Luận văn: Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Tân Hiệp Phát

Luận văn phân tích sâu về thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Tân Hiệp Phát, đề xuất các giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp bền vững.

• Tác giả: Nguyễn Thị Kiều Trang
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Tiến Hoàng
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Tân Hiệp Phát
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Giải mã bản sắc văn hóa doanh nghiệp Tân Hiệp Phát

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình, quyết định sức mạnh cạnh tranh bền vững của một tổ chức. Đối với Tân Hiệp Phát, một trong những tập đoàn nước giải khát hàng đầu Việt Nam, yếu tố này không chỉ là khẩu hiệu mà đã trở thành kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp Tân Hiệp Phát là một quá trình có chủ đích, được vun đắp qua nhiều thế hệ lãnh đạo và đội ngũ nhân viên. Để hiểu rõ bí quyết thành công của Tân Hiệp Phát, cần phải phân tích sâu vào các tầng lớp văn hóa, từ những biểu hiện hữu hình dễ nhận thấy đến các giá trị cốt lõi và niềm tin sâu sắc đã định hình nên con người và cách vận hành của tập đoàn này. Cấu trúc văn hóa tại đây có thể được soi chiếu qua mô hình ba cấp độ của Edgar Schein, bao gồm các cấu trúc hữu hình, các giá trị được tuyên bố và các quan niệm ngầm định.

1.1. Cấu trúc hữu hình Biểu hiện bên ngoài của văn hóa THP

Cấp độ đầu tiên và dễ nhận biết nhất của văn hóa THP là các yếu tố hữu hình. Những yếu tố này phản ánh một phần triết lý kinh doanh và bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Logo của Tân Hiệp Phát với màu xanh chủ đạo thể hiện sự tin cậy và cam kết về các sản phẩm có lợi cho sức khỏe. Kiến trúc trụ sở và các nhà máy được thiết kế hiện đại, thể hiện tầm vóc và khát vọng vươn xa. Đặc biệt, một nét văn hóa độc đáo là những khẩu hiệu, triết lý được treo trên tường các phòng ban. Luận văn của Nguyễn Thị Kiều Trang (2020) có ghi nhận hình ảnh “những câu trên vách các phòng ban Công ty”, điều này cho thấy sự nỗ lực không ngừng trong việc nhắc nhở và thấm nhuần các giá trị vào suy nghĩ hàng ngày của nhân viên. Các nghi lễ, sự kiện nội bộ như ngày thành lập, các cuộc thi sáng tác... cũng là những biểu hiện hữu hình, tạo nên một môi trường làm việc Tân Hiệp Phát gắn kết và giàu bản sắc.

1.2. Giá trị được tuyên bố Tầm nhìn sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Cấp độ thứ hai là những giá trị được ban lãnh đạo công bố chính thức. Đây là nền tảng định hướng cho mọi chiến lược và hành động. Năm 2015, Tân Hiệp Phát đã công bố tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi mới, thể hiện một bước chuyển mình mạnh mẽ. Tầm nhìn “Trở thành tập đoàn hàng đầu Châu Á trong lĩnh vực thức uống và thực phẩm” cho thấy một khát vọng lớn lao. Sứ mệnh cam kết cung cấp sản phẩm có lợi cho sức khỏe thể hiện trách nhiệm với cộng đồng. Đặc biệt, bộ giá trị cốt lõi Tân Hiệp Phát được xem là ADN của doanh nghiệp. Các giá trị này bao gồm: “Thỏa mãn khách hàng”, “Chất lượng chuẩn quốc tế”, “Có trách nhiệm với cộng đồng xã hội”, “Không gì là không thể”, “Chính trực”,... Những giá trị này không chỉ nằm trên giấy mà còn được tích hợp vào chính sách nhân sự THP và các quy trình vận hành hàng ngày, tạo ra một hệ quy chiếu chung cho toàn thể nhân viên.

1.3. Quan niệm ngầm định Nền tảng văn hóa công ty gia đình

Đây là cấp độ sâu nhất, khó nhận biết nhất nhưng lại có sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất. Nền tảng văn hóa công ty gia đình là yếu tố chi phối các quan niệm ngầm định tại Tân Hiệp Phát. Các giả định này đã ăn sâu vào tiềm thức của các thành viên. Đó là niềm tin tuyệt đối vào người sáng lập - Dr. Trần Quí Thanh, là sự đề cao lòng trung thành và tinh thần “làm chủ” trong công việc. Mối quan hệ trong công ty thường mang tính gia trưởng, quyết định cuối cùng thuộc về người lãnh đạo cao nhất. Điều này tạo ra sự quyết đoán, tốc độ trong triển khai nhưng đôi khi cũng có thể hạn chế sự sáng tạo từ cấp dưới. Tinh thần “Không gì là không thể” đã trở thành một niềm tin vô thức, thúc đẩy nhân viên vượt qua mọi giới hạn. Những quan niệm này định hình cách nhân viên suy nghĩ và hành động mà không cần bất kỳ quy định thành văn nào.

II. Thách thức lớn khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp THP

Quá trình xây dựng và duy trì một nền văn hóa mạnh mẽ không bao giờ là con đường bằng phẳng. Văn hóa doanh nghiệp Tân Hiệp Phát dù đã đạt được nhiều thành tựu nhưng cũng đối mặt với không ít thách thức đặc thù. Những thách thức này đến từ cả yếu tố nội tại của một doanh nghiệp gia đình đang trên đà phát triển vũ bão, lẫn những tác động tiêu cực từ môi trường bên ngoài. Việc nhận diện và tìm cách vượt qua những rào cản này là yếu tố sống còn để đảm bảo sự phát triển bền vững. Các vấn đề nổi cộm bao gồm việc cân bằng giữa truyền thống gia đình và quản trị hiện đại, xử lý các sự cố truyền thông và duy trì bản sắc văn hóa khi quy mô ngày càng mở rộng.

2.1. Quản trị doanh nghiệp THP Bài toán của công ty gia đình

Thách thức lớn nhất đến từ mô hình văn hóa công ty gia đình. Việc chuyển giao quyền lực giữa các thế hệ là một bài toán phức tạp. Cần có sự dung hòa giữa kinh nghiệm của thế hệ đi trước, đại diện là Dr. Trần Quí Thanh, và tư duy đổi mới của thế hệ kế cận như Trần Uyên Phương. Việc duy trì sự đoàn kết nội bộ, tránh xung đột lợi ích giữa các thành viên gia đình và các nhà quản lý chuyên nghiệp là rất quan trọng. Thêm vào đó, việc chuyên nghiệp hóa hệ thống quản trị doanh nghiệp THP đôi khi vấp phải sức ì từ những thói quen, nếp nghĩ đã tồn tại lâu năm. Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức minh bạch, dựa trên năng lực thay vì quan hệ, là một thách thức liên tục đòi hỏi sự quyết tâm cao từ ban lãnh đạo.

2.2. Đối mặt khủng hoảng truyền thông Tân Hiệp Phát và áp lực

Lịch sử phát triển của Tân Hiệp Phát không thể không nhắc đến những khủng hoảng truyền thông Tân Hiệp Phát đã từng xảy ra. Những sự cố này không chỉ ảnh hưởng đến thương hiệu, doanh thu mà còn tác động trực tiếp đến niềm tin và tinh thần của nhân viên. Trong những giai đoạn khó khăn, văn hóa doanh nghiệp phải đóng vai trò là chất keo gắn kết, giúp toàn thể công ty đồng lòng vượt qua sóng gió. Tuy nhiên, đây cũng là phép thử khắc nghiệt nhất. Một nền văn hóa khép kín, thiếu minh bạch có thể khiến khủng hoảng trở nên trầm trọng hơn. Thách thức đặt ra là làm thế nào để xây dựng một văn hóa cởi mở, sẵn sàng đối thoại và xử lý khủng hoảng một cách chuyên nghiệp, lấy lại niềm tin từ người tiêu dùng và chính đội ngũ nội bộ.

2.3. Thách thức duy trì bản sắc văn hóa doanh nghiệp khi mở rộng

Khi Tân Hiệp Phát mở rộng quy mô với nhiều nhà máy trên cả nước và tuyển dụng hàng nghìn nhân viên mới, việc duy trì bản sắc văn hóa doanh nghiệp trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Văn hóa có nguy cơ bị “pha loãng” khi có sự gia nhập của nhiều cá nhân với nền tảng và tư duy khác nhau. Việc truyền tải và đảm bảo mọi nhân viên, từ công nhân nhà máy đến nhân viên văn phòng, đều hiểu và sống theo các giá trị cốt lõi Tân Hiệp Phát là một thách thức lớn. Hệ thống đào tạo và phát triển nội bộ phải hoạt động hiệu quả để liên tục bồi đắp và củng cố văn hóa. Nếu không, sự thiếu nhất quán trong hành vi và tư duy giữa các bộ phận có thể làm suy yếu sức mạnh chung của tập đoàn.

III. Bí quyết Dr

Nền tảng của văn hóa doanh nghiệp Tân Hiệp Phát được định hình sâu sắc bởi dấu ấn cá nhân của nhà sáng lập. Dr. Trần Quí Thanh không chỉ là một nhà lãnh đạo, ông còn là một kiến trúc sư trưởng, người đã đặt những viên gạch đầu tiên và kiên trì xây dựng nên ngôi nhà văn hóa của THP. Phương pháp của ông là xây dựng văn hóa từ gốc rễ, bắt đầu từ việc xác lập một hệ giá trị rõ ràng, kiên định và truyền cảm hứng mạnh mẽ. Những giá trị này sau đó được lan tỏa và thể chế hóa thông qua các câu chuyện, các chính sách và hành động cụ thể. Đây chính là bí quyết thành công của Tân Hiệp Phát, biến văn hóa trở thành một lợi thế cạnh tranh không thể sao chép.

3.1. Dấu ấn Dr. Trần Quí Thanh trong việc định hình giá trị

Tư tưởng và triết lý kinh doanh của Dr. Trần Quí Thanh là suối nguồn hình thành nên văn hóa THP. Tinh thần “Không gì là không thể” xuất phát từ chính cuộc đời và quá trình khởi nghiệp đầy gian truân của ông. Ông tin vào kỷ luật thép, sự chính trực và khát vọng vươn lên. Những giá trị cá nhân này đã được ông chuyển hóa thành các giá trị cốt lõi Tân Hiệp Phát. Ông là người trực tiếp định hướng, truyền lửa và làm gương trong việc thực thi văn hóa. Vai trò của người sáng lập không chỉ dừng lại ở việc đề ra các nguyên tắc, mà còn thể hiện qua việc giám sát và điều chỉnh để đảm bảo văn hóa không đi chệch hướng. Phong cách quyết liệt, đòi hỏi cao của ông đã tạo ra một môi trường làm việc đầy áp lực nhưng cũng rất hiệu quả.

3.2. Sách Chuyện nhà Dr. Thanh và vai trò truyền thông nội bộ

Để lan tỏa triết lý và các giá trị văn hóa, Tân Hiệp Phát đã sử dụng một công cụ rất hiệu quả: kể chuyện. Cuốn sách 'Chuyện nhà Dr. Thanh' do con gái ông, Trần Uyên Phương, chấp bút, không chỉ là một tự truyện kinh doanh. Nó là một tài liệu sống động về lịch sử hình thành, những thăng trầm và triết lý đã làm nên Tân Hiệp Phát. Cuốn sách giúp nhân viên mới và cả đối tác bên ngoài hiểu sâu hơn về nguồn gốc của văn hóa công ty. Nó nhân cách hóa các giá trị, biến những khẩu hiệu khô khan thành những bài học kinh nghiệm thực tế. Đây là một phương pháp truyền thông nội bộ thông minh, giúp củng cố niềm tin, lòng tự hào và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, qua đó củng cố bản sắc văn hóa doanh nghiệp một cách bền vững.

IV. Cách lãnh đạo định hình văn hóa doanh nghiệp Tân Hiệp Phát

Nếu người sáng lập đặt nền móng, thì đội ngũ lãnh đạo kế cận chính là những người duy trì và phát triển nền văn hóa đó. Tại Tân Hiệp Phát, phong cách lãnh đạo có sự kết hợp giữa tính quyết đoán, kỷ luật của thế hệ trước và sự cởi mở, linh hoạt của thế hệ kế thừa. Phong cách lãnh đạo Tân Hiệp Phát tác động trực tiếp đến môi trường làm việc Tân Hiệp Phát, từ việc ra quyết định, giao tiếp cho đến các chính sách nhân sự. Sự nhất quán từ cấp cao nhất xuống các cấp quản lý trung gian là yếu tố then chốt để các giá trị văn hóa được thực thi một cách đồng bộ và hiệu quả trong toàn bộ tổ chức.

4.1. Phong cách lãnh đạo đặc trưng Kỷ luật và quyết đoán

Một trong những đặc điểm nổi bật trong phong cách lãnh đạo Tân Hiệp Phát là sự kỷ luật và quyết đoán. Điều này xuất phát từ tư duy của nhà sáng lập Dr. Trần Quí Thanh, người luôn đề cao hiệu quả và tốc độ. Các quyết định thường được đưa ra nhanh chóng và yêu cầu thực thi một cách nghiêm ngặt. Phong cách này giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường. Tuy nhiên, nó cũng đòi hỏi nhân viên phải có khả năng thích ứng cao và chịu được áp lực lớn. Sự kỷ luật được thể hiện trong mọi quy trình làm việc, từ sản xuất đến bán hàng, nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ luôn ở mức cao nhất. Đây là yếu tố quan trọng tạo nên sức mạnh trong quản trị doanh nghiệp THP.

4.2. Vai trò Trần Uyên Phương trong kế thừa và phát triển văn hóa

Là thế hệ lãnh đạo thứ hai, Trần Uyên Phương đóng một vai trò quan trọng trong việc kế thừa và đổi mới văn hóa doanh nghiệp Tân Hiệp Phát. Bà không chỉ tiếp nối những giá trị cốt lõi mà cha mình đã xây dựng, mà còn mang đến một luồng gió mới, hiện đại hơn trong quản trị. Thông qua các cuốn sách và hoạt động truyền thông, bà giúp “mềm hóa” và phổ biến hình ảnh, triết lý của Tân Hiệp Phát đến với công chúng rộng rãi hơn. Bà cũng là người thúc đẩy các dự án chuyển đổi số, cải tiến quy trình làm việc, giúp văn hóa công ty thích ứng tốt hơn với bối cảnh kinh doanh 4.0. Sự kết hợp giữa “chất thép” của thế hệ trước và tư duy cởi mở của thế hệ sau đang tạo ra một sự cân bằng cần thiết cho sự phát triển bền vững của THP.

4.3. Từ lãnh đạo đến chính sách nhân sự THP Sự nhất quán

Tư tưởng của lãnh đạo được thể hiện rõ nét qua chính sách nhân sự THP. Hệ thống chính sách này được xây dựng để hỗ trợ và củng cố các giá trị văn hóa. Quy trình tuyển dụng Tân Hiệp Phát không chỉ chú trọng đến năng lực chuyên môn mà còn sàng lọc các ứng viên có tư duy và phẩm chất phù hợp với văn hóa công ty. Các chương trình đào tạo và phát triển được thiết kế để nhân viên thấm nhuần 7 giá trị cốt lõi. Hệ thống đánh giá hiệu suất (KPIs) và chính sách phúc lợi nhân viên THP cũng gắn liền với việc thể hiện các hành vi văn hóa mong muốn. Sự nhất quán này tạo ra một thông điệp rõ ràng: để thành công tại THP, bạn phải sống và làm việc theo đúng văn hóa của tổ chức.

V. Thực tiễn môi trường làm việc Tân Hiệp Phát qua văn hóa

Văn hóa doanh nghiệp không phải là những gì được viết ra, mà là những gì nhân viên thực sự trải nghiệm hàng ngày. Môi trường làm việc Tân Hiệp Phát chính là minh chứng sống động nhất cho việc các giá trị văn hóa được áp dụng vào thực tiễn như thế nào. Từ không gian làm việc, cách thức tương tác giữa đồng nghiệp, cho đến các chính sách phúc lợi và cơ hội phát triển, tất cả đều phản ánh bản sắc riêng của THP. Một môi trường làm việc tích cực, nơi văn hóa được coi trọng, sẽ là động lực mạnh mẽ để thu hút, giữ chân nhân tài và thúc đẩy hiệu suất làm việc của toàn bộ tổ chức.

5.1. Chính sách đào tạo và phát triển con người tại THP

Tân Hiệp Phát xem con người là tài sản quý giá nhất, do đó, hoạt động đào tạo và phát triển được đầu tư mạnh mẽ. Công ty xây dựng các chương trình đào tạo nội bộ bài bản, từ đào tạo hội nhập cho nhân viên mới đến các khóa nâng cao kỹ năng quản lý cho cấp lãnh đạo. Nội dung đào tạo luôn lồng ghép các giá trị cốt lõi Tân Hiệp Phát, giúp nhân viên không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn hiểu sâu sắc về văn hóa. THP khuyến khích tinh thần học hỏi liên tục, tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa học bên ngoài và áp dụng kiến thức mới vào công việc. Chính sách này không chỉ giúp nâng cao năng lực đội ngũ mà còn củng cố sự gắn bó của họ với công ty, bởi họ thấy được con đường phát triển rõ ràng của bản thân tại đây.

5.2. Chế độ phúc lợi nhân viên THP và quy trình tuyển dụng

Chính sách đãi ngộ là một phần quan trọng của văn hóa doanh nghiệp. Chế độ phúc lợi nhân viên THP được xây dựng cạnh tranh, bao gồm lương thưởng, bảo hiểm, các hoạt động chăm lo đời sống tinh thần như du lịch, team building. Những chính sách này thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo đến đời sống của nhân viên, qua đó xây dựng lòng trung thành. Song song đó, quy trình tuyển dụng Tân Hiệp Phát được thiết kế để tìm kiếm những người “phù hợp” chứ không chỉ là người “giỏi nhất”. Các vòng phỏng vấn thường có những câu hỏi tình huống để đánh giá sự tương thích của ứng viên với văn hóa công ty, đặc biệt là tinh thần “Không gì là không thể” và tính chính trực. Điều này đảm bảo những thành viên mới có thể hòa nhập nhanh chóng và cùng đóng góp vào việc duy trì, phát triển văn hóa chung.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng phát triển mạnh mẽ nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải nỗ lực không ngừng để khẳng định vị thế trên thị trƣờng. Cạnh tranh là con đƣờng mà doanh nghiệp buộc lựa chọn để tồn tại và phát triển. Các doanh nghiệp cạnh tranh bằng chất lƣợng sản phẩm, giá cả, công nghệ,… nhƣng không có quá nhiều doanh nghiệp Việt Nam chú trọng đến việc xây dựng và phát triển yếu tố “văn hóa doanh nghiệp” để tạo nên sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh.

Theo quan điểm của Franklin Covey - Tổ chức tƣ vấn và đào tạo hàng đầu của Mỹ đã nói rằng: “Đối thủ của bạn có thể sao chép tất cả mọi thứ, từ chiến lƣợc, sản phẩm, hệ thống, quy trình, cho đến bí quyết công nghệ…, chỉ trừ một thứ duy nhất họ không thể sao chép hay ăn cắp đƣợc, đó chính là văn hóa doanh nghiệp của bạn”. Kể từ khi Việt Nam chính thức đƣợc công nhận là thành viên của Tổ chức Thƣơng mại Thế giới WTO đã mở ra một kỷ nguyên mới cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tại Việt Nam. Các doanh nghiệp có cơ hội đƣợc tiếp cân với thị trƣờng mới, khách hàng mới, tuy nhiên cũng đem lại nhiều thử thách khi bắt đầu hình thành sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nƣớc lẫn doanh nghiệp nƣớc ngoài. Để tồn tại và phát triển bền vững, tất cả doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một văn hóa đặc trƣng, tạo dựng một môi trƣờng làm việc chung, cách hành xử và hành vi đƣợc thống nhất, khi đó sẽ phát huy đƣợc tiềm năng của các thành viên trong cùng một tổ chức, góp phần thực hiện theo sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp đề ra.

Ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu chú trọng đến việc xây dựng và phát triển văn hóa tại tổ chức của mình, tuy nhiên không phai doanh nghiệp nào cũng nghiêm túc và có hƣớng đi đúng đắn trong vấn đề này. Công ty TNHH TM – DV Tân Hiệp Phát (sau đây gọi tắt là Công ty) là một trong những doanh nghiệp gia đình lớn tại Việt Nam, tự hào sản xuất các sản phẩm có lợi cho sức khỏe, đƣợc nhiều ngƣời tiêu dùng Việt Nam lựa chọn, cạnh tranh với các sản phẩm đồ uống của các công ty đa quốc gia nổi tiếng và có mặt trên 20 quốc gia trên toàn thế giới nhƣ: Mỹ, Canada, Anh, Ấn Độ, Úc, Hà Lan, …. Công ty có 2 đƣợc những thành tựu nhƣ hôm nay thì việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh giúp cho Công ty phát triển bền vững và vƣơn ra thế giới. Bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cũng không gặp ít những thách thức, đặc biệt hoạt động của Công ty ngày càng mở rộng, đội ngũ CBCNV đến từ mọi miền trên nƣớc Việt Nam và cả ngƣời nƣớc ngoài.

Công ty cũng đang chú trọng xây dựng đội ngũ và nâng tầm dịch vụ để tạo nên sự hiệu quả trong hoạt động kinh doanh và thực hiện hoài bão trở thành Công ty hàng đầu Châu Á, mang sản phẩm đến khắp nơi trên thế giới. Để đạt đƣợc những mục tiêu đề ra, Công ty cần phải tiếp tục có những giải pháp hữu hiệu hơn, những bƣớc đi vững chắc hơn để văn hóa doanh nghiệp tại Công ty đƣợc xây dựng và phát triển một cách bền vững, áp dụng hiệu quả trong công tác quản trị, hƣớng đến sự lớn mạnh và thực hiện thành công hoài bão của mình. Vì những lý do nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Tân Hiệp Phát” làm Luận văn Thạc sĩ. Tổng quan tình hình nghiên cứu Về vấn đề văn hóa doanh nghiệp, đã có rất nhiều bài viết, công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nƣớc với những góc độ tiếp cận khác nhau, trong đó phải kể đến một số công trình tiêu biểu nhƣ bên dƣới 2.

Nghiên cứu nước ngoài Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp nhận đƣợc sự quan tâm rất lớn đối với các nhà nghiên cứu khoa học trên thế giới. các công trình nghiên cứu đã mô tả rất sâu sắc và toàn diện của văn hóa doanh nghiệp, sự giao thoa giữa các nền văn hóa, hầu hết các tác giả đều cho rằng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố không thể thiếu và cần đƣợc coi trọng hàng đầu để doanh nghiệp tồn tại và tạo lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay. Công trình nghiên cứu của Hostede “Culture’s consequence” công bố năm 1980 đã trình bày kết quả nghiên cứu các giá trị văn hoá của các dân tộc khác nhau trong một công ty đa quốc gia (IBM – International Business Machines) với chi 3 nhánh trên 50 nƣớc, phân tích 116,000 phiếu điều tra. Công trình này khảo cứu hệ thống giá trị của trên 50 nền văn hoá.

Các hệ thống giá trị này đã tác động đến cách thức tƣ duy, hành xử của con ngƣời, và các tổ chức. Hofstede đã chứng minh rằng có những nhóm văn hóa quốc gia và khu vực ảnh hƣởng đến hành vi của các tổ chức và xác định bốn khía cạnh của văn hóa, đó là: Khoảng cách quyền lực, tính cá nhân – cộng động, nam tính – nữ tính và tránh sự bất định. Hostede (2001) đã tính chỉ số cá nhân của 53 nền văn hoá mà ông nghiên cứu. Theo bảng chỉ số này, các nền văn hoá có chỉ số cá nhân cao là Mỹ (91), Úc (90), Anh (89), Canada (80), còn các nƣớc có chỉ số thấp là các nền văn hoá ở châu Mĩ-Latin nhƣ Guatemala (6), Ecuado (8), Hàn Quốc (34), Thái Lan (20).

Mức độ trung bình là 53. Việt Nam có chỉ số khá thấp là 20. Tuy nhiên nghiên cứu của Hostede còn hạn chế ở vấn đề việc phận tích giá trị văn hóa ở cấp độ quốc gia không thể hiện đầy đủ hành vi cá nhân. Khi nói rằng văn hóa phƣơng Tây thiên về tính cá nhân, thì điều này không có nghĩa là mọi cá nhân phƣơng Tây luôn ứng xử theo giá trị đó.

Cũng tƣơng tự khi nói về văn hóa phƣơng Đông. Nếu chỉ dựa vào bốn khía cạnh trên thì khó đánh giá đƣợc sự khác biệt giữa văn hóa Châu Á và Châu Âu. Trong nghiên cứu về bản sắc văn hóa doanh nghiệp, David H Maister (2005) đã tiến hành kết hợp những dữ liệu và chứng cứ dựa trên những nhân tố dẫn đến sự thành công về tài chính. Khảo sát 139 văn phòng của 29 công ty trên 15 quốc gia kinh doanh trên 15 mặt hàng với dịch vụ khác nhau, với cùng một câu hỏi đơn giản: quan điểm của cá nhân có tƣơng quan với sự thành công về tài chính hay không? Kết quả là có sự tƣơng quan.

Hầu hết các công ty thành công về tài chính đã làm tốt hơn những công ty còn lại, hầu nhƣ trên mọi khía cạnh theo quan điểm của nhân viên và những công ty có nhân viên phục vụ tốt này đƣợc đánh giá là sinh nhiều tiền lời hơn. Điều này tác động mạnh hơn là những quan điểm đã mang đến những kết quả về tổ chức và phần lớn không thể khác đƣợc. Nghiên cứu trong nước Tại Việt Nam, các đề tài nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp cũng đƣợc quan tâm không kém. Từ thời kỳ đổi mới đến hôm nay, có rất nhiều tác giả đã đề cập đến vấn đề văn hóa doanh nghiệp và xem nó là yếu tố cực kỳ quan trọng tạo nên sức 4 mạnh cho các doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng.

Có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu nhƣ: Đỗ Minh Cƣơng (1999) đã đƣa ra ra định nghĩa về VHDN và các cấu trúc của nó một cách chi tiết và sâu sắc. Tuy nhiên, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu sâu vào các vấn đề triết lý kinh doanh, chƣa đề cập đến những vấn đề liên quan đến việc ứng dụng trong thực tiễn. Dƣơng Thị Liễu (2012) đã xây dựng giáo trình dựa trên các cơ sở giáo trình về đạo đức kinh doanh, tinh thần kinh doanh của các nhóm tác giả trong và ngoài nƣớc. Thông qua lý luận và khảo sát, tổng kết thành công và thất bại của các doanh nghiệp nổi tiếng trng và ngoài nƣớc.

Giáo trình này tập hợp những kiến thức chung về văn hóa doanh nghiệp cũng nhƣ các kỹ năng để tổ chức và ứng dụng văn hóa doanh nghiệp vào thực tiễn. Tuy nhiên, tác giả chỉ trình bày khái quát về kiến thức và các kỹ năng cơ bản trong việc vận dụng, chƣa có tính chất chuyên sâu. Dƣơng Thị Thanh Mai (2015) đã kế thừa các số liệu, tài liệu và báo cáo liên quan đến công trình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Việt Nam trng bối cảnh hội nhập quốc tế, từ đó đƣa ra những đánh giá về ƣu và nhƣợc điểm của văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện trong việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức. Tuy nhiên trong nghiên cứu, tác giả chỉ dừng lại ở việc kế thừa các số liệu liên quan đến văn hóa doanh nghiệp của bốn công ty lớn tại Việt Nam (FPT, Vinamilk, Viettel, Vietinbank), đƣa ra những đánh giá ƣu nhƣợc điểm và từ đó rút ra đƣợc bài học kinh nghiệm nhƣng chƣa đƣa ra đƣợc các yếu tố cấu thành doanh nghiệp Các nghiên cứu trong nước và trên thế giới đều đưa ra các khía cạnh chứng minh tầm quan trọng và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động kinh doanh của tổ chức.

Tuy nhiên chưa có nghiên cứu nào về việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại một công ty với quy mô lớn và là doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam. Mục tiêu, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu 3. Mục tiêu của đề tài 5 Thông qua việc trình bày những vấn đề thực trạng xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghệp tại Công ty, tác giả nhận ra những vấn đề tồn tại chƣa đƣợc giải quyết trong văn hóa doanh nghiệp của Công ty và đề xuất những giải pháp để hoàn thiện. Nhiệm vụ của đề tài Phù hợp với mục tiêu nêu trên, Luận văn có những nhiệm vụ cụ thể nhƣ sau: Một là, trình bày những lý thuyết cơ bản về xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp bao gồm các khái niệm, các yếu tố cấu thành và ảnh hƣởng đến văn hóa doanh nghiệp cùng một số kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong nƣớc và trên thế giới.