Nam Mỹ. Một hướng đi táo bạo khác là hợp tác có chọn lọc với các hàng không giá rẻ (LCC). Mô hình này cho phép Vietnam Airlines tận dụng mạng bay điểm-đến-điểm (point-to-point) rộng khắp của các hãng LCC để gom khách cho các đường bay dài của mình, tạo ra một hệ thống trung chuyển hiệu quả. Các thỏa thuận liên tuyến cũng là một công cụ hữu hiệu để nhanh chóng mở rộng thị trường quốc tế với chi phí thấp, mang lại nhiều lựa chọn hơn cho hành khách mà không cần đến các cam kết phức tạp của một thỏa thuận codeshare đầy đủ. Sự kết hợp giữa cam kết sâu sắc trong liên minh và sự nhanh nhạy trong các quan hệ đối tác bên ngoài sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

4.1. Hợp tác song phương để tiếp cận các thị trường chưa khai thác

Mô hình hợp tác song phương mang lại sự linh hoạt cao, cho phép Vietnam Airlines hợp tác với đối tác phù hợp nhất cho từng thị trường cụ thể, bất kể họ có thuộc SkyTeam hay không. Việc ký kết các thỏa thuận codeshare với các hãng hàng không hàng đầu ở những khu vực như Nam Á, Trung Đông hoặc châu Đại Dương sẽ ngay lập tức mở rộng dấu ấn của Vietnam Airlines. Chiến lược này giúp hãng nhanh chóng tăng cường sự hiện diện, đa dạng hóa nguồn doanh thu và giảm sự phụ thuộc vào một số thị trường truyền thống. Đây là một cách tiếp cận khôn ngoan để mở rộng thị trường quốc tế một cách hiệu quả và có kiểm soát.

4.2. Xây dựng mô hình hợp tác cùng các hãng hàng không giá rẻ LCC

Việc hợp tác với hàng không giá rẻ (LCC) không còn là điều cấm kỵ đối với các hãng truyền thống. Một thỏa thuận liên tuyến hoặc thậm chí là codeshare với một hãng LCC mạnh trong khu vực có thể tạo ra một mạng lưới Zub Zub (feeder network) mạnh mẽ, cung cấp lượng khách nối chuyến ổn định cho các đường bay dài từ các trung tâm trung chuyển (hub) như Hà Nội và TP.HCM. Mô hình "hybrid" này kết hợp thế mạnh về chi phí thấp và mạng bay rộng của LCC với chất lượng dịch vụ và mạng bay quốc tế của Vietnam Airlines, tạo ra một sản phẩm hấp dẫn cho nhiều phân khúc khách hàng, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể.

V. Phân tích SWOT và dự báo hiệu quả chiến lược cho Vietnam Airlines

Việc áp dụng các chiến lược liên kết hàng không đa dạng có thể tác động sâu sắc đến vị thế cạnh tranh của Vietnam Airlines. Một phân tích SWOT Vietnam Airlines cho thấy rõ điều này. Về điểm mạnh (Strengths), hãng sở hữu thương hiệu quốc gia uy tín và tư cách thành viên SkyTeam. Các đề xuất trên giúp phát huy tối đa thế mạnh này. Về điểm yếu (Weaknesses), chi phí hoạt động cao so với hàng không giá rẻ (LCC) có thể được giảm thiểu thông qua việc tăng hiệu quả hoạt động từ các mô hình liên doanh (joint venture). Về cơ hội (Opportunities), thị trường hàng không Đông Nam Á đang phát triển nhanh chóng là cơ hội vàng để mở rộng thị trường quốc tế thông qua các quan hệ đối tác mới. Về thách thức (Threats), cạnh tranh trong ngành hàng không ngày càng khốc liệt sẽ được đối phó hiệu quả hơn bằng một mạng bay toàn cầu được củng cố. Dự báo cho thấy, việc triển khai thành công chiến lược hợp tác sâu rộng có thể giúp Vietnam Airlines tăng thị phần hàng không quốc tế thêm 5-7% trong vòng 3 năm. Đồng thời, tối ưu hóa mạng bay và chia sẻ chi phí thông qua liên doanh có thể cải thiện biên lợi nhuận ròng lên 2-3%. Trong kỷ nguyên hàng không hậu Covid-19, sự chủ động trong việc xây dựng liên minh và đối tác chính là yếu tố quyết định sự thành công.

5.1. Tác động lên thị phần và khả năng mở rộng thị trường quốc tế

Một chiến lược liên kết thông minh sẽ trực tiếp nâng cao thị phần hàng không. Bằng cách thêm các điểm đến mới thông qua hợp tác liên danh, Vietnam Airlines có thể bán vé đến những nơi mà hãng không trực tiếp khai thác, ngay lập tức gia tăng sự hiện diện thương hiệu. Các thỏa thuận hợp tác song phương và liên minh sẽ là đòn bẩy quan trọng cho việc mở rộng thị trường quốc tế, giúp hãng tiếp cận các luồng hành khách mới, đặc biệt là khách doanh nhân và du lịch cao cấp, những người coi trọng sự tiện lợi của một mạng bay liền mạch. Việc này sẽ củng cố vị thế của các sân bay Nội Bài và Tân Sơn Nhất như những trung tâm trung chuyển (hub) quan trọng trong khu vực.

5.2. Cải thiện hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa mạng bay

Hợp tác sâu rộng, đặc biệt là liên doanh (joint venture), giúp tối ưu hóa mạng bay một cách triệt để. Các hãng có thể phối hợp lịch bay để giảm thời gian nối chuyến, tăng tần suất trên các đường bay có nhu cầu cao mà không cần tăng số lượng máy bay. Việc chia sẻ chi phí marketing, bán hàng và vận hành tại các sân bay nước ngoài cũng giúp cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động. Hơn nữa, việc hợp tác giúp các hãng điều phối tải tốt hơn, giảm thiểu các chuyến bay trống và tối đa hóa doanh thu trên mỗi ghế (RASK - Revenue per Available Seat Kilometer), một chỉ số quan trọng trong ngành hàng không.

VI. Kết luận Xây dựng chiến lược phát triển hàng không bền vững

Tương lai của ngành hàng không thuộc về những hãng bay có khả năng xây dựng và duy trì một hệ sinh thái đối tác linh hoạt và hiệu quả. Đối với Vietnam Airlines, con đường phía trước không chỉ đơn thuần là tham gia vào một liên minh hàng không, mà là nghệ thuật kết hợp nhiều mô hình hợp tác khác nhau. Chiến lược phát triển bền vững phải dựa trên hai trụ cột chính: một là, khai thác triệt để và làm sâu sắc hơn nữa mối quan hệ với các đối tác cốt lõi trong SkyTeam như Delta Air Lines và Air France-KLM thông qua các liên doanh (joint venture); hai là, chủ động tìm kiếm các cơ hội hợp tác song phương và liên tuyến với các đối tác ngoài liên minh để tối ưu hóa mạng bay toàn cầu. Yếu tố chuyển đổi số trong hàng không phải được lồng ghép trong mọi hoạt động hợp tác, từ việc tích hợp chương trình khách hàng thân thiết đến việc chia sẻ dữ liệu để cải thiện trải nghiệm hành khách. Bằng cách tiếp cận đa chiều này, Vietnam Airlines không chỉ vượt qua được thách thức cạnh tranh trong ngành hàng không mà còn có thể khẳng định vị thế là một trong những hãng hàng không hàng đầu khu vực, góp phần đưa Việt Nam trở thành một trung tâm trung chuyển (hub) hàng không quan trọng trên bản đồ thế giới.

6.1. Xu hướng tương lai của các mô hình liên minh hàng không

Mô hình liên minh hàng không truyền thống đang có sự dịch chuyển. Trong tương lai, các liên minh sẽ trở nên linh hoạt hơn, tập trung vào các thỏa thuận song phương và đa phương mang tính thực chất thay vì chỉ đơn thuần là thành viên danh nghĩa. Các liên doanh (joint venture) sẽ tiếp tục là hình thức hợp tác cao nhất trên các thị trường trọng điểm. Bên cạnh đó, sự trỗi dậy của công nghệ và chuyển đổi số trong hàng không sẽ tạo ra các nền tảng hợp tác mới, cho phép các hãng chia sẻ dữ liệu và cung cấp dịch vụ cá nhân hóa cho khách hàng một cách hiệu quả hơn. Các hãng hàng không thành công sẽ là những hãng biết cách kết hợp sức mạnh của liên minh lớn với sự nhanh nhạy của các quan hệ đối tác nhỏ lẻ.

6.2. Đề xuất dài hạn trong chiến lược phát triển của Vietnam Airlines

Về dài hạn, chiến lược phát triển của Vietnam Airlines cần tập trung vào việc xây dựng một "Mạng lưới đối tác hỗn hợp". Cần thành lập một bộ phận chuyên trách về chiến lược liên minh và đối tác, liên tục đánh giá hiệu quả hoạt động của các thỏa thuận hiện tại và tìm kiếm cơ hội mới. Ưu tiên hàng đầu là thúc đẩy các dự án liên doanh (joint venture) đã được xác định. Song song đó, cần xây dựng một lộ trình chuyển đổi số mạnh mẽ để làm nền tảng cho việc tích hợp hệ thống với các đối tác, đặc biệt là trong lĩnh vực khách hàng thân thiết và phân phối. Cuối cùng, việc đầu tư vào nâng cao chất lượng dịch vụ để đạt chuẩn 5 sao Skytrax sẽ là yếu tố then chốt để củng cố thương hiệu và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong mọi mối quan hệ hợp tác.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 1995–2005, cùng với tiến trình đổi mới kinh tế và hội nhập quốc tế của Việt Nam, ngành truyền thông chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ về nhu cầu thông tin và giải trí. Ngành truyền hình nhanh chóng vươn lên thành phương tiện truyền thông chủ đạo, chiếm khoảng 23% tổng doanh thu quảng cáo toàn thị trường, cạnh tranh trực tiếp với 30% của báo in và 47% của các hình thức truyền thông khác. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là làm thế nào để Truyền hình Việt Nam chuyển đổi thành công từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, qua đó xây dựng vị thế vững chắc trước sức ép cạnh tranh từ các phương tiện truyền thông mới và các tập đoàn truyền thông quốc tế.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong dịch vụ nghe nhìn; phân tích toàn diện thực trạng phát triển cùng các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình Việt Nam; đồng thời rút ra bài học kinh nghiệm từ các mô hình quốc tế như CNN (Hoa Kỳ) và CCTV (Trung Quốc). Từ đó, công trình đề xuất hệ thống giải pháp vĩ mô nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành truyền hình Việt Nam trong giai đoạn 2006–2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào không gian truyền hình quốc gia tại Việt Nam trong khung thời gian từ năm 1995 đến năm 2006 dưới góc độ kinh tế chính trị học. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc lượng hóa các chỉ số phát triển hạ tầng kỹ thuật, nâng độ phủ sóng truyền hình quốc gia lên trên 90% dân số, tối ưu hóa cơ cấu doanh thu quảng cáo chiếm gần 90% tổng nguồn thu thương mại, và bảo đảm giữ vững vai trò định hướng tư tưởng, bảo tồn bản sắc văn hóa dân tộc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa các học thuyết kinh tế chính trị kinh điển và lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại:

• Học thuyết giá trị thặng dư và quy luật cạnh tranh của Karl Marx: Xác định bản chất cạnh tranh là sự ganh đua gay gắt giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất và tiêu thụ dịch vụ để thu lợi nhuận tối đa, đồng thời đóng vai trò là động lực thúc đẩy lực lượng sản xuất xã hội phát triển.
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và Mô hình Kim cương của Michael Porter: Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành truyền hình thông qua 5 áp lực chủ chốt: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm năng mới, áp lực từ sản phẩm thay thế, quyền lực đàm phán của khách hàng (người xem và doanh nghiệp quảng cáo), và sức ép từ các nhà cung ứng thiết bị, bản quyền. Đồng thời, mô hình kim cương giúp nhận diện 4 yếu tố tác động đến lợi thế cạnh tranh: yếu tố sản xuất, điều kiện cầu nội địa, các ngành công nghiệp phụ trợ và cấu trúc chiến lược của các đài truyền hình.
• Khung đánh giá năng lực cạnh tranh quốc gia của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF): Ứng dụng 8 nhóm tiêu chí trụ cột với hơn 200 chỉ số nhằm xem xét năng lực cạnh tranh của ngành trong mối tương quan với độ mở nền kinh tế, hạ tầng công nghệ và chất lượng thể chế pháp lý.
• Các khái niệm cốt lõi: Cạnh tranh hữu hiệu (Effective competition), năng lực cạnh tranh cấp ngành, lợi thế chi phí tuyệt đối, lợi thế khác biệt hóa sản phẩm thông tin và chỉ số đo lường lượng khán giả theo dõi (rating).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp phong phú từ các công trình quy hoạch phát triển truyền hình giai đoạn 2010–2020 của Đài Truyền hình Việt Nam (2004), báo cáo khảo sát năng lực cạnh tranh của dự án VNCI (2004), công trình nghiên cứu truyền thông của Christopher Sterling (2004), cùng các báo cáo chuyên ngành của Ngân hàng ADB và VBARD (2004).

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm khảo sát toàn diện hệ thống 4 kênh sóng truyền hình quốc gia (VTV1, VTV2, VTV3, VTV4) và mạng lưới 64 đài phát thanh - truyền hình cấp tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương; đối chiếu chuyên sâu với 2 tập đoàn truyền hình tiêu biểu trên thế giới là CNN (đại diện cho truyền hình thương mại đa quốc gia) và CCTV (đại diện cho truyền hình công tự chủ tài chính tại quốc gia đang phát triển). Phương pháp chọn mẫu chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm bảo đảm tính đại diện tuyệt đối cho cấu trúc ngành truyền hình trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế.

Phương pháp phân tích chủ đạo bao gồm phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh đối chuẩn (benchmarking) và dự báo kinh tế vĩ mô. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm đánh giá hiện tượng cạnh tranh truyền hình trong trạng thái vận động không ngừng, làm rõ bản chất quy luật cung - cầu và lượng hóa các tiêu chí hiệu quả phát sóng trong giai đoạn nghiên cứu từ năm 1995 đến năm 2006.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Bước nhảy vọt về hạ tầng công nghệ và độ phủ sóng: Từ một hệ thống kỹ thuật đơn sơ năm 1970 chỉ có máy phát 300W và tháp anten 60m tại 58 Quán Sứ, Truyền hình Việt Nam đã mở rộng mạng lưới phát sóng qua vệ tinh và cáp quang mặt đất. Tính đến năm 2005, diện tích phủ sóng đạt trên 85% lãnh thổ, đáp ứng nhu cầu xem truyền hình của hơn 80 triệu người dân, trong đó kênh VTV1 hoàn thành phủ sóng toàn quốc từ năm 1991 và kênh VTV3 bứt phá về độ phủ sóng từ tháng 10/1997.
• Tăng trưởng vượt bậc của nguồn thu thương mại và dịch vụ quảng cáo: Sự ra đời của kênh VTV3 vào ngày 01/04/1995 đã định hình thị trường giải trí truyền hình hiện đại. Doanh thu quảng cáo truyền hình tăng trưởng bình quân trên 20% mỗi năm, chiếm 23% tổng miếng bánh quảng cáo truyền thông quốc gia, trong đó quảng cáo trên sóng VTV đóng góp hơn 60% tổng nguồn thu dịch vụ thương mại của toàn đài.
• Áp lực cạnh tranh khốc liệt từ công nghệ số và truyền thông tương tác: Cạnh tranh nội bộ ngành giữa truyền hình quảng bá miễn phí và truyền hình trả tiền (Pay-TV), truyền hình cáp diễn ra gay gắt. Đồng thời, sự gia tăng của người dùng Internet toàn cầu (vượt mốc 40 triệu người năm 1996) cùng mạng lưới báo điện tử đã tạo áp lực lớn, buộc truyền hình truyền thống phải đối mặt với nguy cơ sụt giảm thị phần nếu không nhanh chóng phát triển truyền hình tương tác (Interactive TV).
• Khoảng cách lớn về năng lực quản trị tài chính và khai thác bản quyền so với quốc tế: Trong khi CCTV (Trung Quốc) tăng doanh thu từ mức 100 triệu NDT đầu thập niên 1990 lên hơn 4,5 tỷ NDT nhờ cơ chế khoán ngân sách tự chủ và xuất khẩu được 3.377 giờ chương trình đạt 4 triệu USD năm 1998 qua Trung tâm Bản quyền CTPA, thì các đài truyền hình tại Việt Nam vẫn phụ thuộc nhiều vào cơ chế cấp phát, chưa có đơn vị kinh doanh bản quyền quốc tế chuyên trách và tỷ lệ trích thưởng chưa gắn chặt với chỉ số rating.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tán và hạn chế về năng lực cạnh tranh của Truyền hình Việt Nam bắt nguồn từ cơ chế quản lý tài chính còn mang dấu ấn bao cấp, quy trình kiểm duyệt và kế hoạch sản xuất chưa thực sự linh hoạt trước biến động của thị trường. Nhìn từ kinh nghiệm của CNN với mạng lưới hơn 3.000 phóng viên, 30 phân xã và hệ thống CNN Interactive thu hút 12 triệu người truy cập, việc làm chủ công nghệ và đa dạng hóa ngôn ngữ là yếu tố sống còn để chiếm lĩnh thị phần. Ngược lại, bài học thất bại của ABC khi bị tập đoàn Capital Cities mua lại vào năm 1985 do chậm chân trong đầu tư truyền hình cáp là lời cảnh tỉnh sâu sắc cho các nhà quản lý truyền hình Việt Nam.

Dữ liệu nghiên cứu về năng lực cạnh tranh truyền hình có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu thị phần quảng cáo truyền thông (Báo chí 30%, Quảng cáo Truyền hình 23%, Các loại hình khác 47%) và bảng so sánh ma trận SWOT đối chuẩn giữa Đài Truyền hình Việt Nam và các đài truyền hình lớn trong khu vực châu Á về các tiêu chí: tỷ lệ tự chủ tài chính (VTV đạt khoảng 50–60% so với 95% của CCTV), chỉ số rating bình quân, số lượng trường quay hiện đại và quy mô doanh thu bản quyền quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

• Hoàn thiện thể chế quản lý và cơ chế tự chủ tài chính toàn diện: Ban hành khung chính sách cho phép các đài truyền hình hoạt động theo mô hình đơn vị sự nghiệp có thu tự chủ hoàn toàn chi thường xuyên và chi đầu tư phát triển. Mục tiêu nâng tỷ lệ tự chủ tài chính đạt mức 90–95% trước năm 2010. Cơ quan chủ trì thực hiện: Bộ Tài chính phối hợp Bộ Văn hóa - Thông tin và Đài Truyền hình Việt Nam.
• Tái cấu trúc bộ máy nhân sự theo cơ chế đánh giá hiệu suất công việc: Thiết lập quy trình tuyển dụng công khai, bình đẳng và thực hiện sát hạch chức danh quản lý định kỳ 2 năm một lần; áp dụng chính sách phân phối tiền thưởng gắn liền trực tiếp với chỉ số rating của từng chương trình. Mục tiêu tăng 30–40% năng suất sản xuất nội dung chất lượng cao trước năm 2008. Đơn vị thực hiện: Ban Tổ chức Cán bộ thuộc Đài Truyền hình Việt Nam và các đài địa phương.
• Thành lập Trung tâm Khai thác Bản quyền và Dịch vụ Thương mại chuyên trách: Xây dựng mô hình công ty cổ phần hoặc đơn vị trực thuộc tự chủ như mô hình CTPA của Trung Quốc, tập trung một đầu mối mua bán bản quyền phim ảnh, thể thao và xuất khẩu các chương trình văn hóa ra quốc tế. Mục tiêu đạt kim ngạch xuất khẩu nội dung truyền hình từ 1,5 đến 2 triệu USD mỗi năm trong giai đoạn 2008–2012. Chủ thể thực hiện: Lãnh đạo Đài Truyền hình Việt Nam.
• Đẩy mạnh hiện đại hóa hạ tầng kỹ thuật và phát triển truyền hình số đa nền tảng: Đầu tư chuyển đổi lộ trình số hóa truyền dẫn phát sóng mặt đất (DVB-T), nâng cấp hệ thống trường quay kỹ thuật số và phát triển thử nghiệm cổng thông tin truyền hình trực tuyến tương tác (Internet TV). Mục tiêu hoàn thành lộ trình phủ sóng số đạt tỷ lệ trên 90% dân số trước năm 2015. Đơn vị phụ trách: Trung tâm Kỹ thuật Truyền dẫn Phát sóng và Trung tâm Kỹ thuật Sản xuất Chương trình.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý nhà nước về truyền thông: Cung cấp cơ sở lý luận và luận cứ thực tiễn để xây dựng quy hoạch tổng thể ngành phát thanh - truyền hình quốc gia, điều chỉnh khung pháp lý về quyền tác giả, tần số phát sóng và chính sách thuế đối với hoạt động quảng cáo truyền thông.
• Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các đài truyền hình trung ương và địa phương: Cung cấp mô hình tham chiếu thực chứng về quản lý tài chính tập trung, cơ chế phân bổ nguồn thu quảng cáo và phương pháp tổ chức sản xuất chương trình theo định hướng thị trường.
• Chuyên viên kinh doanh quảng cáo, truyền thông và marketing: Hỗ trợ nhận diện sâu sắc xu hướng dịch chuyển thị phần nghe nhìn, quy luật vận hành của chỉ số rating và phương thức đàm phán mua bán khung giờ phát sóng hiệu quả.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kinh tế chính trị, Báo chí và Truyền thông: Là nguồn tài liệu học thuật giá trị phục vụ công tác giảng dạy, nghiên cứu chuyên sâu về kinh tế truyền thông và phương pháp tiếp cận mô hình cạnh tranh trong ngành dịch vụ công ích.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của một đài truyền hình? Chất lượng nội dung chương trình gắn liền với chỉ số rating là yếu tố sống còn. Một chương trình có nội dung phong phú, phản ánh nhanh nhạy đời sống xã hội sẽ thu hút lượng khán giả lớn, từ đó quyết định trực tiếp đến khả năng thu hút hợp đồng quảng cáo và tối ưu hóa doanh thu cho nhà đài.

Tại sao chỉ số đo lường lượng khán giả (rating) lại là căn cứ then chốt trong kinh tế truyền hình? Chỉ số rating phản ánh trực tiếp quy mô và thị phần khán giả tiếp cận khung sóng. Các đại lý quảng cáo dựa vào rating để định giá một giây phát sóng thương mại, đồng thời ban biên tập đài truyền hình sử dụng rating làm cơ sở thưởng phạt và phê duyệt kế hoạch sản xuất chương trình mới.

Bài học quan trọng nhất từ sự phát triển của tập đoàn truyền thông CNN là gì? Đó là sự nhạy bén trong việc tiên phong làm chủ công nghệ mới và xây dựng mạng lưới toàn cầu. CNN đã thành công nhờ ứng dụng công nghệ vệ tinh, phát triển kênh tin tức 24/7 và sớm đầu tư vào CNN Interactive ngay từ năm 1995 với đội ngũ nhân sự mở rộng nhanh chóng.

Mô hình quản lý tài chính của CCTV mang lại kinh nghiệm gì cho Việt Nam? CCTV áp dụng mô hình quản lý tài chính tập trung một đầu mối, cho phép đài giữ lại lợi nhuận sau thuế để tái đầu tư vào quỹ phát triển truyền hình. Cơ chế này giúp CCTV tự trang trải hơn 95% tổng chi phí thường xuyên và thiết bị máy móc, giảm tối đa gánh nặng cho ngân sách nhà nước.

Truyền hình truyền thống cần làm gì để cạnh tranh với Internet và truyền hình trả tiền? Đài truyền hình phải chủ động chuyển đổi sang mô hình truyền thông đa phương tiện, số hóa quy trình sản xuất nội dung, phát triển truyền hình tương tác qua nền tảng mạng và xây dựng các chương trình truyền hình thực tế, trực tiếp mang đậm bản sắc văn hóa địa phương mà các nền tảng ngoại tuyến không thể thay thế.

Kết luận

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận kinh tế chính trị về cạnh tranh, xác lập hệ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh chuyên biệt cho ngành dịch vụ truyền hình trong bối cảnh chuyển đổi sang kinh tế thị trường.
• Phân tích rõ thực trạng phát triển của Truyền hình Việt Nam từ giai đoạn thử nghiệm năm 1970 với máy phát 300W đến giai đoạn bứt phá mạnh mẽ sau năm 1995 với hơn 85% độ phủ sóng dân số và 23% thị phần quảng cáo truyền thông.
• Đúc kết các bài học kinh nghiệm sâu sắc từ mô hình CNN Interactive của Hoa Kỳ và mô hình tự chủ tài chính 4,5 tỷ NDT của CCTV Trung Quốc để ứng dụng linh hoạt vào thực tiễn Việt Nam.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính chiến lược và đồng bộ từ hoàn thiện thể chế quản lý, tái cơ cấu nhân sự, thành lập trung tâm khai thác bản quyền chuyên nghiệp đến lộ trình số hóa hạ tầng công nghệ.
• Đóng góp khung cơ sở khoa học vững chắc phục vụ công tác xây dựng quy hoạch phát triển ngành truyền hình quốc gia đến năm 2020 trong tiến trình hội nhập kinh tế toàn cầu.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần ưu tiên hoàn thiện cơ chế tự chủ tài chính giai đoạn 2006–2008 và đẩy mạnh đề án số hóa toàn diện truyền dẫn phát sóng giai đoạn 2008–2015. Các cơ quan quản lý và đơn vị truyền hình cần khẩn trương nghiên cứu, ứng dụng những đề xuất trên nhằm xây dựng nền truyền hình Việt Nam hiện đại, giàu bản sắc và có sức cạnh tranh vững chắc trong khu vực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

§¹i häc quèc gia hµ néi khoa kinh tÕ -------*****------- NGUYÔN THµNH L-¬ng N¡NG LùC C¹NH TRANH CñA TRUYÒN H×NH VIÖT NAM LuËn v¨n th¹c sÜ kinh tÕ chÝnh trÞ Hµ néi - 2006 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] §¹i häc quèc gia hµ néi khoa kinh tÕ -------*****------- NGUYÔN THµNH L-¬ng N¡NG LùC C¹NH TRANH CñA TRUYÒN H×NH viÖt nam Chuyªn ngµnh: Kinh tÕ chÝnh trÞ M· sè: 60 31 01 LuËn v¨n th¹c sÜ kinh tÕ chÝnh trÞ Ng-êi h-íng dÉn khoa häc: TS. TRÇN ANH TµI Hµ néi - 2006 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] PhÇn më ®Çu 1. TÝnh cÊp thiÕt cña ®Ò tµi Víi l-îng kh¸n gi¶ lín so víi c¸c ph-¬ng tiÖn th«ng tin kh¸c, TruyÒn h×nh lµ mét trong nh÷ng ph-¬ng tiÖn th«ng tin nhanh nh¹y, mang l¹i hiÖu qu¶ nhÊt trong hÖ thèng th«ng tin hiÖn nay. Ngoµi viÖc th«ng tin tuyªn truyÒn vÒ c¸c chñ tr-¬ng chÝnh s¸ch cña Nhµ n-íc, phôc vô nhu cÇu th«ng tin vÒ v¨n hãa - x· héi, truyÒn h×nh cßn ®ãng gãp to lín trong viÖc ph¸t triÓn kinh tÕ cña c¸c Quèc gia th«ng qua c¸c ch-¬ng tr×nh kinh tÕ ph¸t sãng trªn sãng truyÒn h×nh trong ®ã cã c¸c ch-¬ng tr×nh th«ng tin qu¶ng c¸o.

ë c¸c n-íc ph¸t triÓn kinh tÕ theo kinh tÕ thÞ tr-êng, ngµnh truyÒn h×nh còng kh«ng tr¸nh khái sù t¸c ®éng vµ sù ®iÒu tiÕt cña c¸c quy luËt cña kinh tÕ thÞ tr-êng, chÞu sù c¹nh tranh m¹nh mÏ víi chÝnh b¶n th©n néi bé ngµnh truyÒn h×nh c«ng céng (Public Tivi), truyÒn h×nh tr¶ tiÒn (Pay Tivi), truyÒn h×nh trùc tuyÕn Interactive; víi c¸c ph-¬ng tiÖn th«ng tin kh¸c nh- hÖ thèng c¸c §µi ph¸t thanh, b¸o chÝ, b¶ng biÓn, internet. TruyÒn h×nh ViÖt Nam thµnh lËp n¨m 1970, lµ mét trong nh÷ng lÜnh vùc truyÒn th«ng cßn rÊt non trÎ so víi c¸c lÜnh vùc, c¸c ngµnh kh¸c. Trong thêi gian tõ 1970- 1985, truyÒn h×nh ph¸t triÓn chËm v× ®Êt n-íc cã chiÕn tranh vµ võa tho¸t khái chiÕn tranh. C¬ së vËt chÊt kü thuËt l¹c hËu, chñ yÕu phñ sãng vïng Ch©u thæ s«ng Hång.

TruyÒn h×nh ViÖt Nam chØ thùc sù ph¸t triÓn khi ®Êt n-íc chuyÓn m¹nh tõ c¬ chÕ tËp trung quan liªu bao cÊp sang c¬ chÕ thÞ tr-êng theo ®Þnh h-íng x· héi chñ nghÜa vµ Nhµ n-íc kh¼ng ®Þnh vai trß cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam trong c¬ chÕ thÞ tr-êng. Vµ nh- vËy, cïng víi sù vËn ®éng cña nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng, TruyÒn h×nh ViÖt Nam còng chÞu sù t¸c ®éng cña nhiÒu quy luËt kh¸ch cña nÒn kinh tÕ nh-: quy luËt c¹nh tranh, quy luËt cung - cÇu. Lµm thÕ nµo ®Ó TruyÒn h×nh ViÖt Nam ®øng v÷ng vµ ph¸t triÓn, héi nhËp cïng sù ph¸t triÓn chung cña kinh tÕ ViÖt Nam, khu vùc vµ thÕ giíi lµ mét vÊn ®Ò sèng cßn vµ hÕt søc cÇn thiÕt trong giai ®o¹n hiÖn nay. -1- TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Víi nh÷ng yªu cÇu thùc tiÔn ®Æt ra nh- hiÖn nay, viÖc nghiªn cøu vÒ vÊn ®Ò: “N¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam” lµ hÕt søc cÇn thiÕt vµ t«i chän ®ã lµm ®Ò tµi LuËn v¨n tèt nghiÖp cña m×nh.

T×nh h×nh nghiªn cøu TruyÒn h×nh ViÖt Nam tuy cã thêi gian ph¸t triÓn ch-a l©u nh-ng viÖc nghiªn cøu vÊn ®Ò “N¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh” ®· ®-îc nhiÒu nhµ ho¹ch ®Þnh chÝnh s¸ch, nhiÒu c¬ quan vµ c¸c nhµ kinh tÕ trong n-íc vµ quèc tÕ quan t©m. Trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y ®· cã mét sè c«ng tr×nh nghiªn cøu liªn quan ®Õn vÊn ®Ò trªn, cô thÓ nh-: - §µi TruyÒn h×nh ViÖt Nam (2004): Nghiªn cøu quy ho¹ch ph¸t triÓn ngµnh truyÒn h×nh 2010 - 2020. - VNCI (2004): Nghiªn cøu t×nh h×nh c¹nh tranh trong lÜnh vùc viÔn th«ng ë ViÖt Nam. - Christopher Sterling (2004): Ngµnh TruyÒn h×nh vµ truyÒn th«ng ®iÖn tö ë ViÖt Nam.

- VBARD - ADB (2004): Nghiªn cøu t×nh h×nh truyÒn th«ng, truyÒn h×nh ë ViÖt Nam. Ngoµi ra cßn cã c¸c bµi viÕt ®¨ng trªn c¸c b¸o, t¹p chÝ. C¸c c«ng tr×nh nghiªn cøu trªn ®· ®Ò cËp ®Õn nhiÒu vÊn ®Ò lý luËn vµ thùc tiÔn quan träng vÒ n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam, nh-ng vÒ c¬ b¶n, c¸c gi¶i ph¸p, chÝnh s¸ch ®-a ra nh»m n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam ®-îc xem xÐt trong tiÕn tr×nh héi nhËp chung cña quèc gia hoÆc nh÷ng gi¶i ph¸p t×nh thÕ cã tÝnh chÊt ng¾n h¹n. Do môc ®Ých, ®èi t-îng, ph¹m vi vµ thêi ®iÓm nghiªn cøu kh¸c nhau, ®Æc biÖt lµ trong xu thÕ toµn cÇu ho¸ kinh tÕ vµ héi nhËp cña ViÖt Nam th× viÖc nghiªn cøu vÊn ®Ò “N¨ng lùc c¹nh tr¹nh cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam” c¶ vÒ thùc tr¹ng lÉn gi¶i ph¸p lµ rÊt cÇn thiÕt.

Qua ®ã cã thÓ nhËn thÊy ®-îc nh÷ng c¬ héi vµ th¸ch thøc míi trong xu h-íng ph¸t triÓn chung cña khu vùc vµ thÕ giíi. Môc tiªu nghiªn cøu Môc tiªu cña LuËn v¨n lµ ®Ò xuÊt c¸c gi¶i ph¸p nh»m n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam trong thêi gian tíi. §Ó thùc hiÖn ®-îc môc tiªu nµy, t¸c gi¶ ®· ®Ò ra nhiÖm vô nghiªn cøu cña ®Ò tµi lµ: -2- TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Lµm râ c¬ së lý luËn vµ thùc tiÔn vÒ c¹nh tranh, tiªu chÝ ®¸nh gi¸ n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh trong xu thÕ héi nhËp kinh tÕ quèc tÕ hiÖn nay - §¸nh gi¸ thùc tr¹ng ph¸t triÓn vµ n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam tõ n¨m 1995 ®Õn nay - Trªn c¬ së c¸c ph©n tÝch trªn, ®Ò xuÊt mét sè gi¶i ph¸p chñ yÕu nh»m n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam trong thêi gian tíi víi môc ®Ých: + TruyÒn h×nh ViÖt Nam ®øng v÷ng vµ hßa nhËp ®-îc víi c¬ chÕ thÞ tr-êng theo ®Þnh h-íng XHCN. + TruyÒn h×nh ViÖt Nam ph¸t triÓn cïng c¬ chÕ thÞ tr-êng theo ®Þnh h-íng XHCN, ®ãng gãp c«ng søc cña m×nh vµo tiÕn tr×nh ph¸t triÓn kinh tÕ, v¨n hãa, x· héi cña ®Êt n-íc.

§èi t-îng vµ ph¹m vi nghiªn cøu * §èi t-îng nghiªn cøu: TruyÒn h×nh ViÖt Nam * Ph¹m vi nghiªn cøu: - VÒ thêi gian: LuËn v¨n tËp trung nghiªn cøu thùc tr¹ng ho¹t ®éng cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam n¨m 1995 ®Õn nay, ®©y ®-îc coi lµ mèc thêi gian mµ TruyÒn h×nh ViÖt Nam cã b-íc chuyÓn biÕn vÒ nhiÒu mÆt, ®¸p øng nhu cÇu trong n-íc vµ quèc tÕ. - VÒ kh«ng gian: TruyÒn h×nh ViÖt Nam - VÒ néi dung: D-íi gãc ®é kinh tÕ chÝnh trÞ, luËn v¨n nghiªn cøu n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam nh- lµ mét ®éng th¸i tÊt yÕu trong xu thÕ toµn cÇu ho¸ kinh tÕ vµ héi nhËp cña ViÖt Nam. LuËn v¨n sÏ chØ ®Ò cËp ®Õn nh÷ng gi¶i ph¸p, chÝnh s¸ch mang tÝnh vÜ m« vµ sÏ kh«ng ®i s©u vµo nh÷ng vÊn ®Ò cã tÝnh t¸c nghiÖp trong ho¹ch ®Þnh chÝnh s¸ch còng nh- trong viÖc tæ chøc thùc thi chÝnh s¸ch ®èi víi tõng lÜnh vùc, tõng §µi ®Þa ph-¬ng riªng lÎ. Ph-¬ng ph¸p nghiªn cøu §Ó lµm râ nh÷ng néi dung c¬ b¶n ®· ®Æt ra cña LuËn v¨n, trong qu¸ tr×nh nghiªn cøu t¸c gi¶ sö dông ph-¬ng ph¸p duy vËt biÖn chøng vµ duy vËt lÞch sö.

Ngoµi ra cßn sö dông mét sè ph-¬ng ph¸p: ph-¬ng ph¸p kÕt hîp ph©n tÝch víi tæng hîp, ph-¬ng ph¸p thèng kª, so s¸nh, ph©n tÝch dù b¸o, trong qu¸ tr×nh nghiªn cøu. -3- TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Dù kiÕn nh÷ng ®ãng gãp míi cña LuËn v¨n - HÖ thèng ho¸ mét sè vÊn ®Ò lý luËn c¬ b¶n vÒ c¹nh tranh vµ tiªu chÝ ®¸nh gi¸ n¨ng lùc c¹nh tranh. - Xem xÐt mét sè chÝnh s¸ch nh»m n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh ë mét sè n-íc trªn thÕ giíi vµ rót ra bµi häc kinh nghiÖm cho ViÖt Nam.

- Ph©n tÝch, ®¸nh gi¸ thùc tr¹ng ph¸t triÓn vµ n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam tõ n¨m 1995 ®Õn nay, ®Ó tõ ®ã thÊy ®-îc nh÷ng mÆt cßn tån t¹i, h¹n chÕ trong thêi gian qua. - Trªn c¬ së nh÷ng vÊn ®Ò lý luËn, ®¸nh gi¸ vÒ thùc tiÔn, t¸c gi¶ ®Ò xuÊt mét sè gi¶i ph¸p chñ yÕu nh»m n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam trong thêi gian tíi. KÕt cÊu cña LuËn v¨n Ngoµi phÇn më ®Çu, kÕt luËn, phô lôc vµ danh môc tµi liÖu tham kh¶o, néi dung chÝnh cña LuËn v¨n gåm 3 ch-¬ng nh- sau: Ch-¬ng 1: Nh÷ng vÊn ®Ò lý luËn chung vÒ c¹nh tranh vµ kinh nghiÖm quèc tÕ vÒ n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh Ch-¬ng 2: Thùc tr¹ng ph¸t triÓn vµ n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam trong thêi gian qua Ch-¬ng 3: Quan ®iÓm ®Þnh h-íng vµ nh÷ng gi¶i ph¸p chñ yÕu nh»m n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×nh ViÖt Nam trong thêi gian tíi -4- TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Ch-¬ng 1: Nh÷ng vÊn ®Ò lý luËn Chung vÒ c¹nh tranh vµ kinh nghiÖm quèc tÕ vÒ n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña TruyÒn h×NH C¹nh tranh lµ mét hiÖn t-îng vèn cã cña Kinh tÕ thÞ tr-êng - m« thøc kinh tÕ mµ mäi quèc gia muèn ph¸t triÓn ®Òu cÇn tr¶i qua. Nh- vËy, cã thÓ kh¼ng ®Þnh c¹nh tranh lµ mét hiÖn t-îng mµ mäi quèc gia, d©n téc trªn con ®-êng ph¸t triÓn ®Òu ph¶i chÊp nhËn, nhËn thøc ®óng vÒ nã.

Cã nhiÒu c¸ch tiÕp cËn, nhËn thøc vÒ c¹nh tranh; kh¸i niÖm c¹nh tranh vµ n¨ng lùc c¹nh tranh, cÊp ®é c¹nh tranh; c¸c yÕu tè ¶nh h-ëng ®Õn n¨ng lùc c¹nh tranh còng nh- hÖ thèng c¸c tiªu chÝ ®¸nh gi¸ n¨ng lùc c¹nh tranh. Tr-íc tiªn, chóng ta h·y xem xÐt ®Õn c¸c khai niÖm liªn quan ®Õn c¹nh tranh vµ n¨ng lùc c¹nh tranh. Mét sè vÊn ®Ò lý luËn chung vÒ c¹nh tranh vµ n¨ng lùc c¹nh tranh 1. Kh¸i niÖm  C¹nh tranh Kh¸i niÖm vÒ c¹nh tranh ®· ®-îc c¸c nhµ nghiªn cøu kinh tÕ cña c¸c tr-êng ph¸i kinh tÕ kh¸c nhau nghiªn cøu, xem xÐt vµ ph©n tÝch d-íi nhiÒu gãc ®é, cÊp ®é kh¸c nhau.

C¸c nhµ nghiªn cøu kinh tÕ T- s¶n Cæ ®iÓn cho r»ng: "C¹nh tranh lµ mét qu¸ tr×nh bao gåm c¸c hµnh vi ph¶n øng; nã mang l¹i cho mçi thµnh viªn trong thÞ tr-êng mét phÇn xøng ®¸ng so víi kh¶ n¨ng cña m×nh.M¸c, "c¹nh tranh T- b¶n chñ nghÜa lµ sù ganh ®ua, ®Êu tranh gay g¾t gi÷a c¸c nhµ t- b¶n nh»m giµnh ®-îc nh÷ng ®iÒu kiÖn thuËn lîi trong s¶n xuÊt vµ tiªu thô hµng hãa ®Ó thu ®-îc lîi nhuËn siªu ng¹ch". Trong nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng, thuËt ng÷ c¹nh tranh ®-îc dïng ®Ó ¸m chØ cuéc ®Êu tranh quyÕt liÖt, sèng cßn gi÷a c¸c nhµ s¶n xuÊt víi nhau; kh«ng ph©n biÖt h×nh thøc së h÷u vÒ t- liÖu s¶n xuÊt (nhµ n-íc, tËp thÓ hay t- h÷u.) víi môc ®Ých cuèi cïng cña c¹nh tranh lµ giµnh lÊy phÇn thuËn lîi h¬n cho m×nh.