Luận văn thạc sĩ ueh xây dựng chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty tnhh thương mại dịch vụ tân hiệp phát đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH Tân Hiệp Phát đến năm 2020.

• Tác giả: Khuất Ngân Hạnh
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Thanh Vân
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1. Sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng
• 1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng và ý nghĩa hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
• 1.2. Cấu trúc các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và quan hệ với tầm nhìn, chiến lược của công ty
• 1.2.1. Khía cạnh tài chính
• 1.2.2. Khía cạnh khách hàng
• 1.2.3. Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ
• 1.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển
• 1.3. Ưu điểm và hạn chế của thẻ điểm cân bằng
• 1.4. Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lược hoạt động
• 1.5. Nội dung đánh giá kết quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng và mục tiêu các thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động
• 1.6. Sự cần thiết phải xây dựng các chỉ tiêu đo lường theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động
• 1.7. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty
• 1.8. Bài học kinh nghiệm để triển khai thành công thẻ điểm cân bằng của một số công ty ở Việt Nam
• 1.9. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH-TMDV TÂN HIỆP PHÁT
• 2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.1.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức
• 2.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 2.2.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh (2010-2014)
• 2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2.3. Tóm tắt chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát giai đoạn 2015-2020
• 2.2.3.1. Tầm nhìn-Sứ mệnh- Định hướng mục tiêu chiến lược đến năm 2020
• 2.2.3.2. Thiết lập và phân tích đánh giá mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2020
• 2.2.3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2020
• 2.2.3.2.2. Phân tích và đánh giá mục tiêu thiết lập
• 2.2.3.3. Chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020
• 2.3. Đánh giá thực trạng hệ thống đo lường tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 2.3.1. Về khía cạnh tài chính
• 2.3.2. Về khía cạnh khách hàng
• 2.3.3. Về khía cạnh quy trình nội bộ
• 2.3.4. Về khía cạnh học hỏi và phát triển
• 2.4. Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 2.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ THEO 4 KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH-TMDV TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Quan điểm xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động và mối quan hệ của 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 3.1.1. Xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với tầm nhìn chiến lược
• 3.1.2. Xác lập mối quan hệ giữa từng khía cạnh với tầm nhìn- chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 3.1.3. Xác lập nội dung đo lường, đánh giá thành quả hoạt động cấp công ty và cấp khối chức năng theo góc nhìn toàn diện ở cả bốn khía cạnh theo định hướng chiến lược đến năm 2020
• 3.1.3.1. Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên gia về việc lựa chọn hệ thống các chỉ số đo lường cấp công ty nhằm đạt mục tiêu chiến lược đến năm 2020
• 3.1.3.2. Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp khối chức năng
• 3.2. Đề xuất đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty sau khi triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng
• 3.3. Giải pháp hỗ trợ ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động ở công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát
• 3.3.1. Hỗ trợ về mặt truyền thông
• 3.3.2. Hỗ trợ về chính sách nhân sự
• 3.3.3. Hỗ trợ về công nghệ thông tin
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chỉ tiêu đo lường hiệu quả theo thẻ điểm cân bằng tại Tân Hiệp Phát

Chỉ tiêu đo lường hiệu quả theo thẻ điểm cân bằng là một công cụ quan trọng giúp các doanh nghiệp, đặc biệt là công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát, đánh giá và cải thiện hiệu suất hoạt động. Thẻ điểm cân bằng không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn mở rộng ra các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng giúp công ty có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng và vai trò của nó

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược giúp các công ty chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. Nó bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi khía cạnh đều có vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Tân Hiệp Phát

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Tân Hiệp Phát giúp công ty cải thiện khả năng quản lý, tăng cường sự liên kết giữa các phòng ban và nâng cao hiệu quả hoạt động. Thông qua việc đo lường các chỉ tiêu cụ thể, công ty có thể nhanh chóng nhận diện các vấn đề và đưa ra giải pháp kịp thời.

II. Thách thức trong việc xây dựng chỉ tiêu đo lường hiệu quả tại Tân Hiệp Phát

Mặc dù thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc xây dựng chỉ tiêu đo lường hiệu quả tại Tân Hiệp Phát cũng gặp không ít thách thức. Các vấn đề như thiếu thông tin, sự không đồng thuận trong nội bộ và khó khăn trong việc xác định các chỉ số phù hợp là những trở ngại lớn.

2.1. Thiếu thông tin và dữ liệu chính xác

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu thông tin và dữ liệu chính xác để xây dựng các chỉ tiêu đo lường. Điều này có thể dẫn đến việc đưa ra các quyết định sai lầm và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty.

2.2. Sự không đồng thuận trong nội bộ

Sự không đồng thuận giữa các phòng ban trong việc xác định các chỉ tiêu đo lường cũng là một thách thức lớn. Điều này có thể gây ra sự chậm trễ trong việc triển khai thẻ điểm cân bằng và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty.

III. Phương pháp xây dựng chỉ tiêu đo lường hiệu quả theo thẻ điểm cân bằng

Để xây dựng chỉ tiêu đo lường hiệu quả theo thẻ điểm cân bằng, Tân Hiệp Phát cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Việc sử dụng phương pháp Delphi để thu thập ý kiến từ các chuyên gia là một trong những cách hiệu quả nhất.

3.1. Phương pháp Delphi trong xây dựng chỉ tiêu

Phương pháp Delphi là một kỹ thuật thu thập ý kiến từ các chuyên gia thông qua nhiều vòng khảo sát. Phương pháp này giúp đạt được sự đồng thuận về các chỉ tiêu đo lường và đảm bảo tính chính xác trong việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng.

3.2. Xác định các chỉ tiêu đo lường cụ thể

Sau khi thu thập ý kiến từ các chuyên gia, công ty cần xác định các chỉ tiêu đo lường cụ thể cho từng khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Điều này sẽ giúp công ty có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

IV. Ứng dụng thực tiễn của thẻ điểm cân bằng tại Tân Hiệp Phát

Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Tân Hiệp Phát đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Công ty đã có thể cải thiện hiệu suất hoạt động và nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

Sau khi áp dụng thẻ điểm cân bằng, Tân Hiệp Phát đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong các chỉ số tài chính và sự hài lòng của khách hàng. Điều này cho thấy thẻ điểm cân bằng là một công cụ hiệu quả trong việc quản lý và đánh giá hiệu suất hoạt động.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ việc triển khai

Từ việc triển khai thẻ điểm cân bằng, Tân Hiệp Phát đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý giá. Việc đảm bảo sự đồng thuận trong nội bộ và thu thập thông tin chính xác là rất quan trọng để đạt được hiệu quả cao nhất.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của thẻ điểm cân bằng tại Tân Hiệp Phát

Thẻ điểm cân bằng không chỉ là một công cụ đo lường hiệu quả mà còn là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển bền vững của Tân Hiệp Phát. Việc tiếp tục cải tiến và áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trong thị trường.

5.1. Tương lai của thẻ điểm cân bằng tại Tân Hiệp Phát

Trong tương lai, Tân Hiệp Phát sẽ tiếp tục áp dụng và cải tiến thẻ điểm cân bằng để đáp ứng nhu cầu phát triển và thay đổi của thị trường. Điều này sẽ giúp công ty duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.2. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả triển khai

Để nâng cao hiệu quả triển khai thẻ điểm cân bằng, Tân Hiệp Phát cần chú trọng đến việc đào tạo nhân viên, cải thiện quy trình thu thập dữ liệu và tăng cường sự hợp tác giữa các phòng ban. Những giải pháp này sẽ giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh toàn cầu biến động phức tạp, việc thực thi chiến lược đòi hỏi sự tổ chức hiệu quả các nguồn lực và động lực của toàn thể đội ngũ nhân sự. Khảo sát thực tế từ bảng xếp hạng VNR500 cho thấy chỉ khoảng 7% doanh nghiệp Việt Nam áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC), trong khi có tới hơn 50% doanh nghiệp thuộc danh sách Fortune 1000 đã áp dụng mô hình này từ năm 1996 để tối ưu hóa quản trị chiến lược. Công ty TNHH - TMDV Tân Hiệp Phát, một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành nước giải khát không cồn tại Việt Nam với quy mô hơn 4.000 cán bộ nhân viên, đối mặt với thách thức lớn khi hệ thống đánh giá thành quả truyền thống chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn. Đặc biệt, sự cố truyền thông và quản lý chất lượng năm 2015 đã khiến sản lượng tiêu thụ sụt giảm hơn 30% so với cùng kỳ, đặt ra yêu cầu cấp bách phải đổi mới toàn diện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động.

Đề tài nghiên cứu tập trung giải quyết hai mục tiêu trọng tâm: đánh giá thực trạng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Tân Hiệp Phát giai đoạn 2010 - 2014; và xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh của BSC định hướng đến năm 2020 nhằm hiện thực hóa mục tiêu đạt sản lượng 90 triệu két thùng và doanh thu 1 tỷ USD. Nghiên cứu được triển khai trong phạm vi hoạt động kinh doanh của Tân Hiệp Phát với dữ liệu khảo sát thực nghiệm thu thập trong tháng 8 và tháng 9 năm 2015. Ý nghĩa thực tiễn của công trình là cung cấp một khung quản trị chiến lược cân bằng, giúp liên kết chặt chẽ tầm nhìn doanh nghiệp với chỉ tiêu hành động của 100% các khối chức năng và phòng ban.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển (1992, 1996, 2001). Mô hình BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành hệ thống mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh liên kết nhân - quả: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Quy trình nội bộ (Internal Business Processes), và Học hỏi & Phát triển (Learning and Growth). Theo Viện Brookings, tỷ trọng giá trị của tài sản vô hình trong các doanh nghiệp đã tăng mạnh từ 38% năm 1982 lên 62% năm 1992 và đạt mức 75% vào đầu thế kỷ 21, khẳng định tầm quan trọng của việc đo lường các giá trị phi tài chính thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào các báo cáo kế toán truyền thống.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình Bản đồ chiến lược (Strategy Map) nhằm làm rõ cơ chế chuyển hóa tài sản vô hình thành các kết quả tài chính hữu hình. Khung điều kiện triển khai BSC của David Parmenter (2009) cũng được áp dụng để xác định các yếu tố then chốt bảo đảm thành công, bao gồm sự cam kết của ban quản trị cấp cao, chuẩn hóa quy trình vận hành và hệ thống dữ liệu đồng bộ. Các khái niệm tài chính cốt lõi như Giá trị kinh tế gia tăng (EVA), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Chi phí vốn bình quân gia quyền (WACC) và Chỉ số hiệu quả cốt lõi (KPI) được sử dụng xuyên suốt để lượng hóa các mục tiêu quản trị.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chặt chẽ giữa lý luận và thực tiễn. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo quản trị nội bộ giai đoạn 2010 - 2014 của Tân Hiệp Phát và các báo cáo ngành nước giải khát. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia Delphi qua 2 vòng khảo sát độc lập.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 15 chuyên gia là thành viên Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các khối chức năng (Tài chính, Marketing, Chuỗi cung ứng, Nhân sự, R&D) và các chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì nhóm chuyên gia này nắm giữ thông tin toàn diện về chiến lược, năng lực chuỗi giá trị và các rào cản vận hành của doanh nghiệp. Phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp tính toán Giá trị trung bình (GTTB) và Độ lệch chuẩn (ĐLC) được sử dụng để xác định mức độ đồng thuận của nhóm chuyên gia (đạt tỷ lệ đồng thuận trên 80%), từ đó sàng lọc và hoàn thiện hệ thống chỉ số đo lường trọng yếu cho toàn bộ tập đoàn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả tài chính giai đoạn 2012 - 2014 của Tân Hiệp Phát duy trì mức sinh lời cao nhưng bộc lộ dấu hiệu tăng trưởng chậm lại. Năm 2014, doanh thu thuần đạt 4.749 tỷ đồng, lợi nhuận ròng đạt 4.178 tỷ đồng, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE đạt 38,1% (cao hơn nhiều so với chi phí vốn chủ sở hữu 9,5%), tạo ra giá trị kinh tế tăng thêm EVA đạt 4.182 tỷ đồng. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng doanh thu năm 2014 chỉ đạt 13,13%, thấp hơn đáng kể so với mức tăng trưởng bình quân 40% của giai đoạn 2007 - 2010.

Thứ hai, việc thiết lập mục tiêu cấp công ty mang nặng tính chủ quan và thiếu tính khả thi. Giai đoạn 2010 - 2013, công ty chỉ hoàn thành khoảng 60% chỉ tiêu sản lượng đề ra; năm 2014 chỉ đạt 74% kế hoạch (đạt 52 triệu két thùng so với mục tiêu 70 triệu két thùng). Đáng chú ý, có sự mất liên kết nghiêm trọng khi mục tiêu cấp khối hoàn thành tới 90% nhưng mục tiêu toàn công ty năm 2013 chỉ đạt 57%.

Thứ ba, hệ thống đo lường tại Tân Hiệp Phát thiếu cân bằng giữa tài chính và phi tài chính. Các chỉ tiêu về mức độ thỏa mãn của khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, thời gian xử lý khiếu nại chưa được theo dõi bài bản. Khi sự cố chất lượng xảy ra vào năm 2015, sản lượng bán ra sụt giảm hơn 30% do thiếu cơ chế cảnh báo sớm và quy trình quản trị khủng hoảng hiệu quả.

Thứ tư, khía cạnh học hỏi và phát triển chưa được liên kết với chiến lược. Khảo sát của Aberdeen cho thấy 85% ban điều hành doanh nghiệp dành dưới 1 giờ mỗi tháng cho quản trị chiến lược và 60% không có ngân sách thực thi chiến lược. Tại Tân Hiệp Phát, chính sách đãi ngộ cho hơn 4.000 cán bộ công nhân viên chưa gắn chặt với việc thực hiện KPI chiến lược, dẫn đến hiệu suất lao động chưa tối ưu.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TÂN HIỆP PHÁT 2020                    |
|                (Doanh thu 1 tỷ USD - Sản lượng 90 triệu két thùng - EBIT 25%)      |
+------------------------------------------+----------------------------------------+
                                           |
                                           v
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| [1] TÀI CHÍNH: Doanh thu 1 tỷ USD | ROE >= 35% | EBIT 15% -> 25% | EVA dương      |
+------------------------------------------+----------------------------------------+
                                           ^
                                           | (thúc đẩy)
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| [2] KHÁCH HÀNG: Thị phần 17% | Tỷ lệ giữ chân >= 90% | Điểm hài lòng >= 85%       |
+------------------------------------------+----------------------------------------+
                                           ^
                                           | (thúc đẩy)
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| [3] QUY TRÌNH NỘI BỘ: Chiết lạnh Aseptic | Lỗi < 0,1% | Xử lý khiếu nại <= 24h     |
+------------------------------------------+----------------------------------------+
                                           ^
                                           | (thúc đẩy)
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| [4] HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN: 100% KPI chuẩn hóa | ERP SAP Real-time | Đào tạo >= 40h |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Thảo luận kết quả

Thực trạng tại Tân Hiệp Phát phản ánh chính xác các rào cản phổ biến trong quản trị chiến lược khi doanh nghiệp chỉ tập trung vào kết quả tài chính ngắn hạn mà xem nhẹ các quy trình nội bộ và trải nghiệm khách hàng. Bản đồ chiến lược và cây giá trị thiết lập mục tiêu cho thấy mối quan hệ nhân - quả mật thiết: để đạt mục tiêu EBIT 25% và sản lượng 90 triệu két thùng vào năm 2020, doanh nghiệp bắt buộc phải hoàn thiện năng lực sản xuất vô trùng Aseptic tại 3 nhà máy mới (Hà Nam, Chu Lai, Hậu Giang), rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại khách hàng dưới 24 giờ và nâng cao tỷ lệ bao phủ điểm bán lên 17% toàn thị trường.

Sự suy giảm hơn 30% sản lượng năm 2015 là minh chứng rõ ràng cho thấy nếu không có các thước đo phi tài chính dẫn đường, doanh nghiệp sẽ không thể phát hiện sớm các rủi ro vận hành. Dữ liệu thẻ điểm cân bằng cấp khối cung vận cho thấy việc chuẩn hóa quy trình phân phối và kiểm soát chất lượng từ đầu vào đến kệ hàng (POSM) sẽ trực tiếp giảm thiểu tỷ lệ hàng hỏng xuống dưới 0,1%, tạo nền tảng vững chắc cho việc phục hồi niềm tin thương hiệu và duy trì tăng trưởng doanh thu bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng Quản trị cần phê duyệt và ban hành chính thức bộ chỉ tiêu BSC cấp công ty, đồng thời thực hiện phân tầng (cascading) mục tiêu xuống 100% các khối chức năng và phòng ban. Lộ trình thực hiện cần bám sát kế hoạch nâng tỷ suất lợi nhuận EBIT từ 15% năm 2015 lên 16% (năm 2017), 20% (năm 2019) và đạt 25% vào năm 2020, hoàn thành công tác phân bổ chỉ tiêu chi tiết ngay trong quý 4 năm 2015.

Thứ hai, Giám đốc Khối Nhà máy và Bộ phận Đảm bảo Chất lượng cần chuẩn hóa toàn diện quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn HACCP và ISO tích hợp trên toàn bộ các dây chuyền chiết lạnh Aseptic tại Bình Dương, Hà Nam, Chu Lai và Hậu Giang. Mục tiêu cụ thể là kiểm soát tỷ lệ lỗi sản phẩm dưới 0,1%, giảm chi phí vận hành từ 5% đến 8% mỗi năm và rút ngắn 20% thời gian giao hàng giai đoạn 2016 - 2018.

Thứ ba, Khối Công nghệ Thông tin phối hợp cùng Khối Tài chính đầu tư nâng cấp hạ tầng hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp SAP ERP và hệ thống báo cáo số liệu thị trường trực tuyến. Giải pháp này cần đảm bảo hơn 95% cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên thị trường có thể truy xuất dữ liệu KPI theo thời gian thực, triển khai hoàn tất trong giai đoạn 2016 - 2017 với mức ngân sách ước tính khoảng 1 triệu USD.

Thứ tư, Khối Dịch vụ và Nhân sự cần tái cấu trúc chính sách đãi ngộ, xây dựng từ điển năng lực cho 100% vị trí công việc của hơn 4.000 nhân viên. Doanh nghiệp cần gắn kết tối thiểu 70% cơ cấu lương thưởng với mức độ hoàn thành chỉ tiêu KPI trên thẻ điểm cân bằng, đồng thời duy trì tỷ lệ thỏa mãn của nhân viên đạt trên 85% trong suốt giai đoạn 2016 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo, Giám đốc Điều hành (CEO) và các chuyên gia hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Tài liệu cung cấp phương pháp luận thực chiến để chuyển hóa tầm nhìn dài hạn thành hệ thống chỉ tiêu hành động cụ thể, giải quyết bài toán mất cân đối giữa lợi nhuận ngắn hạn và phát triển bền vững.

Thứ hai, Giám đốc Nhân sự (CHRO) và chuyên viên quản trị hiệu suất (Performance Management). Luận văn hướng dẫn chi tiết quy trình thiết lập khung đo lường năng lực, phân bổ KPI từ cấp tập đoàn xuống cấp phòng ban và gắn kết cơ chế đãi ngộ với kết quả thực thi chiến lược.

Thứ ba, Giám đốc Chuỗi cung ứng (Supply Chain) và Quản lý Nhà máy. Nghiên cứu mang lại các góc nhìn thực tế trong việc thiết lập chỉ số đo lường hiệu suất vận hành, kiểm soát chất lượng Aseptic và tối ưu hóa hệ thống phân phối trên diện rộng.

Thứ tư, Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kế toán Quản trị. Công trình là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp chuyên gia Delphi và case study ứng dụng BSC tại một tập đoàn đồ uống quy mô lớn tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Thẻ điểm cân bằng khắc phục hạn chế gì của hệ thống đo lường tài chính truyền thống? Hệ thống truyền thống chỉ phản ánh các kết quả tài chính trong quá khứ và thiếu tính dự báo tương lai. Thẻ điểm cân bằng bổ sung các thước đo phi tài chính về khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, giúp quản trị 75% giá trị vô hình của doanh nghiệp nhằm hướng tới sự phát triển dài hạn và bền vững.

Vì sao Tân Hiệp Phát cần triển khai Thẻ điểm cân bằng trong giai đoạn 2015 - 2020? Năm 2015, doanh nghiệp bị sụt giảm hơn 30% sản lượng do khủng hoảng truyền thông và khiếm khuyết trong quy trình chăm sóc khách hàng. Áp dụng BSC giúp doanh nghiệp tái cấu trúc quy trình nội bộ, nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng và định hướng toàn bộ 4.000 nhân viên đạt mục tiêu sản lượng 90 triệu két thùng vào năm 2020.

Phương pháp Delphi đóng vai trò gì trong việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu của đề tài? Phương pháp Delphi được tiến hành qua 2 vòng khảo sát độc lập với 15 chuyên gia cấp cao. Phương pháp này giúp tổng hợp trí tuệ tập thể, loại bỏ các đánh giá chủ quan cá nhân và đạt mức độ đồng thuận trên 80% khi lựa chọn các thước đo KPI trọng yếu cho cấp công ty và các khối chức năng.

Mối quan hệ nhân quả giữa 4 khía cạnh BSC tại Tân Hiệp Phát được xác lập như thế nào? Đầu tư vào năng lực nhân viên và hệ thống SAP (Học hỏi & Phát triển) sẽ thúc đẩy cải tiến quy trình sản xuất chiết lạnh Aseptic và chăm sóc khách hàng (Quy trình nội bộ). Quy trình tối ưu sẽ mang lại sự thỏa mãn và gia tăng lòng trung thành của người tiêu dùng (Khách hàng), từ đó tạo ra doanh thu 1 tỷ USD và tỷ suất EBIT 25% (Tài chính).

Những điều kiện tiên quyết để áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp cần đáp ứng 3 điều kiện nền tảng: sự cam kết kiên định từ ban quản lý cấp cao; chuẩn hóa quy trình làm việc trên toàn hệ thống; và xây dựng cơ sở dữ liệu công nghệ thông tin đồng bộ để cập nhật, theo dõi các chỉ số đo lường liên tục, kịp thời.

Kết luận

• Luận văn đã xây dựng thành công bộ chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh BSC cho Tân Hiệp Phát đến năm 2020, gắn liền với mục tiêu doanh thu 1 tỷ USD và sản lượng 90 triệu két thùng.
• Phân tích sâu sắc thực trạng giai đoạn 2010 - 2014, chỉ rõ nguyên nhân khiến doanh nghiệp chỉ đạt 60% - 74% kế hoạch sản lượng do thiếu vắng hệ thống thước đo phi tài chính.
• Ứng dụng thành công kỹ thuật Delphi với 15 chuyên gia quản trị cấp cao để đạt sự đồng thuận vững chắc cho bộ chỉ số KPI cấp công ty và cấp khối cung vận.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về truyền thông, tái cấu trúc nhân sự, tối ưu hóa công nghệ Aseptic và nâng cấp hệ thống phần mềm SAP ERP trị giá trên 1 triệu USD.
• Khẳng định giá trị thực tiễn của Thẻ điểm cân bằng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng truyền thông và vươn tầm khu vực châu Á.

Để tiếp tục tối ưu hóa hiệu quả quản trị chiến lược, doanh nghiệp cần khẩn trương số hóa toàn bộ hệ thống thẻ điểm cân bằng trên nền tảng ERP và tiến hành rà soát định kỳ hàng quý. Quý độc giả và nhà quản trị quan tâm có thể ứng dụng ngay khung đo lường này để xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất toàn diện cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết tổng quan về thẻ điểm cân bằng và lý thuyết ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể.1 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ điểm cân bằng 1.1 Sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng Vào năm 1990 học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của công ty trong tương lai”.Norton, Giám đốc điều hành viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó, thuật ngữ thẻ điểm cân bằng ra đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng.

Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “ Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược.

Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa công ty trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ thứ 20.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng và ý nghĩa hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động Phương pháp thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược được công ty kinh doanh, công ty phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của công ty, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các công ty một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của công ty. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một công ty trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.