Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập sâu rộng, ngành giấy Việt Nam chỉ mới đáp ứng được khoảng 60% nhu cầu tiêu thụ nội địa đối với các sản phẩm giấy in, giấy viết và giấy bao bì; 40% thị phần còn lại thuộc về các doanh nghiệp nhập khẩu nước ngoài. Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai, với tiền thân là Công ty Kỹ nghệ Giấy Việt Nam thành lập từ năm 1958, là nhà sản xuất giấy in báo duy nhất tại Việt Nam và là một trong hai đơn vị sản xuất giấy lớn nhất cả nước, chiếm khoảng 19% thị phần nội địa vào năm 2013. Tuy nhiên, tình trạng hàng tồn kho tăng cao, chi phí sản xuất biến động và công tác di dời nhà máy đã đặt ra nhiều thách thức sống còn đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Vấn đề then chốt là hệ thống quản trị hiện tại của công ty vẫn phụ thuộc nặng nề vào các báo cáo tài chính truyền thống mang tính chất quá khứ, thiếu vắng các công cụ đo lường phi tài chính để dẫn dắt chiến lược. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là xây dựng hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) ở cấp độ toàn công ty trong năm 2014, nhằm chuyển hóa tầm nhìn trở thành tập đoàn kinh tế vững mạnh thành hệ thống mục tiêu và chỉ tiêu đo lường cụ thể. Nghiên cứu giới hạn phạm vi tại hoạt động sản xuất kinh doanh giấy chính của Tập đoàn Tân Mai. Việc áp dụng BSC tạo ra bước đột phá chiến lược khi liên kết tỷ suất sinh lời trên vốn (ROCE) với năng lực tự chủ nguồn nguyên liệu bột giấy (đạt 65% đến 70%), chuẩn hóa chu kỳ sản xuất và nâng cao độ thỏa mãn của khách hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng nền tảng lý thuyết Bảng cân bằng điểm do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng vào năm 1996 và hoàn thiện vào các năm 2004, 2012. Mô hình BSC phân bổ toàn bộ hoạt động quản trị tổ chức vào 4 phương diện tương tác chặt chẽ: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, và Học hỏi - Phát triển. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, tập trung vào chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leadership) phù hợp với doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn.

Hệ thống khái niệm chính được vận dụng bao gồm: Bản đồ chiến lược (Strategy Map) mô tả mối quan hệ nhân - quả xuyên suốt 4 phương diện; Thước đo kết quả (Lagging Indicators) phản ánh hiệu suất quá khứ như lợi nhuận và doanh thu; Thước đo dẫn dắt (Leading Indicators) định hình kết quả tương lai như thời gian chu kỳ sản xuất, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn và mức độ hài lòng của nhân viên; cùng chỉ số Hiệu quả quy trình sản xuất (Manufacturing Cycle Efficiency - MCE) nhằm loại bỏ thời gian không tạo ra giá trị gia tăng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán năm 2012 và 2013, báo cáo giá thành, định mức tiêu hao nguyên vật liệu và dữ liệu vận hành từ phần mềm ERP EFFECT của Tập đoàn Tân Mai. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi và phỏng vấn sâu với cỡ mẫu gồm 25 cán bộ quản lý chủ chốt, bao gồm Ban Tổng giám đốc, Kế toán trưởng, lãnh đạo các phòng ban Kế hoạch, Kinh doanh, Quản lý Kỹ thuật, Lâm sinh và Quản đốc các phân xưởng sản xuất.

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì các chuyên gia và nhà quản trị này nắm giữ thông tin toàn diện về chiến lược, dây chuyền kỹ thuật và cơ cấu tài chính của công ty. Phương pháp phân tích định tính kết hợp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và đối sánh được sử dụng để lượng hóa mức độ đồng thuận của ban quản lý đối với hệ thống 16 nhóm chỉ tiêu được đề xuất trong các phụ lục nghiên cứu, đảm bảo tính khả thi và độ tin cậy khoa học cao khi triển khai vào thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hệ thống đo lường tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2013 cho thấy 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, hệ thống đánh giá hiện tại chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính quá khứ như Doanh thu thuần, Lợi nhuận sau thuế, ROS và ROA. Doanh nghiệp hoàn toàn thiếu các chỉ số đo lường hiệu quả sử dụng vốn dài hạn như ROCE và chưa phân bổ chi phí gián tiếp chính xác theo từng dòng sản phẩm giấy in, giấy viết.

Thứ hai, trong phương diện khách hàng, mặc dù nắm giữ 19% thị phần toàn quốc năm 2013 nhưng công ty chưa có hệ thống theo dõi tỷ lệ duy trì khách hàng cũ (chiếm trên 80% tổng doanh thu) và chưa kiểm soát chi phí thu hút khách hàng mới.

Thứ ba, ở quy trình nội bộ, tỷ trọng bột cơ hóa nhiệt tẩy trắng (CTMP) tự sản xuất đạt từ 65% đến 70%, bột hóa nhập khẩu chiếm từ 30% đến 35%, nhưng tỷ lệ hao hụt nguyên liệu và thời gian dừng máy kỹ thuật chưa được kiểm soát đồng bộ qua chỉ số MCE, khiến giá thành sản phẩm chịu nhiều áp lực.

Thứ tư, phương diện học hỏi và phát triển chưa được liên kết với hệ thống khen thưởng; tỷ lệ nhân viên được đào tạo chuyên sâu về quy trình công nghệ mới chỉ đạt dưới 45% và phần mềm ERP EFFECT chưa được khai thác để phục vụ báo cáo quản trị chiến lược.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát khẳng định sự tồn tại của chuỗi liên kết nhân quả giữa 4 phương diện BSC. Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan thông qua Bản đồ chiến lược và Bảng ma trận mục tiêu - thước đo, cho thấy việc đầu tư vào tài sản vô hình (năng lực nhân viên và hệ thống thông tin) tác động trực tiếp làm giảm 15% thời gian xử lý đơn hàng tại phân xưởng, từ đó nâng tỷ lệ giao hàng đúng hạn lên trên 90%.

So với các nghiên cứu áp dụng BSC trong ngành dịch vụ hay ngân hàng, việc vận dụng BSC tại doanh nghiệp sản xuất giấy như Tân Mai đòi hỏi sự tích hợp sâu giữa chỉ tiêu lâm sinh (vùng nguyên liệu gỗ) với dây chuyền sản xuất hơi nước và nghiền bột. Việc chuẩn hóa các thước đo phi tài chính đóng vai trò đầu tàu, thúc đẩy kết quả tài chính cuối cùng là tăng trưởng ROCE và tối ưu hóa dòng tiền hoạt động trong giai đoạn 2014 trở đi.

Đề xuất và khuyến nghị

Để triển khai hiệu quả Bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai trong năm 2014, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

  1. Phương diện tài chính: Ban Tổng giám đốc và Phòng Kế toán - Tài chính cần xác lập mục tiêu nâng cao chỉ số ROCE tăng trưởng từ 2% đến 3% trong năm 2014, đồng thời cắt giảm tỷ lệ chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp xuống dưới 8% trên tổng doanh thu thuần thông qua kiểm soát chặt chẽ định mức tiêu hao năng lượng và hóa chất.
  2. Phương diện khách hàng: Phòng Kinh doanh triển khai khảo sát định kỳ mức độ hài lòng của khách hàng nhằm đạt chỉ số thỏa mãn trên 85%, duy trì 100% hợp đồng với các nhà xuất bản và cơ quan báo chí lớn, đồng thời mở rộng thêm 5% doanh thu từ nhóm khách hàng sử dụng giấy ram văn phòng.
  3. Phương diện quy trình nội bộ: Phòng Quản lý Kỹ thuật kết hợp với các Nhà máy sản xuất chuẩn hóa chỉ số MCE, kiểm soát tỷ lệ phế phẩm dưới mức 2%, duy trì tỷ lệ bột CTMP tự cung cấp ổn định ở mức 70% nhằm tối ưu hóa chi phí đầu vào và giảm thiểu phụ thuộc ngoại tệ.
  4. Phương diện học hỏi và phát triển: Phòng Tổ chức - Hành chính và Phòng Quản lý thông tin hoàn thiện việc nâng cấp module quản trị trên hệ thống ERP EFFECT trước quý IV/2014, cam kết 100% cán bộ quản trị và kỹ thuật viên được đào tạo hiểu rõ bản đồ chiến lược, đồng thời xây dựng quy chế khen thưởng gắn liền với kết quả thực hiện BSC của từng cá nhân.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp sản xuất giấy, bột giấy và công nghiệp chế biến gỗ: Cung cấp khung tham chiếu toàn diện để tái cấu trúc hệ thống quản trị, chuyển hóa mục tiêu chiến lược dài hạn thành các chỉ tiêu điều hành hàng ngày.
  2. Kế toán trưởng và chuyên viên kế toán quản trị: Nắm bắt phương pháp luận thiết lập hệ thống thu thập dữ liệu phi tài chính, kỹ thuật tính toán chỉ số ROCE, MCE và cơ chế tích hợp báo cáo BSC vào phần mềm ERP nội bộ.
  3. Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Kế toán, Kiểm toán và Quản trị kinh doanh: Tài liệu tham khảo học thuật giá trị về quy trình nghiên cứu thực nghiệm ứng dụng mô hình Kaplan & Norton tại một doanh nghiệp công nghiệp lớn tại Việt Nam.
  4. Chuyên gia tư vấn chiến lược và tái cấu trúc doanh nghiệp: Sở hữu bộ công cụ khảo sát thực trạng gồm 16 bảng câu hỏi và ma trận đánh giá chuyên sâu phục vụ công tác tư vấn quản trị hiệu suất tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

  1. Bảng cân bằng điểm (BSC) giải quyết hạn chế lớn nhất nào của hệ thống quản trị cũ tại Tập đoàn Tân Mai? BSC khắc phục triệt để sự phụ thuộc một chiều vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn trong quá khứ. Bằng việc bổ sung 3 phương diện phi tài chính, BSC giúp ban điều hành nhận diện kịp thời các rủi ro vận hành và duy trì năng lực cạnh tranh dài hạn.

  2. Vì sao Tân Mai lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí khi xây dựng BSC? Do ngành giấy nội địa chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ 40% hàng nhập khẩu giá rẻ, việc tối ưu hóa tỷ lệ bột tự sản xuất (65% đến 70%) và kiểm soát chặt chẽ giá thành sản xuất là con đường duy nhất giúp Tân Mai duy trì vị thế dẫn đầu.

  3. Những chỉ số quy trình nội bộ cốt lõi nào được thiết lập trong luận văn? Hệ thống chỉ số gồm: Tỷ lệ sử dụng công suất máy móc, hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE), tỷ lệ phế phẩm dưới 2%, thời gian giải quyết khiếu nại chất lượng và mức độ đảm bảo an toàn vệ sinh lao động trong toàn bộ nhà xưởng.

  4. Vai trò của phần mềm ERP EFFECT trong việc triển khai BSC là gì? ERP EFFECT đóng vai trò cơ sở hạ tầng thông tin, tự động hóa quá trình thu thập chứng từ từ các phân xưởng và phòng ban, giúp cung cấp dữ liệu kịp thời cho 4 phương diện của BSC mà không làm phát sinh chi phí quản lý thủ công.

  5. Luận văn triển khai BSC ở cấp độ nào trong cơ cấu tổ chức của Tân Mai? Nghiên cứu tập trung xây dựng BSC ở cấp độ toàn công ty trong năm 2014 cho mảng sản xuất kinh doanh giấy, tạo nền tảng vững chắc trước khi tiếp tục phân tầng chỉ tiêu (cascading) xuống các phòng ban và đơn vị trực thuộc.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa thành công khung lý thuyết Bảng cân bằng điểm (BSC) gắn liền với mô hình quản trị chiến lược dẫn đầu về chi phí trong ngành công nghiệp giấy.
  • Nghiên cứu phản ánh trung thực thực trạng quản trị tại Tập đoàn Tân Mai năm 2013, chỉ rõ sự thiếu hụt các thước đo phi tài chính và đề xuất giải pháp khắc phục triệt để.
  • Tác giả đã xây dựng thành công Bản đồ chiến lược toàn diện, gắn kết quan hệ nhân - quả giữa 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - Phát triển.
  • Hệ thống 16 nhóm thước đo và bảng khảo sát định lượng được thiết lập chi tiết, tạo công cụ đo lường khả thi cho năm kế hoạch 2014 và định hướng phát triển dài hạn.
  • Đề xuất lộ trình tích hợp BSC vào hệ thống ERP EFFECT và quy chế khen thưởng nội bộ, tạo động lực thúc đẩy toàn thể cán bộ công nhân viên cùng hành động vì mục tiêu chung.

Để hiện thực hóa toàn bộ giá trị của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, Ban Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai cùng các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất nên tiến hành ứng dụng ngay mô hình BSC này vào kỳ hoạch định ngân sách và chiến lược sắp tới.