đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của Thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục [24].
Bảng cân bằng điểm được lập và giải thích cho tất cả mọi người cùng biết, cùng hiểu và cùng thực hiện. Bảng cân bằng điểm cũng cho mọi người thấy được vai trò của mình đối với tổ chức và ý thức được trách nhiệm của mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ. Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: Từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.
Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng BSC. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%.
Thông qua Bảng cân bằng điểm các mục tiêu, thước đo được đưa ra và nhất là Bảng cân bằng điểm được lập trên cơ sở lấy ý kiến, kế hoạch từ tất cả Luan van 12 các bộ phận trong tổ chức. Ngoài ra thông qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả từ Bảng cân bằng điểm sẽ giúp cho mọi người có cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra kinh nghiệm từ những kết quả không tốt để từ đó có những thay đổi cần thiết trong tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu và chiến lược chung của mình. VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Việc tổ chức chỉ sử dụng các thước đo tài chính như doanh thu, lợi nhuận,. để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển của khoa học công nghệ.
Các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thước đo tài chính, không đề cập đến thước đo phi tài chính như giá trị tài sản vô hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người. Vì thế nếu căn cứ vào báo cáo tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ chức đó đã đạt được những kết quả tài chính nào mà không thể dự báo được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó. Bên cạnh đó, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá kết quả hoạt động của các nhà quản lý cấp cao, không đánh giá được kết quả hoạt động của nhân viên cấp dưới.
Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá kết quả hoạt động thì các nhà quản lý bộ phận có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn. Một tổ chức có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chi phí dịch vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thỏa mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm đến các tổ chức khác. Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt Luan van 13 mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo.
Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị bóp méo theo mục đích của người đứng đầu tổ chức, kế toán thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức. Sử dụng Bảng cân bằng điểm cho phép tổ chức vượt ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai. Vào những thập niên cuối của thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng kiến mới.
Điều này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ chức không chỉ bằng việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vô hình. Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là: Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ một cách hiệu quả; giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu; sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời gian ngắn; huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi; triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu [20, tr. Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết quả mà tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho sự phát triển trong tương lai của tổ chức. Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình.
BSC cung cấp một công cụ mạnh mẽ để xác định rõ tài sản vô Luan van 14 hình, cho phép tổ chức đạt được lợi ích từ tiềm năng vô cùng to lớn của mình mà ta sẽ thấy rõ trong phương diện học hỏi và phát triển của BSC. Nghiên cứu của Aberdeen 2001 chỉ ra bốn rào cản chính ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược: Rào cản về tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản nguồn lực. “Nguồn: Aberdeen, (2001), The balanced Scorecard Collabarative 1991/2000” Hình 1. Những thách thức trong triển khai chiến lược Aberdeen đã nhận thấy hệ thống Bảng điểm cân bằng góp phần quan trọng giúp tổ chức vượt qua được các rào cản: * Bảng cân bằng điểm giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn tổ chức để vượt qua rào cản tầm nhìn Rào cản đầu tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi tổ chức không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt hành động.
Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong số nhân viên họ hiểu chiến lược kinh doanh của Công ty. Một khảo sát khác Luan van 15 cho thấy chỉ 59% quản lý cấp cao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên hiểu chiến lược của công ty mình. Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối ưu hóa được các nỗ lực. Khi không có một cách hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ.
Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể. Thực tế cho thấy, Bảng cân bằng điểm đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu. Với việc ứng dụng BSC, các tổ chức có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền thông các mục tiêu dễ dàng hơn. Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
BSC phải mô tả được tầm nhìn của tổ chức trong tương lai và truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức. * Bảng cân bằng điểm giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược để vượt qua rào cản con người Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh doanh của tổ chức không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân. Thay vào đó các bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống. Còn các tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn.
Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đẩy sự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của tổ chức. Trong khảo sát của Aberdeen, chỉ có 25% số Luan van 16 quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai chiến lược. Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai chiến lược, bất kể chiến lược có được thiết kế tốt đến đâu. Bảng cân bằng điểm có thể giúp tổ chức liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh.