Luận văn thạc sĩ ueh vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động tại trung tâm thông tin di động khu vực ii

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II.

• Đề tài: Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Đánh Giá Hiệu Quả Tại Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1. Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng
• 1.2. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
• 1.3. Nội dung của Thẻ điểm cân bằng
• 1.4. Tầm nhìn và chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2
• 2.1. Tình hình tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh tại VMS2
• 2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2
• 2.3. Ưu điểm và nhược điểm trong cách đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG II
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2
• 3.1. Những cơ sở của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2
• 3.2. Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2
• 3.3. Quy trình triển khai thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2
• 3.4. Các kiến nghị đối với VMS2
• 3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG III
• KẾT LUẬN CHUNG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phụ lục 1
• Phụ lục 2
• Phụ lục 3
• Phụ lục 4
• Phụ lục 5
• Phụ lục 6
• Phụ lục 7

Tóm tắt

I. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng, giúp các tổ chức đánh giá hiệu quả hoạt động của mình. Được phát triển bởi Kaplan và Norton, thẻ điểm cân bằng không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn mở rộng ra các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học tập-tăng trưởng. Điều này giúp các doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động của mình.

1.1. Lịch sử phát triển của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng ra đời vào những năm 1990, nhằm khắc phục những hạn chế của các chỉ số tài chính truyền thống. Kaplan và Norton đã chỉ ra rằng, để đánh giá hiệu quả hoạt động, cần phải xem xét cả các yếu tố phi tài chính, từ đó tạo ra một hệ thống đo lường toàn diện hơn.

1.2. Khái niệm và nội dung của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một khung mẫu tích hợp các thước đo phát sinh từ chiến lược. Nó bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập-tăng trưởng, giúp tổ chức chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể.

II. Vấn đề trong đánh giá hiệu quả tại Trung tâm thông tin di động khu vực II

Trung tâm thông tin di động khu vực II (VMS2) đang gặp phải nhiều thách thức trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động. Hệ thống hiện tại chủ yếu tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn, dẫn đến việc bỏ qua các yếu tố dài hạn quan trọng. Điều này ảnh hưởng đến khả năng phát triển bền vững của tổ chức.

2.1. Thực trạng đánh giá hiệu quả tại VMS2

Hệ thống đánh giá hiện tại tại VMS2 chủ yếu dựa vào lợi nhuận và doanh thu, mà không xem xét đến sự hài lòng của khách hàng hay quy trình nội bộ. Điều này dẫn đến việc thiếu thông tin cần thiết để đưa ra quyết định chiến lược.

2.2. Những thách thức trong quản lý hiệu suất

VMS2 đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý hiệu suất, bao gồm việc thiếu các chỉ số đo lường hiệu quả phi tài chính và sự không đồng bộ trong các quy trình nội bộ.

III. Phương pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng tại VMS2

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại VMS2 sẽ giúp tổ chức có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động. Phương pháp này không chỉ giúp đo lường hiệu quả tài chính mà còn đánh giá các yếu tố khác như sự hài lòng của khách hàng và quy trình nội bộ.

3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược

Để vận dụng thẻ điểm cân bằng, VMS2 cần xác định rõ tầm nhìn và chiến lược của mình. Điều này sẽ giúp tổ chức có cơ sở để thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể.

3.2. Thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả

VMS2 cần xây dựng một hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả toàn diện, bao gồm cả các chỉ số tài chính và phi tài chính. Điều này sẽ giúp tổ chức có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động của mình.

IV. Ứng dụng thực tiễn của thẻ điểm cân bằng tại VMS2

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại VMS2 đã mang lại nhiều lợi ích. Tổ chức có thể theo dõi hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược chính xác hơn.

4.1. Kết quả đạt được sau khi áp dụng

Sau khi áp dụng thẻ điểm cân bằng, VMS2 đã cải thiện được hiệu quả hoạt động, tăng cường sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa quy trình nội bộ.

4.2. Những bài học rút ra từ quá trình áp dụng

Quá trình áp dụng thẻ điểm cân bằng tại VMS2 đã chỉ ra rằng, việc kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính là rất quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện.

V. Kết luận và tương lai của thẻ điểm cân bằng tại VMS2

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu ích giúp VMS2 đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện. Tương lai của thẻ điểm cân bằng tại VMS2 sẽ phụ thuộc vào việc tổ chức có tiếp tục cải tiến và áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại hay không.

5.1. Tương lai của thẻ điểm cân bằng tại VMS2

VMS2 cần tiếp tục cải tiến hệ thống thẻ điểm cân bằng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và khách hàng.

5.2. Đề xuất cho việc cải tiến hệ thống đánh giá

Để nâng cao hiệu quả của thẻ điểm cân bằng, VMS2 nên xem xét việc tích hợp thêm các công nghệ mới và phương pháp quản lý hiện đại vào hệ thống đánh giá của mình.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế số, việc quản trị và kiểm soát chiến lược đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Báo cáo khảo sát toàn cầu của tổ chức tư vấn Bain vào năm 2011 đã công bố Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) xếp ở vị trí thứ 6 trong nhóm 10 công cụ quản trị chiến lược được ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới. Tại thị trường Việt Nam, số liệu khảo sát của Vietnam Report từ năm 2009 cho thấy có đến 68% doanh nghiệp trong nhóm VNR500 đã và đang triển khai các hệ thống đo lường, đánh giá chiến lược hiện đại.

Trung tâm thông tin di động khu vực II (VMS2 - trực thuộc MobiFone) là đơn vị kinh doanh chủ lực, đảm nhiệm việc khai thác và kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh. Đơn vị đóng góp tỷ trọng khoảng 35% trong tổng doanh thu toàn mạng MobiFone, vận hành mạng lưới viễn thông gồm hơn 5.000 trạm thu phát sóng (BTS) và phục vụ trên 7,5 triệu thuê bao di động. Mặc dù dẫn đầu về quy mô và công nghệ mạng, hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại VMS2 trong nhiều năm vẫn phụ thuộc gần như hoàn toàn vào các thước đo tài chính ngắn hạn như doanh thu cước, lợi nhuận và chênh lệch thu chi. Cách thức tiếp cận này khiến doanh nghiệp bỏ qua các động lực tạo giá trị dài hạn, bao gồm mức độ gắn kết của khách hàng, chất lượng quy trình vận hành và năng lực phát triển của đội ngũ nhân sự.

Mục tiêu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC, khảo sát và phân tích toàn diện thực trạng đánh giá thành quả tại VMS2, từ đó thiết lập mô hình Thẻ điểm cân bằng gắn liền với định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2013 - 2015. Nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp thiết lập sự cân bằng giữa mục tiêu tài chính và phi tài chính, tạo đòn bẩy nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững tại địa bàn kinh tế trọng điểm phía Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) do Robert Kaplan và David Norton phát triển từ năm 1992, kết hợp khung mô hình Bản đồ chiến lược (Strategy Map) được hoàn thiện vào năm 2004. Mô hình tổ chức chiến lược của doanh nghiệp thành 4 phương diện có mối liên hệ nhân quả mật thiết:

1. Phương diện Tài chính (Financial Perspective): Là đích đến cuối cùng của mọi chiến lược sản xuất kinh doanh, đo lường các kết quả kinh tế hữu hình thông qua các chỉ tiêu như tỷ suất sinh lời trên vốn sử dụng (ROCE), tăng trưởng doanh thu dịch vụ mới và hiệu quả quản trị cấu trúc chi phí.
2. Phương diện Khách hàng (Customer Perspective): Xác định rõ phân khúc thị trường mục tiêu và tập hợp giá trị cung cấp cho khách hàng thông qua thuộc tính dịch vụ (chất lượng thoại, tốc độ dữ liệu, vùng phủ sóng), mối quan hệ chăm sóc khách hàng và uy tín thương hiệu MobiFone.
3. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ (Internal Business Processes): Nhận diện các chuỗi quy trình tạo giá trị cốt lõi, bao gồm quy trình quản trị vận hành mạng lưới, quy trình quản trị khách hàng, quy trình đổi mới sáng tạo dịch vụ giá trị gia tăng và các quy trình tuân thủ trách nhiệm xã hội, pháp luật.
4. Phương diện Học tập và Tăng trưởng (Learning & Growth Perspective): Đóng vai trò là nền tảng hạ tầng nâng đỡ 3 phương diện trên, tập trung vào 3 nguồn lực vô hình chính gồm năng lực nguồn nhân lực với quy mô 520 nhân sự, hạ tầng hệ thống công nghệ thông tin (CRM, cơ sở dữ liệu tập trung) và văn hóa gắn kết tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính, thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh và quan sát thực địa.

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Tác giả thu thập và xử lý các báo cáo sản xuất kinh doanh định kỳ, báo cáo tài chính nội bộ của VMS2 giai đoạn 2011 - 2013, cùng với báo cáo khảo sát hành vi người tiêu dùng viễn thông tại Thành phố Hồ Chí Minh do tổ chức nghiên cứu thị trường Nielsen thực hiện trong năm 2013.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp với cỡ mẫu gồm 15 cán bộ quản lý cấp trung, chuyên viên phụ trách tại các phòng ban nòng cốt của VMS2 (như Phòng Kế toán Thống kê Tài chính, Phòng Chăm sóc Khách hàng, Phòng Kế hoạch Bán hàng, Phòng Kỹ thuật Khai thác và Phòng Công nghệ Thông tin). Phương pháp chọn mẫu có mục đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm tiếp cận đúng những nhân sự am hiểu sâu sắc về chu trình lập kế hoạch, cơ chế giao khoán chỉ tiêu và thực trạng vận hành hệ thống đo lường tại đơn vị.
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Việc sử dụng phân tích định tính kết hợp phân tích so sánh và mô tả thực trạng giúp bóc tách chi tiết những hạn chế của hệ thống đánh giá truyền thống, làm sáng tỏ mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (leading indicators) và các thước đo kết quả cuối cùng (lagging indicators), từ đó xây dựng các chỉ tiêu đo lường có tính khả thi cao trong chu kỳ chiến lược 2013 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Qua quá trình phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2, luận văn đã chỉ ra 4 phát hiện mang tính then chốt:

1. Sự thiên lệch nặng nề vào các chỉ số tài chính ngắn hạn: Hệ thống đánh giá hiện hành của VMS2 dành hơn 80% sự chú trọng cho các chỉ tiêu tài chính như doanh thu thông tin, chênh lệch thu chi và tỷ lệ giải ngân ngân sách. Trong khi đó, các chỉ tiêu đo lường phi tài chính chỉ chiếm dưới 20%, chủ yếu mang tính liệt kê định tính mà chưa được liên kết chặt chẽ vào hệ thống quản trị hiệu suất của từng cá nhân và bộ phận.
2. Ưu thế thị phần lớn nhưng đối mặt với nguy cơ suy giảm độ gắn kết: Kết quả khảo sát thực tế của Nielsen năm 2013 trên mẫu 300 khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy MobiFone dẫn đầu với 59% thị phần người dùng, vượt trội hơn hẳn so với Viettel (26%) và Vinaphone (11%). Đồng thời, 95% khách hàng đánh giá MobiFone có chất lượng cuộc gọi tốt và 93% công nhận đây là thương hiệu viễn thông dẫn đầu. Tuy nhiên, VMS2 lại thiếu hụt các chỉ số đo lường tỷ lệ thuê bao rời mạng (churn rate), giá trị vòng đời khách hàng và chi phí bình quân để duy trì một khách hàng hiện hữu.
3. Quy trình nội bộ còn phân mảnh và chậm đổi mới: Thời gian xử lý phản ánh khiếu nại của khách hàng qua đài 1090 chưa được tối ưu hóa theo thời gian thực; quy trình phối hợp giữa bộ phận kinh doanh và kỹ thuật trong việc phát triển các trạm thu phát sóng (BTS) mới còn kéo dài, làm chậm tiến độ đáp ứng nhu cầu tăng trưởng vùng phủ sóng 3G.
4. Hạ tầng nguồn nhân lực chưa được tối ưu hóa: Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ 520 nhân sự có trình độ chuyên môn cao, nhưng công tác đào tạo còn mang tính sự vụ; ước tính có tới 70% nhân viên chưa nắm rõ bức tranh chiến lược chung của trung tâm, dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong việc hiện thực hóa các mục tiêu dài hạn.

Thảo luận kết quả

Các kết quả nghiên cứu được tác giả biểu diễn mạch lạc thông qua Bản đồ chiến lược và 4 bảng hệ thống mục tiêu đo lường chi tiết. Bản đồ chiến lược minh họa mối quan hệ nhân quả xuyên suốt: khi doanh nghiệp đầu tư nâng cao năng lực cho 520 nhân viên và hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng (Học tập - Tăng trưởng), quy trình vận hành khai thác mạng lưới và chăm sóc khách hàng sẽ được rút ngắn (Quy trình nội bộ). Từ đó, mức độ hài lòng của hơn 7,5 triệu thuê bao sẽ được duy trì trên mức 90% (Khách hàng), trực tiếp tạo đòn bẩy gia tăng doanh thu dữ liệu và tối ưu hóa 10 - 15% chi phí vận hành (Tài chính).

So sánh với các nghiên cứu vận dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam như Ngân hàng ACB hay Công ty Cổ phần Phần mềm FAST, nghiên cứu tại VMS2 mang tính đặc thù cao do VMS2 là đơn vị hạch toán phụ thuộc. Do đó, việc thiết lập BSC phải vừa tuân thủ các chỉ tiêu kế hoạch do Tổng công ty Thông tin Di động giao phó, vừa tạo ra không gian tự chủ để đơn vị phát huy tính sáng tạo trong việc mở rộng thị phần tại khu vực kinh tế sôi động nhất cả nước.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi nhằm triển khai thành công mô hình Thẻ điểm cân bằng tại VMS2:

1. Chuẩn hóa Bản đồ chiến lược giai đoạn 2014 - 2016: Ban Giám đốc VMS2 cần đóng vai trò chủ trì, tổ chức phiên làm việc cấp cao nhằm diễn giải tầm nhìn thành 16 mục tiêu chiến lược cụ thể trên 4 phương diện, đảm bảo toàn bộ 100% cán bộ quản lý đạt được sự đồng thuận tuyệt đối về lộ trình tạo giá trị.
2. Thiết lập bộ thước đo KPI định lượng chi tiết cho từng phương diện: Phòng Kế hoạch Bán hàng phối hợp với Phòng Kế toán Thống kê Tài chính ban hành hệ thống chỉ tiêu cụ thể. Đối với phương diện khách hàng, đặt mục tiêu duy trì tỷ lệ giữ chân khách hàng trên 85%, giảm thời gian giải quyết khiếu nại xuống dưới 24 giờ. Đối với phương diện tài chính, tập trung nâng cao tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ giá trị gia tăng và dữ liệu thêm 15% trong giai đoạn 2014 - 2015.
3. Tối ưu hóa quy trình nội bộ trên nền tảng công nghệ: Phòng Kỹ thuật Khai thác cùng Phòng Công nghệ Thông tin triển khai các giải pháp giám sát tự động hơn 5.000 trạm BTS, đảm bảo độ sẵn sàng của mạng lưới đạt trên 99,9%; đồng thời nâng cấp hệ thống CRM trong vòng 6 tháng để quản trị dữ liệu hành vi của hơn 7,5 triệu thuê bao một cách đồng bộ.
4. Triển khai đào tạo toàn diện và liên kết đánh giá hiệu quả công việc: Phòng Tổ chức Hành chính chịu trách nhiệm tổ chức các chương trình truyền thông, đào tạo về BSC cho toàn bộ 520 nhân viên, đảm bảo 100% nhân sự nắm vững mục tiêu cá nhân và gắn kết tối thiểu 50% quỹ tiền thưởng định kỳ với kết quả thực hiện thẻ điểm cân bằng từ quý IV/2014.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang tính ứng dụng thực tiễn cao, là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhóm đối tượng:

1. Ban lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp viễn thông: Cung cấp khung phương pháp luận chuẩn xác để chuyển đổi mô hình quản trị hiệu suất từ đơn mục tiêu tài chính sang mô hình quản trị đa chiều, áp dụng hiệu quả cho các trung tâm viễn thông quy mô từ 500 đến hàng nghìn nhân sự.
2. Chuyên viên Kế toán quản trị và Quản trị chiến lược: Nắm bắt kỹ thuật xây dựng hệ thống chỉ số KPI đo lường định lượng và định tính, học hỏi cách thức thiết lập bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu ngắn hạn với tầm nhìn trung hạn từ 3 đến 5 năm.
3. Học viên cao học và nghiên cứu sinh khối ngành Kinh tế: Sử dụng làm tài liệu tham khảo tiêu biểu về cấu trúc luận văn thạc sĩ chuyên ngành Kế toán - Quản trị, với hơn 90 trang phân tích chuyên sâu và 7 phụ lục biểu mẫu khảo sát thực tế.
4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc tổ chức: Khai thác các bài học kinh nghiệm xử lý rào cản văn hóa tổ chức, phương thức phân bổ nguồn lực và cách thức kiểm soát rủi ro khi đưa công cụ quản trị BSC vào các đơn vị hạch toán phụ thuộc tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Thẻ điểm cân bằng đem lại sự khác biệt nào so với phương pháp đánh giá truyền thống tại VMS2?
Phương pháp truyền thống chỉ tập trung vào các thước đo tài chính quá khứ như doanh thu và chênh lệch thu chi. BSC bổ sung 3 phương diện phi tài chính mang tính dẫn dắt là khách hàng, quy trình nội bộ và học tập tăng trưởng, giúp kiểm soát toàn diện mạng lưới phục vụ hơn 7,5 triệu thuê bao một cách bền vững.

Vì sao phương diện Học tập và Tăng trưởng lại là gốc rễ của mô hình BSC?
Phương diện này xây dựng cơ sở hạ tầng vô hình thông qua việc nâng cao tay nghề cho 520 nhân viên và hiện đại hóa hệ thống CNTT. Nguồn lực này giúp tối ưu hóa quy trình bảo dưỡng 5.000 trạm BTS, từ đó gia tăng chất lượng dịch vụ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Luận văn dựa trên căn cứ thực tế nào để khẳng định ưu thế thương hiệu của VMS2?
Nghiên cứu sử dụng số liệu khảo sát thị trường của Nielsen năm 2013 trên 300 đáp viên tại Thành phố Hồ Chí Minh, chứng minh MobiFone chiếm 59% thị phần sử dụng và đạt tỷ lệ 95% khách hàng hài lòng về chất lượng cuộc gọi.

Đơn vị hạch toán phụ thuộc có gặp trở ngại khi vận dụng BSC hay không?
Trở ngại chính là quyền tự chủ tài chính bị giới hạn bởi định mức của Tổng công ty. Tuy nhiên, VMS2 vẫn có thể chủ động tái thiết kế quy trình nội bộ, nâng cấp chất lượng dịch vụ khách hàng để hoàn thành vượt mức 35% doanh thu toàn mạng được giao.

Doanh nghiệp cần chuẩn bị thời gian bao lâu để triển khai BSC thành công?
Lộ trình xây dựng, thử nghiệm và hiệu chỉnh hệ thống BSC thường kéo dài từ 6 đến 12 tháng. Doanh nghiệp cần hoàn thiện hệ thống đo lường với độ tin cậy trên 90% trước khi liên kết trực tiếp vào chính sách lương thưởng nhằm tránh gây tâm lý bất mãn cho người lao động.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Bản đồ chiến lược theo chuẩn mực quốc tế của Kaplan và Norton.
• Phân tích sâu sắc thực trạng quản trị tại VMS2, vạch rõ những rủi ro dài hạn khi lạm dụng các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn.
• Thiết lập thành công hệ thống Thẻ điểm cân bằng gồm 16 mục tiêu chiến lược và các thước đo định lượng phù hợp với quy mô 520 cán bộ nhân viên cùng 7,5 triệu thuê bao.
• Hoàn thiện lộ trình triển khai 4 bước chặt chẽ, gắn liền với chu kỳ chiến lược sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016.
• Đóng góp giải pháp quản trị thực tiễn giúp nâng cao năng suất nội bộ từ 15 - 20% và duy trì vị thế dẫn đầu thị trường viễn thông phía Nam.

Công trình là bước đột phá trong việc hiện đại hóa công tác kế toán quản trị tại MobiFone TP.HCM. Doanh nghiệp hãy chủ động ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng ngay hôm nay để biến chiến lược kinh doanh thành những hành động cụ thể và gặt hái thành quả vượt bậc!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng : Trước năm 1990, để đánh giá thành quả hoạt động của mình, hệ thống quản trị của các công ty chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính và ngân sách. Các chỉ số thường được sử dụng như lợi nhuận trên mỗi đồng vốn sử dụng (ROCE: return on capital employed), thu nhập trên mức đầu tư (ROI : return on investment), thu nhập trên mỗi cổ phiếu ( EPS: earning per share), giá cổ phiếu hiện tại, tốc độ tăng doanh thu… Có thể giải thích lý do mà các công ty trong giai đoạn này chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính để đo lường mức độ hiệu quả trong hoạt động của mình là do trong giai đoạn này xu hướng quản trị doanh nghiệp của thế giới vẫn còn bị ảnh hưởng của phong cách quản trị trong thời đại công nghiệp (từ năm 1850 đến khoảng năm 1975). Trong giai đoạn đó (thời đại công nghiệp), các công ty đã thành công bằng cách nắm bắt tốt những lợi ích từ các lợi ích kinh tế theo quy mô và theo phạm vi. Tuy nhiên khi thế giới bước vào thời đại thông tin trong những năm cuối của thế kỷ 20 thì những nhận định cơ bản về cạnh tranh như trong thời đại công nghiệp đã trở nên lạc hậu.

Nếu hệ thống quản trị chỉ sử dụng các thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của các công ty trong giai đoạn này là không đủ bởi vì các thước đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ. Tuy nhiên chúng sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới (Kaplan và Norton 1996, trang 23-24). Xuất phát từ thực tế là tài sản vô hình có vai trò ngày càng quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho các công ty cũng như với niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời. David Norton và Robert Kaplan cho rằng các công ty nếu muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng, LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức) thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình (Ngô Quý Nhâm).

Hai ông đã xây dựng nên công cụ thẻ điểm cân bằng để đo lường và đánh giá việc thực thi chiến lược của các công ty dựa trên ba yếu tố cơ bản (Ngô Quý Nhâm): - Hệ thống mục tiêu của GE - Nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker - Phong trào quản lý của Nhật Bản 1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng : Theo Kaplan và Norton (1996, trang 38) thì “Thẻ điểm cân bằng là một khung mẫu mới, tích hợp vào nó những thước đo phát sinh từ chiến lược. Trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai. Những động lực này gồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình”. Bốn khía cạnh này mang lại một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver/leading indicator) của những kết quả đó, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính.

Tất cả các mục tiêu và thước đó trên thẻ điểm cân bằng đều hướng đến việc thực thi chiến lược. Thẻ điểm cân bằng được sử dụng không chỉ để đánh giá kết quả của việc thực thi chiến lược mà còn được xem như một công cụ truyền đạt thông tin nội bộ và là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả của công ty.3 Nội dung của Thẻ điểm cân bằng : Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh nội tại và Học tập-Tăng trưởng. Nội dung của thẻ điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1:Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động.

Nguồn: Kaplan và Norton (1996, trang 25) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Tầm nhìn và chiến lược : Kaplan và Norton (2003, trang 57-58) nói rằng “Tầm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức (từ ba đến mười năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc “dễ thấy” ”. Chiến lược là gì? Lý thuyết về chiến lược đặc biệt rất khác nhau.Các học giả và những người thực hành quản trị trên thực tế có những khuôn mẫu chiến lược rất khác nhau và chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược. Theo Michael Porter, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược, thì chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường.

Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn (Kaplan và Norton 2003, trang 58-59). Có hai chiến lược cơ bản: - Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. - Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục các bước thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào. Điều này được thể hiện cụ thể trong Hình 1.2: Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 SỨ MỆNH Lý do chúng ta tồn tại CÁC GIÁ TRỊ Điều quan trọng đối với chúng ta TẦM NHÌN Điều chúng ta muốn trở thành CHIẾN LƯỢC Kế hoạch ứng biến của chúng ta BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Diễn dịch chiến lược THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Đo lường và tập trung MỤC TIÊU VÀ HÀNH ĐỘNG Điều chúng ta cần phải làm MỤC ĐÍCH CÁ NHÂN Điều tôi cần phải thực hiện KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC Cổ đông Khách hàng Những quy Lực lượng lao động năng động thỏa mãn hài lòng trình hiệu quả và có trình độ HÌNH 1.2:Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào(Nguồn: Kaplan và Norton 2003,trang 56) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Thông tin về phương diện tài chính : Các công ty khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh đều đặt ra nhiều mục tiêu về kinh tế và xã hội. Tuy nhiên mục tiêu sau cùng và quan trọng nhất đối với phần lớn các công ty là các mục tiêu về kinh tế (tài chính). Do đó khi xây dựng BSC,tất cả các mục tiêu và thước đo của ba khía cạnh còn lại của BSC đều tập trung hướng về các mục tiêu tài chính. Các thước đo và các chỉ tiêu ở các khía cạnh khác (khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học tập-tăng trưởng) được chọn phải nhằm mục đích cải thiện hiệu quả tài chính.

Điều này có nghĩa là tất cả các thước đo và mục tiêu trong các khía cạnh còn lại đều phải có sự kết nối với các mục tiêu trong khía cạnh tài chính. Đây là các mối quan hệ nhân quả và điểm kết thúc là ở mục tiêu tài chính.Vì vậy có thể nói mục tiêu tài chính đạt được là kết quả có được từ những sự cải tiến ở ba khía cạnh còn lại. Mục tiêu tài chính của công ty trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh thì khác nhau. Có 3 giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh: - Tăng trưởng (Growth): Là giai đoạn đầu tiên của chu kỳ của chu kỳ kinh doanh.

Đây là giai đoạn mà nhu cầu về đầu tư là rất lớn (lớn nhất trong 2 giai đoạn còn lại) và mang tính dài hạn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 - Duy trì (Sustain): Là giai đoạn bão hòa của của chu kỳ kinh doanh. Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại. - Thu hoạch (harvest): Là giai đoạn chính muồi của chu kỳ kinh doanh.

Đây là giai đoạn doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư. Trong từng giai đoạn khác nhau, mục tiêu tài chính sẽ khác nhau. Cụ thể: - Giai đoạn tăng trưởng: Mục tiêu tài chính là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 12 - Giai đoạn duy trì: Mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời như thu nhập kinh doanh, lãi gộp.