CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) VÀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG QUA BSC 1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm 1. Khái niệm bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm là công cụ đo lường thành quả hoạt động thông qua việc chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện (Kaplan & Norton, 1996). Hơn nữa, bảng cân bằng điểm còn là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu, đồng thời là công cụ truyền đạt thông tin hiệu quả từ nhà quản lý đến từng nhân viên trong tổ chức.
Bốn phương diện khác biệt và có sự liên kết với nhau của bảng cân bằng điểm bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển. Với hệ thống thước đo của bảng cân bằng điểm, các tổ chức không chỉ giữ lại những thước đo kết quả tài chính mà còn giám sát cả những thước đo phi tài chính có liên quan đến khách hàng, quy trình hoạt động, nhân viên và hệ thống hướng đến mục tiêu tạo ra khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai. Các thước đo tài chính chỉ là những chỉ số theo sau của chiến lược, có tác động đến mặt tài chính của các quyết định trong quá khứ và hiện tại. Các thước đo phi tài chính đóng vai trò là các chỉ số dẫn đầu, giúp cải thiện tình hình hoạt động tài chính trong tương lai của các tổ chức (Kaplan et al, 2012).
Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm Các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống đã xuất hiện từ lâu đời giúp các tổ chức đánh giá thành quả hoạt động của mình. Cho đến khi bảng cân bằng điểm ra đời vào năm 1990, nó đã mang lại những lợi ích to lớn cho việc đánh giá thành quả hoạt động đồng thời khắc phục những hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát truyền thống. Như vậy, có hai nguyên nhân chủ yếu giải thích cho sự cần thiết của việc sử dụng bảng cân bằng điểm, đó là: - Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống - Sự gia tăng của tài sản vô hình LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 Trước đây, hệ thống đo lường hoạt động kinh doanh chính là về mặt tài chính. Các thước đo tài chính truyền thống được sử dụng trong hệ thống này có thể kể đến như các chỉ tiêu trong báo cáo tài chính (doanh thu, chi phí, lợi nhuận,…), hay các chỉ số tài chính được tính toán dựa trên báo cáo tài chính (ROA, ROE,…),… Trong thời đại thông tin và cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, hệ thống đánh giá thành quả hoạt động chỉ hoàn toàn dựa vào những thước đo tài chính này đã không còn phù hợp nữa.
Các nguyên nhân được đưa ra như sau (Kaplan & Norton, 1996): - Các nhà quản lý quá coi trọng việc đạt được và duy trì những kết quả tài chính ngắn hạn mà bỏ qua các lợi ích trong dài hạn. Áp lực về kết quả tài chính ngắn hạn từ các cổ đông, chủ nợ,… buộc các tổ chức phải cắt giảm chi tiêu cho phát triển sản phẩm mới, chăm sóc khách hàng, phát triển nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, … Trước mắt, những hành động này sẽ giúp các nhà quản lý đạt được kết quả tài chính mong muốn nhưng sẽ khiến cho tổ chức chịu tổn thương trong dài hạn. - Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt trong tương lai. Các thước đo tài chính chỉ là những chỉ số theo sau, phản ánh những hành động trong quá khứ.
Chúng không thể cung cấp những nhân tố dẫn dắt hiệu suất thích hợp cho những hành động trong tương lai. Vì vậy, các thước đo phi tài chính được sử dụng trong bảng cân bằng điểm để góp phần khắc phục nhược điểm này. - Việc đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa vào các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin cho tổ chức. Trước đây, giá trị của một tổ chức được hình thành từ các tài sản hữu hình.
Cùng với sự chuyển biến không ngừng của môi trường kinh doanh, các tổ chức dần nhận ra các tài sản vô hình cùng với năng lực của tổ chức có ý nghĩa quan trọng hơn những tài sản hữu hình truyền thống. Những tài sản vô hình như kỹ năng nhân viên, lòng trung thành của khách hàng,… tuy không được ghi nhận trên bảng cân đối kế toán của tổ chức nhưng chúng lại có ý nghĩa quan trọng đối với thành công của tổ chức trong tương lai. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 - Các thước đo tài chính không cung cấp thông tin đầy đủ cho các cấp độ trong tổ chức. Những thước đo tài chính được sử dụng bởi các nhà quản lý cấp cao vì có thể tóm lược kết quả hoạt động của tổ chức.
Việc thiếu vắng các thước đo phi tài chính khiến cho hệ thống thông tin cho nhân viên ở các cấp độ trong tổ chức bị gián đoạn. Do đó, các nhân viên không hiểu rõ kết quả tài chính của những quyết định và hành động của mình, các nhà quản lý cấp cao không hiểu được những động lực của thành công tài chính trong dài hạn. Sự bùng nổ của thời đại thông tin từ những thập niên cuối thế kỷ XX dẫn đến yêu cầu các tổ chức sản xuất kinh doanh phải phát triển những khả năng mới để thành công trong môi trường cạnh tranh mới. Các khả năng mới bao gồm khả năng huy động và khai thác các tài sản vô hình.
Cụ thể như sau: - Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các khách hàng hiện có, làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả. - Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu. - Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất. - Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng.
- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống. Để phát huy khả năng huy động và khai thác các tài sản vô hình trên, nhiều khuôn mẫu đã được đề xuất cho các tổ chức sử dụng (xem sơ đồ 1. Trong đó, bảng cân bằng điểm chiếm giữ vị trí quan trọng chứng tỏ sự cần thiết cho việc ứng dụng trong đánh giá thành quả hoạt động trong mọi loại hình doanh nghiệp. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 % tổ chức sử dụng khuôn mẫu này Bảng cân bằng điểm 62% 15% Quản lý chất lượng toàn diện 13% 3% Khác 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Sơ đồ 1.1 – Các khuôn mẫu đánh giá thành quả hoạt động được sử dụng tại các tổ chức trên thế giới (nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19).
Mục tiêu của Bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm chỉ phát huy sức mạnh thật sự khi nó được chuyển hóa từ một hệ thống đo lường sang một hệ thống quản lý với các mục tiêu cụ thể như sau (Kaplan & Norton, 1996): - Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược - Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức - Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược - Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm - Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược - Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống - Thu nhận và phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược. Cùng với các mục tiêu nêu trên, Bảng cân bằng điểm sẽ trở thành nền tảng cho việc quản lý và giúp các tổ chức hoạt động thành công trong tương lai. Nội dung của bảng cân bằng điểm 1. Tầm nhìn, chiến lược Tầm nhìn cung cấp bức tranh bằng lời về hình ảnh tương lai mà tổ chức muốn hướng đến.
Tầm nhìn hiệu quả sẽ giúp làm rõ định hướng tương lai của tổ chức, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 12 đồng thời giúp các nhân viên hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tổ chức. Để xây dựng tầm nhìn, tổ chức có thể sử dụng hai phương pháp sau: phỏng vấn các nhà quản lý và hướng đến tương lai (Niven, 2006). Chiến lược là cách thức tổ chức sử dụng các nguồn lực và năng lực nội tại của mình để đạt được mục tiêu đề ra, góp phần hiện thực hóa tầm nhìn của tổ chức. Chiến lược càng rõ ràng sẽ giúp tổ chức triển khai thành công bảng cân bằng điểm.
Hai thành phần không thể thiếu hình thành nên bảng cân bằng điểm bao gồm: lợi thế của tổ chức trên thị trường cạnh và phạm vi của chiến lược (Kaplan et al, 2012). Có hai loại chiến lược cạnh tranh cơ bản: - Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược mà tổ chức sẽ sản xuất và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với những đặc tính nổi trội hoặc chức năng khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh khác và đưa ra mức giá bán cao hơn so với mặt bằng chung của toàn ngành. - Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà tổ chức đề ra nhằm đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản và thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí (Kaplan et al, 2012). Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm 1.
Phương diện tài chính Phương diện tài chính của bảng cân bằng điểm chứa đựng những mục tiêu và thước đo đại diện cho việc đo lường thành công toàn bộ của các tổ chức hoạt động tìm kiếm lợi nhuận. Sự thành công đó chính là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông (Kaplan et al, 2012). Phương diện khách hàng Phương diện khách hàng mô tả cách thức tổ chức dự định thu hút, duy trì và đi sâu vào mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Phương diện này thể hiện phạm vi của chiến lược thông qua khách hàng mục tiêu mà tổ chức đang hướng đến.