Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt, các tổ chức giáo dục đại học tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng đào tạo và quản lý hiệu quả hoạt động. Trường Đại học Quảng Nam, với vai trò là một đơn vị sự nghiệp trong lĩnh vực giáo dục, cũng không nằm ngoài xu thế này. Từ năm 2011 đến 2015, trường đã trải qua nhiều biến động về số lượng tuyển sinh, chất lượng đội ngũ cán bộ giảng viên và yêu cầu xã hội về chất lượng đầu ra của sinh viên. Tuy nhiên, công tác đánh giá thành quả hoạt động tại trường hiện nay còn mang tính đơn giản, chủ yếu dựa trên tự đánh giá và chưa gắn kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của nhà trường.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động, phân tích thực trạng đánh giá tại Trường Đại học Quảng Nam và đề xuất mô hình vận dụng BSC phù hợp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2011-2015, dựa trên chiến lược phát triển trường giai đoạn 2011-2020. Việc áp dụng BSC được kỳ vọng giúp trường đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện hơn, nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và cán bộ công nhân viên, đồng thời kết nối chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với hoạt động thực tiễn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết thẻ cân bằng điểm do Robert Kaplan và David Norton phát triển, một công cụ quản trị chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, chỉ số đo lường và chương trình hành động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và học hỏi phát triển.

  • Thẻ cân bằng điểm (BSC): Giúp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, đồng thời tạo ra mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện để đảm bảo sự phát triển bền vững.
  • Bản đồ chiến lược: Công cụ kết nối chiến lược với các mục tiêu và chỉ số đo lường trong BSC, giúp minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu.
  • Chỉ số hiệu suất then chốt (KPI): Các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động quan trọng, được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược, đáp ứng tiêu chuẩn SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn).

Ba khái niệm chính được vận dụng trong nghiên cứu gồm: tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, thẻ cân bằng điểm với bốn phương diện trọng tâm, và hệ thống KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tình huống (case study) tập trung vào Trường Đại học Quảng Nam. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm các lãnh đạo cấp cao, trưởng các phòng ban, cán bộ giảng viên và nhân viên trong trường, được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm đối tượng liên quan đến việc triển khai chiến lược.

Phương pháp thu thập dữ liệu chính là phỏng vấn tay đôi sâu rộng và quan sát trực tiếp hoạt động quản lý, giảng dạy và học tập tại trường. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính, thống kê tuyển sinh, kết quả nghiên cứu khoa học và các tài liệu chiến lược của trường giai đoạn 2011-2015.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng cách tổng hợp, hệ thống hóa các thông tin thu thập được, so sánh với các tiêu chuẩn lý thuyết về BSC và KPI, từ đó đánh giá thực trạng và đề xuất mô hình vận dụng thẻ cân bằng điểm phù hợp với đặc thù của trường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động còn hạn chế: Hiện tại, công tác đánh giá tại Trường Đại học Quảng Nam chủ yếu dựa trên tự đánh giá và đăng ký thi đua đầu năm, thiếu các chỉ tiêu đánh giá cụ thể và chưa gắn kết với mục tiêu chiến lược. Ví dụ, tỷ lệ cán bộ đảm bảo giờ nghiên cứu khoa học chỉ đạt khoảng 60%, trong khi mục tiêu chiến lược đề ra là 80%.

  2. Chưa vận dụng hiệu quả thẻ cân bằng điểm: Trường chưa xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPI đồng bộ cho từng phòng ban, khoa. Việc đánh giá thành quả mới chỉ tập trung ở cấp trường, chưa phân tầng xuống cấp phòng ban, dẫn đến việc không phát huy hết ý nghĩa của BSC.

  3. Xác định khách hàng chưa phù hợp: Trường vẫn xem sinh viên là khách hàng chính, trong khi theo định hướng nghề nghiệp ứng dụng, khách hàng thực sự cần được mở rộng là người sử dụng lao động. Điều này ảnh hưởng đến việc xây dựng các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện khách hàng.

  4. Năng lực cán bộ và công nghệ thông tin còn hạn chế: Khảo sát cho thấy chỉ khoảng 55% cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn phù hợp và năng lực ứng dụng công nghệ thông tin còn thấp, ảnh hưởng đến khả năng triển khai BSC hiệu quả.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ việc chưa có hệ thống đo lường toàn diện và đồng bộ, cũng như thiếu sự liên kết giữa chiến lược và hoạt động thực tiễn. So với các nghiên cứu tại các trường đại học khác trong nước, Trường Đại học Quảng Nam có điểm tương đồng về việc chưa phân tầng BSC đến cấp phòng ban và chưa xây dựng bản đồ chiến lược chi tiết.

Việc xác định khách hàng là người sử dụng lao động thay vì chỉ sinh viên giúp trường định hướng đào tạo sát với nhu cầu thực tế, nâng cao chất lượng đầu ra và tăng khả năng cạnh tranh. Dữ liệu cho thấy các trường áp dụng BSC hiệu quả đều có tỷ lệ hài lòng của người sử dụng lao động trên 80%, cao hơn đáng kể so với mức trung bình 65% của trường hiện nay.

Việc xây dựng hệ thống KPI theo tiêu chuẩn SMART và phân tầng BSC đến từng phòng ban sẽ giúp trường kiểm soát và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách chính xác, từ đó điều chỉnh chiến lược kịp thời. Các biểu đồ so sánh tỷ lệ hoàn thành KPI giữa các phòng ban và thời gian sẽ minh họa rõ nét hiệu quả triển khai.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPI phân tầng: Trường cần xây dựng bản đồ chiến lược chi tiết, kết nối các mục tiêu chiến lược với các chỉ số KPI cụ thể cho từng phòng ban, khoa. Thời gian thực hiện dự kiến trong 6 tháng đầu năm, do Ban Giám hiệu phối hợp với các trưởng đơn vị chủ trì.

  2. Định hướng khách hàng là người sử dụng lao động: Cần mở rộng phạm vi khách hàng trong BSC, tập trung khảo sát và lấy ý kiến từ các doanh nghiệp, tổ chức sử dụng lao động để xây dựng các chỉ số đánh giá phù hợp. Thời gian triển khai trong năm học tiếp theo, do Phòng Quan hệ doanh nghiệp và Phòng Đào tạo thực hiện.

  3. Nâng cao năng lực cán bộ và ứng dụng công nghệ thông tin: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng quản lý, sử dụng công nghệ thông tin cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là các bộ phận liên quan đến triển khai BSC. Kế hoạch đào tạo kéo dài 12 tháng, do Phòng Tổ chức cán bộ phối hợp với Trung tâm CNTT đảm nhiệm.

  4. Phát triển chương trình hành động chiến lược: Xây dựng các chương trình hành động cụ thể, phân bổ nguồn lực rõ ràng để thực hiện các mục tiêu trong BSC, đồng thời thiết lập hệ thống giám sát và đánh giá tiến độ thường xuyên. Thời gian thực hiện liên tục trong giai đoạn 2017-2020, do Ban Giám hiệu và các phòng ban liên quan phối hợp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo các trường đại học và cao đẳng: Giúp hiểu rõ về cách vận dụng thẻ cân bằng điểm trong quản lý và đánh giá thành quả hoạt động, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.

  2. Cán bộ quản lý phòng ban, khoa: Hỗ trợ xây dựng hệ thống KPI phù hợp với đặc thù từng đơn vị, góp phần thực hiện chiến lược chung của nhà trường.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị giáo dục, kế toán: Cung cấp cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu thực tiễn về ứng dụng BSC trong lĩnh vực giáo dục đại học.

  4. Doanh nghiệp và tổ chức sử dụng lao động: Hiểu được cách thức các trường đại học đánh giá và nâng cao chất lượng đào tạo, từ đó phối hợp hiệu quả trong việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ cân bằng điểm là gì và tại sao cần áp dụng trong trường đại học?
    Thẻ cân bằng điểm là công cụ quản trị chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Áp dụng BSC giúp trường đại học đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính quan trọng.

  2. Làm thế nào để xác định khách hàng trong BSC cho trường đại học?
    Khách hàng không chỉ là sinh viên mà còn là người sử dụng lao động, phụ huynh và xã hội. Việc mở rộng phạm vi khách hàng giúp trường định hướng đào tạo sát với nhu cầu thực tế, nâng cao chất lượng đầu ra và tăng khả năng cạnh tranh.

  3. KPI là gì và vai trò của KPI trong BSC?
    KPI (Key Performance Indicators) là các chỉ số đo lường hiệu quả then chốt giúp đánh giá mức độ đạt được mục tiêu chiến lược. KPI phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn (SMART). KPI giúp theo dõi tiến độ và hiệu quả thực thi chiến lược.

  4. Phân tầng thẻ cân bằng điểm có ý nghĩa gì?
    Phân tầng BSC là việc xây dựng các thẻ cân bằng điểm ở từng cấp độ tổ chức (tổng thể, đơn vị kinh doanh, phòng ban, cá nhân) để đảm bảo mọi hoạt động đều đồng bộ và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, tăng tính hiệu quả và sự liên kết trong quản lý.

  5. Những khó khăn khi triển khai BSC tại trường đại học là gì?
    Khó khăn bao gồm thiếu sự hiểu biết về BSC, năng lực cán bộ hạn chế, chưa có hệ thống KPI đồng bộ, chưa xác định đúng khách hàng, và thiếu sự cam kết từ lãnh đạo. Việc đào tạo, nâng cao nhận thức và xây dựng hệ thống quản lý phù hợp là cần thiết để khắc phục.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại các tổ chức giáo dục đại học.
  • Phân tích thực trạng tại Trường Đại học Quảng Nam cho thấy công tác đánh giá còn nhiều hạn chế, chưa vận dụng hiệu quả BSC và KPI.
  • Đề xuất xây dựng bản đồ chiến lược, hệ thống KPI phân tầng, mở rộng phạm vi khách hàng và nâng cao năng lực cán bộ để triển khai BSC hiệu quả.
  • Các giải pháp được thiết kế nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, tăng sự thỏa mãn của khách hàng và cán bộ công nhân viên, đồng thời kết nối chặt chẽ chiến lược với hoạt động thực tiễn.
  • Giai đoạn tiếp theo (2017-2020) cần tập trung triển khai các chương trình hành động chiến lược, giám sát và đánh giá thường xuyên để đảm bảo thành công.

Call-to-action: Các nhà quản lý và cán bộ tại các trường đại học nên nghiên cứu và áp dụng mô hình thẻ cân bằng điểm để nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.