đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật Luan van 15 thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
- BSC là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức. Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ. Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước.
BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức. - BSC là công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý.
Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó.
Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong Luan van 16 muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng BSC.
Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%.2 NỘI DUNG VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA ĐƠN VỊ 1.1 Cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động a. Tuyên bố sứ mạng Sứ mạng phản ánh mục đích thiết yếu của tổ chức, nhất là tại sao tổ chức tồn tại, bản chất lĩnh vực kinh doanh mà tổ chức đi vào, khách hàng mà tổ chức mong muốn được phục vụ và thỏa mãn. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty, đơn vị hay tổ chức đó nhằm mục đích gì?".
Bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động. Tuyên bố về sứ mạng là nền tảng cho tầm nhìn của một tổ chức nào đó. Nó còn là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích và giá trị của công ty tới khách hàng và cộng đồng xã hội. Bản tuyên bố sứ mạng xác định giá trị và những quy tắc chi phối tổ chức và là một phần cốt yếu trong quá trình lên kế hoạch chiến lược.
Như vậy dù trong điều kiện hoàn cảnh, môi trường kinh doanh nào thì mỗi tổ chức nên coi sứ mạng như chiếc la bàn để dẫn dắt đảm bảo tổ chức không đi lạc khỏi quỹ đạo của mình và lôi kéo mọi người về một tương lai tươi sáng. Để tạo ra một định hướng hiệu quả, các chỉ tiêu đo lường trên BSC phải phản ánh được những khát vọng Luan van 17 được biểu thị trong tuyên bố sứ mạng. Để xây dựng tuyên bố sứ mạng, một phương pháp rất hiệu quả là dựa vào một khái niệm gọi là “5 Whys” (5 Tại sao) được phát triển bởi 2 tác giả là Collins và Porras [15]. Các giá trị: Giá trị là những nguyên tắc chỉ đạo được dùng để đánh giá xem hành vi có phù hợp về mặt đạo đức không.
Giá trị cốt lõi là cái hướng nội. Các giá trị cốt lõi đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của nhân viên, tạo nên lợi thế cạnh tranh của đơn vị. Mỗi tổ chức phải xác định hay khám phá ra các giá trị cốt lõi tạo nên bản chất của mình và coi trọng những giá trị đó. Bởi vì cách thức, quy trình và chiến lược sẽ thay đổi trong khi các giá trị cốt lõi sẽ nguyên vẹn theo thời gian, giữ vai trò là nguồn sức mạnh và hiểu biết lâu dài.
Và thẻ cân bằng điểm sẽ là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền, xem xét các giá trị này qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới. Tầm nhìn: Tầm nhìn có thể được định nghĩa là một hình ảnh tư duy về trạng thái tương lai kỳ vọng của tổ chức. Bức tranh này phải được hiểu và truyền đạt khắp tổ chức. Lời phát biểu tầm nhìn mô tả tổ chức trở thành gì trong tương lai, mang đến cá nhân, tổ chức và xã hội về ý niệm, hướng đi và mục đích.
Lời phát biểu tầm nhìn nên sống động, dễ nhớ, truyền cảm, đầy ý nghĩa và cô đọng. Tầm nhìn rất quan trọng vì nó giúp tổ chức định hướng hoạt động của mình, giúp những đối tác liên quan (người lao động, nhà cung cấp, khách hàng…) biết được tổ chức làm gì, đem lại điều gì cho họ và cách thức đem lại cái đó như thế nào [26]. Chiến lược: Chiến lược là cách một tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của tổ chức. Luan van 18 Theo Giáo sư Michael E.Porter “Chiến lược là các hoạt động có chọn lọc mà qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn” [15].
Chiến lược đóng một vai trò quan trọng vào sự thành công của bất kì cơ quan, đơn vị hay tổ chức nào. Nó có vai trò: + Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo đối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan. + Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm. + Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ưu tiên/ phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.
+ Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra. + Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết. Từ những phân tích trên chúng ta thấy được rằng thẻ điểm cân bằng sẽ là phương pháp tối ưu giúp tổ chức diễn giải các tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược của mình 1.2 Các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện trong thẻ cân bằng điểm a. Phương diện tài chính Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức.
Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức. Luan van 19 Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư. Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động.
Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động. - Mục tiêu tài chính trong BSC: luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức. Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.