CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TỔ CHỨC 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống như vậy sẽ khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ.
Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng giữa ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty. Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Robert Kplan (giáo sư của Harvard Business School) và David Norton (Giám đốc trung tâm nghiên cứu Norlan Norton Instute) tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức,…, họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình. BSC bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản (Kaplan và Norton, 2010). Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính.
Hệ thống mục tiêu của GE bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận, thị phần, năng suất lao động, sự vượt Luan van 9 trội của sản phẩm, trách nhiệm xã hội, phát triển nhân lực, thái độ của nhân viên, sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mặc dù không thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã xem hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này. Các công trình nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker khuyến nghị rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung vào các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động.
Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các công ty Nhật Bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức, kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ “Thẻ cân bằng điểm” ngày nay. [10] Khái niệm thẻ cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992, ngay sau đó, BSC đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu, và nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia…43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% (M. Đặc biệt hơn, mô hình này được xem như là công cụ hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công. Thẻ cân bằng điểm và các khái niệm liên quan a.
Khái niệm thẻ cân bằng điểm “Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng”. [21] Thẻ cân bằng điểm đã giải quyết hiệu quả hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước đo trong thẻ cân bằng điểm bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển.) Bốn phương diện của BSC giúp một doanh nghiệp cân bằng giữa: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố thúc đẩy các kết quả này. - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ quan. Các khái niệm có liên quan - Tầm nhìn Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một DN dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó.
Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà DN muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu. - Chiến lược Luan van 11 Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược qua 4 phương diện [21] - Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và thẻ cân bằng điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế. Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm trong các phương diện (viễn cảnh) để thực thi thành công chiến lược (Niven, 2009).
Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn hạn đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức. Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo trong thẻ cân bằng điểm sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăn trong công tác quản lý. Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến Luan van 12 lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn. Bốn viễn cảnh thường được sử dụng trong các tổ chức là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Tuy nhiên, bốn viễn cảnh này “nên được coi như bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc” [21]. Nhiều tổ chức phát triển thêm những viễn cảnh khác như sự đổi mới, nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp… - Mục tiêu Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu làm cho các kết quả được tạo ra từ việc đo lường trở nên có ý nghĩa và cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc hay không. [6] - Thước đo Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược nhằm xác định xem doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không.
Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy có thể giúp đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung để hướng tới mục tiêu chiến lược. Sự cần thiết của việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động a. Sự gia tăng của tài sản vô hình Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài Luan van 13 chính, tài sản và các khoản nợ…đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình.
Điều này được chứng minh rõ thông qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng. [19] Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc: - Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới. - Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng.
- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp, sẵn sàng phục vụ khách hàng. - Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc. - Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu. [22] Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.