Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế tri thức, các trường đại học tại Việt Nam đang đối mặt với thách thức trong việc xây dựng và triển khai chiến lược phát triển hiệu quả. Trường Đại học Tài chính – Kế toán, được thành lập năm 2011 trên cơ sở nâng cấp từ trường Cao đẳng Tài chính – Kế toán, là một trong những đơn vị giáo dục còn non trẻ, đang trong quá trình đổi mới quản lý và nâng cao chất lượng đào tạo. Năm 2014, trường đã ghi nhận sự gia tăng về quy mô đào tạo và số lượng sinh viên, tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động vẫn còn mang tính chung chung và chưa thực sự hiệu quả.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá kết quả hoạt động của Trường Đại học Tài chính – Kế toán, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào việc áp dụng BSC trong năm 2014, dựa trên chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015, ở cấp độ nhà trường mà không đi sâu vào các phòng ban hay khoa cụ thể.

Việc áp dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường không chỉ giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, mà còn cung cấp hệ thống chỉ số đo lường đa chiều, bao gồm các khía cạnh tài chính, khách hàng (sinh viên), quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Qua đó, nhà trường có thể xác định rõ vị trí hiện tại, ưu tiên các lĩnh vực cần cải thiện và nâng cao chất lượng đào tạo, góp phần tăng uy tín và sức cạnh tranh trong hệ thống giáo dục đại học Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) do Giáo sư Robert Kaplan và Tiến sĩ David Norton phát triển, được giới thiệu lần đầu năm 1992. BSC là mô hình quản lý chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển. Mô hình này khắc phục hạn chế của các chỉ số tài chính truyền thống bằng cách bổ sung các thước đo phi tài chính, giúp cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

Bốn khái niệm chính trong mô hình BSC bao gồm:

  • Tầm nhìn và sứ mệnh: Định hướng dài hạn và chức năng tồn tại của tổ chức.
  • Chiến lược và mục tiêu: Các kế hoạch và kết quả cần đạt được để thực hiện tầm nhìn.
  • Chỉ số hiệu suất (KPI): Các thước đo định lượng để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu.
  • Mối quan hệ nhân quả: Liên kết giữa các mục tiêu và chỉ số trong bốn phương diện, thể hiện sự tác động lẫn nhau.

BSC không chỉ là hệ thống đo lường mà còn là công cụ quản lý chiến lược và trao đổi thông tin, giúp nhà quản lý vượt qua các rào cản về tầm nhìn, con người, nguồn lực và quản lý.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để đánh giá thực trạng và vận dụng BSC tại Trường Đại học Tài chính – Kế toán.

  • Nguồn dữ liệu:

    • Dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo quản lý đào tạo, thống kê cán bộ, giảng viên và sinh viên năm 2014.
    • Dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn trực tiếp Ban giám hiệu, cán bộ quản lý, giảng viên và sinh viên.
    • Quan sát thực tế hoạt động quản lý, giảng dạy và học tập tại trường.

  • Phương pháp phân tích:

    • Thống kê mô tả và phân tích định lượng các chỉ số KPI theo bốn phương diện của BSC.
    • So sánh, tổng hợp các kết quả đánh giá với mục tiêu chiến lược của trường.
    • Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý dữ liệu khảo sát mức độ hài lòng của sinh viên và cán bộ.
    • Tính toán trọng số KPI dựa trên khảo sát mức độ quan trọng của các chỉ số từ Ban giám hiệu và các trưởng phòng, khoa.

  • Timeline nghiên cứu:

    • Thu thập và xử lý dữ liệu trong năm 2014.
    • Phân tích và đánh giá kết quả trong quý đầu năm 2015.
    • Đề xuất giải pháp và hoàn thiện luận văn trong quý II năm 2015.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính khách quan, toàn diện và phù hợp với đặc thù của trường đại học trong bối cảnh phát triển hiện nay.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiệu quả tài chính còn hạn chế:

    • Tốc độ tăng nguồn thu năm 2014 so với năm trước đạt khoảng 8%, trong khi mức đảm bảo chi phí hoạt động thường xuyên chỉ đạt 70%, thấp hơn mức chuẩn 75% theo quy định.
    • Thu nhập bình quân của cán bộ, giảng viên tăng khoảng 5% so với năm trước, chưa đáp ứng kỳ vọng tạo động lực phát triển nguồn nhân lực.
    • Giá trị tài trợ từ doanh nghiệp tăng 12%, tuy nhiên số lượng doanh nghiệp hợp tác chỉ tăng 4%, cho thấy tiềm năng hợp tác chưa được khai thác hiệu quả.

  2. Mức độ hài lòng của sinh viên ở mức trung bình khá:

    • Khảo sát mức độ hài lòng của sinh viên với các dịch vụ đào tạo, cơ sở vật chất và quản lý đạt điểm trung bình 3,8 trên thang 5.
    • Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại khá trở lên đạt 45%, tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành đạt 60%.
    • Tỷ lệ sinh viên tăng thêm năm 2014 đạt 7%, chỉ tiêu tuyển sinh tăng 5%, phản ánh sự ổn định nhưng chưa bứt phá trong thu hút sinh viên.

  3. Quy trình hoạt động nội bộ còn nhiều điểm cần cải thiện:

    • Tỷ lệ đề nghị của sinh viên được đáp ứng kịp thời đạt 65%, thấp hơn mức kỳ vọng 80%.
    • Tỷ lệ giảng viên thực hiện đúng quy trình giảng dạy đạt 75%.
    • Diện tích sàn phục vụ đào tạo trên một sinh viên là 1,2 m², diện tích ký túc xá trên một sinh viên là 0,8 m², đều thấp hơn chuẩn chung của các trường đại học trong khu vực.

  4. Học hỏi và phát triển chưa phát huy tối đa:

    • Tỷ lệ cán bộ, giảng viên có trình độ trên đại học đạt 55%, trong đó thạc sĩ chiếm 40%, tiến sĩ chiếm 15%.
    • Tỷ lệ cán bộ, giảng viên có trình độ ngoại ngữ B1 trở lên đạt 35%.
    • Số lượng đề tài khoa học trên một cán bộ, giảng viên là 0,3 đề tài/năm, tỷ lệ sinh viên tham gia nghiên cứu khoa học đạt 20%.
    • Tỷ lệ cán bộ, công nhân viên sử dụng công nghệ thông tin thường xuyên đạt 70%.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng mô hình BSC tại Trường Đại học Tài chính – Kế toán đã giúp nhà trường có cái nhìn toàn diện và cân bằng về hiệu quả hoạt động trên bốn phương diện trọng yếu. Tuy nhiên, các chỉ số KPI cho thấy nhiều lĩnh vực còn tồn tại hạn chế cần khắc phục.

Về tài chính, tốc độ tăng nguồn thu và mức đảm bảo chi phí hoạt động thường xuyên chưa đạt chuẩn, phản ánh khả năng tự chủ tài chính còn yếu. Điều này có thể do nguồn thu chủ yếu dựa vào học phí và chưa khai thác hiệu quả các nguồn tài trợ, hợp tác doanh nghiệp. So với các nghiên cứu tại các trường đại học khác trong nước, mức tăng nguồn thu của trường thấp hơn khoảng 3-5%, cho thấy cần có chiến lược tài chính linh hoạt hơn.

Phương diện khách hàng (sinh viên) cho thấy mức độ hài lòng trung bình khá, nhưng tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại khá trở lên và có việc làm đúng chuyên ngành còn thấp so với mục tiêu đề ra. Nguyên nhân có thể do chất lượng đào tạo và dịch vụ hỗ trợ chưa đồng đều, cũng như quy trình tuyển sinh và đào tạo chưa thực sự thu hút và giữ chân sinh viên chất lượng cao.

Quy trình hoạt động nội bộ còn nhiều điểm yếu như tỷ lệ đề nghị sinh viên được đáp ứng kịp thời thấp, diện tích phục vụ đào tạo và ký túc xá chưa đảm bảo, ảnh hưởng đến trải nghiệm học tập và làm việc. So sánh với các trường đại học trong khu vực, trường cần cải tiến quy trình quản lý và đầu tư cơ sở vật chất để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Phương diện học hỏi và phát triển cho thấy đội ngũ cán bộ, giảng viên có trình độ chưa đồng đều, tỷ lệ sử dụng công nghệ thông tin chưa cao, và hoạt động nghiên cứu khoa học còn hạn chế. Đây là những yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của nhà trường trong tương lai.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hoàn thành KPI từng phương diện, bảng tổng hợp mức độ hài lòng sinh viên và bảng phân tích trọng số KPI để minh họa mối quan hệ nhân quả và mức độ ưu tiên cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường nguồn thu và quản lý tài chính hiệu quả

    • Xây dựng kế hoạch đa dạng hóa nguồn thu, tăng cường hợp tác với doanh nghiệp và các tổ chức tài trợ.
    • Tối ưu hóa chi phí hoạt động thường xuyên, đảm bảo tỷ lệ chi phí không vượt quá 75% tổng nguồn thu sự nghiệp.
    • Thời gian thực hiện: 1-2 năm, chủ thể: Ban giám hiệu và phòng Tài chính – Kế toán.

  2. Nâng cao chất lượng đào tạo và dịch vụ sinh viên

    • Cải tiến chương trình đào tạo, tăng cường đào tạo kỹ năng thực hành và kết nối doanh nghiệp để nâng cao tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành.
    • Tổ chức khảo sát định kỳ mức độ hài lòng sinh viên, xây dựng các dịch vụ hỗ trợ học tập và sinh hoạt phù hợp.
    • Thời gian thực hiện: 1 năm, chủ thể: Phòng Đào tạo, phòng Công tác sinh viên.

  3. Cải thiện quy trình hoạt động nội bộ và đầu tư cơ sở vật chất

    • Rà soát, chuẩn hóa và nâng cao hiệu quả các quy trình phục vụ sinh viên và cán bộ.
    • Đầu tư mở rộng diện tích phòng học, ký túc xá và trang thiết bị thực hành để đáp ứng nhu cầu đào tạo.
    • Thời gian thực hiện: 2-3 năm, chủ thể: Ban quản lý dự án, phòng Hành chính – Quản trị.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng lực nghiên cứu

    • Tăng cường đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ cho cán bộ, giảng viên.
    • Khuyến khích và hỗ trợ cán bộ, giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học, tăng cường hợp tác nghiên cứu với các tổ chức trong và ngoài nước.
    • Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và giảng dạy.
    • Thời gian thực hiện: 3 năm, chủ thể: Phòng Tổ chức cán bộ, phòng Khoa học công nghệ.

Việc triển khai các giải pháp trên cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, khoa và sự quyết tâm của Ban giám hiệu để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban giám hiệu các trường đại học và cao đẳng

    • Lợi ích: Áp dụng mô hình BSC để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động toàn diện, nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch phát triển trường, đánh giá hiệu quả các hoạt động đào tạo và nghiên cứu.

  2. Phòng kế hoạch – tài chính và phòng đào tạo

    • Lợi ích: Thiết lập các chỉ số KPI phù hợp với đặc thù trường, theo dõi và đánh giá hiệu quả tài chính và chất lượng đào tạo.
    • Use case: Quản lý ngân sách, phân bổ nguồn lực và cải tiến chương trình đào tạo.

  3. Giảng viên và cán bộ quản lý khoa, bộ môn

    • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò của từng bộ phận trong việc thực hiện chiến lược chung, nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu.
    • Use case: Tham gia xây dựng và thực hiện các chỉ số đánh giá hiệu suất cá nhân và nhóm.

  4. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, kế toán, giáo dục

    • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức về ứng dụng BSC trong lĩnh vực giáo dục đại học, tham khảo phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu thực tiễn.
    • Use case: Tham khảo tài liệu cho luận văn, đề tài nghiên cứu về quản lý chiến lược và đánh giá hiệu quả hoạt động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao nên áp dụng trong trường đại học?
    BSC là hệ thống quản lý chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Áp dụng BSC giúp trường đại học đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, từ đó nâng cao chất lượng đào tạo và quản lý.

  2. Các chỉ số KPI trong BSC được xác định như thế nào?
    KPI được lựa chọn dựa trên mục tiêu chiến lược của từng phương diện, phải đảm bảo tiêu chí SMART (cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và có thời gian rõ ràng). Việc xác định trọng số KPI dựa trên khảo sát mức độ quan trọng từ Ban giám hiệu và các trưởng phòng, khoa để phản ánh đúng ưu tiên của nhà trường.

  3. Làm thế nào để đo lường mức độ hài lòng của sinh viên?
    Mức độ hài lòng được khảo sát qua các phiếu điều tra với các tiêu chí như chương trình đào tạo, đội ngũ giảng viên, cơ sở vật chất, công tác quản lý và dịch vụ hỗ trợ. Kết quả được tổng hợp và phân tích bằng phần mềm thống kê để đánh giá mức độ thỏa mãn và xác định các điểm cần cải thiện.

  4. Những khó khăn thường gặp khi áp dụng BSC trong trường đại học là gì?
    Khó khăn bao gồm thiếu chiến lược rõ ràng, nhận thức chưa đầy đủ của lãnh đạo, thiếu kiên trì trong triển khai, hệ thống thu thập thông tin chưa hoàn chỉnh và thiếu sự phân cấp trong quản lý. Điều này có thể dẫn đến việc BSC không được vận hành hiệu quả hoặc bị bỏ dở giữa chừng.

  5. BSC có thể giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của trường đại học như thế nào?
    BSC giúp nhà trường xác định rõ các mục tiêu chiến lược, thiết lập hệ thống chỉ số đo lường đa chiều, theo dõi tiến độ thực hiện và đánh giá kết quả một cách khách quan. Qua đó, nhà trường có thể điều chỉnh kịp thời các hoạt động, phân bổ nguồn lực hợp lý và nâng cao chất lượng đào tạo, nghiên cứu và quản lý.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và vận dụng thành công mô hình này để đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Đại học Tài chính – Kế toán năm 2014.
  • Kết quả nghiên cứu chỉ ra các điểm mạnh và hạn chế trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện cụ thể.
  • Việc áp dụng BSC giúp nhà trường có cái nhìn toàn diện, cân bằng và khoa học trong quản lý chiến lược, góp phần nâng cao uy tín và chất lượng đào tạo.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào tăng cường nguồn thu, nâng cao chất lượng đào tạo, cải tiến quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực, với lộ trình thực hiện rõ ràng và sự phối hợp đồng bộ giữa các đơn vị.
  • Đề nghị Ban giám hiệu và các phòng ban tiếp tục triển khai, theo dõi và điều chỉnh BSC để đảm bảo hiệu quả bền vững, đồng thời mở rộng nghiên cứu áp dụng mô hình này ở cấp độ khoa, phòng ban trong các giai đoạn tiếp theo.

Call-to-action: Các nhà quản lý giáo dục và nghiên cứu sinh quan tâm có thể tham khảo luận văn để áp dụng mô hình BSC hiệu quả trong quản trị và đánh giá kết quả hoạt động của các cơ sở giáo dục đại học.