CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng : Trước năm 1990, để đánh giá thành quả hoạt động của mình, hệ thống quản trị của các công ty chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính và ngân sách. Các chỉ số thường được sử dụng như lợi nhuận trên mỗi đồng vốn sử dụng (ROCE: return on capital employed), thu nhập trên mức đầu tư (ROI : return on investment), thu nhập trên mỗi cổ phiếu ( EPS: earning per share), giá cổ phiếu hiện tại, tốc độ tăng doanh thu… Có thể giải thích lý do mà các công ty trong giai đoạn này chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính để đo lường mức độ hiệu quả trong hoạt động của mình là do trong giai đoạn này xu hướng quản trị doanh nghiệp của thế giới vẫn còn bị ảnh hưởng của phong cách quản trị trong thời đại công nghiệp (từ năm 1850 đến khoảng năm 1975). Trong giai đoạn đó (thời đại công nghiệp), các công ty đã thành công bằng cách nắm bắt tốt những lợi ích từ các lợi ích kinh tế theo quy mô và theo phạm vi. Tuy nhiên khi thế giới bước vào thời đại thông tin trong những năm cuối của thế kỷ 20 thì những nhận định cơ bản về cạnh tranh như trong thời đại công nghiệp đã trở nên lạc hậu.
Nếu hệ thống quản trị chỉ sử dụng các thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của các công ty trong giai đoạn này là không đủ bởi vì các thước đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ. Tuy nhiên chúng sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới (Kaplan và Norton 1996, trang 23-24). Xuất phát từ thực tế là tài sản vô hình có vai trò ngày càng quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho các công ty cũng như với niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời. David Norton và Robert Kaplan cho rằng các công ty nếu muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức) thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình (Ngô Quý Nhâm).
Hai ông đã xây dựng nên công cụ thẻ điểm cân bằng để đo lường và đánh giá việc thực thi chiến lược của các công ty dựa trên ba yếu tố cơ bản (Ngô Quý Nhâm): - Hệ thống mục tiêu của GE - Nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker - Phong trào quản lý của Nhật Bản 1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng : Theo Kaplan và Norton (1996, trang 38) thì “Thẻ điểm cân bằng là một khung mẫu mới, tích hợp vào nó những thước đo phát sinh từ chiến lược. Trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai. Những động lực này gồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình”. Bốn khía cạnh này mang lại một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver/leading indicator) của những kết quả đó, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính.
Tất cả các mục tiêu và thước đó trên thẻ điểm cân bằng đều hướng đến việc thực thi chiến lược. Thẻ điểm cân bằng được sử dụng không chỉ để đánh giá kết quả của việc thực thi chiến lược mà còn được xem như một công cụ truyền đạt thông tin nội bộ và là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả của công ty.3 Nội dung của Thẻ điểm cân bằng : Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh nội tại và Học tập-Tăng trưởng. Nội dung của thẻ điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1:Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động.
Nguồn: Kaplan và Norton (1996, trang 25) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Tầm nhìn và chiến lược : Kaplan và Norton (2003, trang 57-58) nói rằng “Tầm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức (từ ba đến mười năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc “dễ thấy” ”. Chiến lược là gì? Lý thuyết về chiến lược đặc biệt rất khác nhau.Các học giả và những người thực hành quản trị trên thực tế có những khuôn mẫu chiến lược rất khác nhau và chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược. Theo Michael Porter, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược, thì chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường.
Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn (Kaplan và Norton 2003, trang 58-59). Có hai chiến lược cơ bản: - Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. - Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục các bước thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào. Điều này được thể hiện cụ thể trong Hình 1.2: Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 SỨ MỆNH Lý do chúng ta tồn tại CÁC GIÁ TRỊ Điều quan trọng đối với chúng ta TẦM NHÌN Điều chúng ta muốn trở thành CHIẾN LƯỢC Kế hoạch ứng biến của chúng ta BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Diễn dịch chiến lược THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Đo lường và tập trung MỤC TIÊU VÀ HÀNH ĐỘNG Điều chúng ta cần phải làm MỤC ĐÍCH CÁ NHÂN Điều tôi cần phải thực hiện KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC Cổ đông Khách hàng Những quy Lực lượng lao động năng động thỏa mãn hài lòng trình hiệu quả và có trình độ HÌNH 1.2:Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào(Nguồn: Kaplan và Norton 2003,trang 56) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Thông tin về phương diện tài chính : Các công ty khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh đều đặt ra nhiều mục tiêu về kinh tế và xã hội. Tuy nhiên mục tiêu sau cùng và quan trọng nhất đối với phần lớn các công ty là các mục tiêu về kinh tế (tài chính). Do đó khi xây dựng BSC,tất cả các mục tiêu và thước đo của ba khía cạnh còn lại của BSC đều tập trung hướng về các mục tiêu tài chính. Các thước đo và các chỉ tiêu ở các khía cạnh khác (khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học tập-tăng trưởng) được chọn phải nhằm mục đích cải thiện hiệu quả tài chính.
Điều này có nghĩa là tất cả các thước đo và mục tiêu trong các khía cạnh còn lại đều phải có sự kết nối với các mục tiêu trong khía cạnh tài chính. Đây là các mối quan hệ nhân quả và điểm kết thúc là ở mục tiêu tài chính.Vì vậy có thể nói mục tiêu tài chính đạt được là kết quả có được từ những sự cải tiến ở ba khía cạnh còn lại. Mục tiêu tài chính của công ty trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh thì khác nhau. Có 3 giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh: - Tăng trưởng (Growth): Là giai đoạn đầu tiên của chu kỳ của chu kỳ kinh doanh.
Đây là giai đoạn mà nhu cầu về đầu tư là rất lớn (lớn nhất trong 2 giai đoạn còn lại) và mang tính dài hạn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 - Duy trì (Sustain): Là giai đoạn bão hòa của của chu kỳ kinh doanh. Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại. - Thu hoạch (harvest): Là giai đoạn chính muồi của chu kỳ kinh doanh.
Đây là giai đoạn doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư. Trong từng giai đoạn khác nhau, mục tiêu tài chính sẽ khác nhau. Cụ thể: - Giai đoạn tăng trưởng: Mục tiêu tài chính là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 12 - Giai đoạn duy trì: Mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời như thu nhập kinh doanh, lãi gộp.