Vận Dụng Học Thuyết Herzberg Trong Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Bản Việt

Luận văn thạc sĩ phân tích ứng dụng học thuyết Herzberg trong việc tạo động lực làm việc tại ngân hàng thương mại cổ phần Bản Việt, Hà Nội.

• Tác giả: Nguyễn Thị Lan Hương
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Quỳnh An
• Trường học: Trường Đại học Lao động - Xã hội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Vận Dụng Học Thuyết Herzberg Tăng Cường Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng Bản Việt
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA HERZBERG TRONG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TỔ CHỨC
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Động lực làm việc
• 1.1.2. Tạo động lực làm việc
• 1.1.3. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
• 1.1.4. Hoàn cảnh ra đời của học thuyết Herzberg
• 1.1.5. Các yếu tố hình thành động lực làm việc theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg
• 1.1.6. Nội dung vận dụng học thuyết hai nhân tố của Herzberg trong tạo động lực làm việc trong tổ chức
• 1.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động theo cách tiếp cận của học thuyết hai nhân tố Herzberg
• 1.1.7.1. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
• 1.1.7.2. Nhân tố thuộc về người lao động
• 1.1.8. Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc trong tổ chức
• 1.1.8.1. Động lực lao động
• 1.1.8.2. Năng suất lao động
• 1.1.8.3. Kỷ luật lao động
• 1.1.8.4. Mức độ hài lòng của người lao động với công việc
• 1.1.8.5. Sự gắn bó với tổ chức của người lao động
• 1.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số ngân hàng thương mại và bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT-CN HÀ NỘI THEO HỌC THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG
• 2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm đội ngũ nhân viên Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
• 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
• 2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg
• 2.2.1. Thực trạng nhóm nhân tố duy trì
• 2.2.2. Thực trạng nhóm nhân tố thúc đẩy
• 2.2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc theo cách tiếp cận học thuyết hai nhân tố của Herzberg tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội
• 2.2.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
• 2.2.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
• 2.2.4. Thực trạng kết quả tạo động lực
• 2.2.4.1. Động lực lao động
• 2.2.4.2. Năng suất lao động
• 2.2.4.3. Kỷ luật lao động
• 2.2.4.4. Mức độ hài lòng của người lao động
• 2.2.4.5. Mức độ gắn bó của người lao động
• 2.2.5. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- Chi nhánh Hà Nội theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg
• 2.2.6. Hạn chế và Nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA HERZBERG NHẰM TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT- CN HÀ NỘI
• 3.1. Phương hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
• 3.2. Một số giải pháp vận dụng học thuyết hai nhân tố của Herzberg nhằm tăng cường động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
• 3.2.1. Giải pháp về nhóm các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
• 3.2.2. Giải pháp về nhóm các nhân tố duy trì động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt- CN Hà Nội
• 3.2.3. Giải pháp hỗ trợ công tác tăng cường động lực làm việc
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Học Thuyết Herzberg Trong Động Lực Làm Việc

Học thuyết Herzberg, hay còn gọi là thuyết hai nhân tố, được phát triển bởi Frederick Herzberg vào những năm 1950. Học thuyết này phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thành hai nhóm: nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì. Nhân tố thúc đẩy bao gồm các yếu tố như thành tựu, công nhận và trách nhiệm, trong khi nhân tố duy trì liên quan đến điều kiện làm việc, lương bổng và chính sách công ty. Việc áp dụng học thuyết này tại Ngân hàng Bản Việt có thể giúp cải thiện động lực làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

1.1. Khái Niệm Cơ Bản Về Động Lực Làm Việc

Động lực làm việc là yếu tố quyết định đến hiệu suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Theo Herzberg, động lực làm việc không chỉ đến từ lương bổng mà còn từ sự công nhận và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

1.2. Học Thuyết Hai Nhân Tố Của Herzberg

Học thuyết này chỉ ra rằng các yếu tố thúc đẩy có thể tạo ra sự hài lòng trong công việc, trong khi các yếu tố duy trì chỉ giúp ngăn ngừa sự không hài lòng. Điều này có nghĩa là để tạo động lực cho nhân viên, cần phải cải thiện cả hai nhóm yếu tố này.

II. Thách Thức Trong Việc Tạo Động Lực Tại Ngân Hàng Bản Việt

Ngân hàng Bản Việt đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì động lực làm việc cho nhân viên. Tình trạng nhân viên nhảy việc cao, sự không hài lòng với môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ là những vấn đề cần được giải quyết. Việc thiếu sự công nhận và cơ hội phát triển nghề nghiệp cũng là nguyên nhân chính dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc.

2.1. Tình Trạng Nhân Viên Nhảy Việc Tại Ngân Hàng

Tình trạng nhân viên nhảy việc tại Ngân hàng Bản Việt đang gia tăng, gây ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả công việc. Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu động lực và sự không hài lòng với công việc.

2.2. Môi Trường Làm Việc Chưa Đáp Ứng Nhu Cầu

Môi trường làm việc tại Ngân hàng Bản Việt chưa thực sự tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên. Các yếu tố như không gian làm việc, trang thiết bị và chính sách đãi ngộ cần được cải thiện để nâng cao động lực làm việc.

III. Phương Pháp Tăng Cường Động Lực Làm Việc Theo Học Thuyết Herzberg

Để tăng cường động lực làm việc tại Ngân hàng Bản Việt, cần áp dụng các phương pháp dựa trên học thuyết Herzberg. Việc cải thiện các yếu tố thúc đẩy và duy trì sẽ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình. Các giải pháp có thể bao gồm việc cải thiện điều kiện làm việc, tăng cường sự công nhận và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp.

3.1. Cải Thiện Điều Kiện Làm Việc

Cải thiện điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng để tăng cường động lực. Ngân hàng cần đầu tư vào cơ sở vật chất và tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp.

3.2. Tăng Cường Sự Công Nhận Và Khen Thưởng

Sự công nhận và khen thưởng là yếu tố thúc đẩy mạnh mẽ động lực làm việc. Ngân hàng cần xây dựng các chương trình khen thưởng hợp lý để ghi nhận những đóng góp của nhân viên.

3.3. Tạo Cơ Hội Phát Triển Nghề Nghiệp

Cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên là một cách hiệu quả để tăng cường động lực. Ngân hàng nên tổ chức các khóa đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Học Thuyết Herzberg Tại Ngân Hàng Bản Việt

Việc áp dụng học thuyết Herzberg tại Ngân hàng Bản Việt đã mang lại những kết quả tích cực. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc, năng suất lao động tăng lên và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc giảm. Các chương trình tạo động lực đã được triển khai hiệu quả, giúp nâng cao hình ảnh và thương hiệu của ngân hàng.

4.1. Kết Quả Nâng Cao Động Lực Làm Việc

Sau khi áp dụng các giải pháp từ học thuyết Herzberg, Ngân hàng Bản Việt đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong động lực làm việc của nhân viên. Năng suất lao động tăng lên đáng kể.

4.2. Tỷ Lệ Nhân Viên Nghỉ Việc Giảm

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại Ngân hàng Bản Việt đã giảm sau khi thực hiện các biện pháp tạo động lực. Điều này cho thấy sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đã được cải thiện.

V. Kết Luận Về Vận Dụng Học Thuyết Herzberg Tại Ngân Hàng Bản Việt

Việc vận dụng học thuyết Herzberg tại Ngân hàng Bản Việt đã chứng minh được hiệu quả trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Các giải pháp được triển khai không chỉ giúp nâng cao động lực mà còn cải thiện sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức. Tương lai, ngân hàng cần tiếp tục duy trì và phát triển các chính sách này để đảm bảo sự phát triển bền vững.

5.1. Tương Lai Của Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng

Tương lai, Ngân hàng Bản Việt cần tiếp tục cải thiện các yếu tố tạo động lực làm việc. Việc duy trì sự hài lòng của nhân viên sẽ là yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững của ngân hàng.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Mới

Ngân hàng cần nghiên cứu và đề xuất các giải pháp mới để nâng cao động lực làm việc. Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên sẽ giúp ngân hàng có những điều chỉnh phù hợp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bản Việt - Chi nhánh Hà Nội, từ năm 2017 đến 2019, tỷ lệ lao động nghỉ việc có xu hướng gia tăng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của ngân hàng. Nghiên cứu này nhằm vận dụng học thuyết hai nhân tố của Herzberg để phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại chi nhánh.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là xác định các nhân tố thúc đẩy và duy trì động lực làm việc theo học thuyết Herzberg, đánh giá thực trạng áp dụng các chính sách tạo động lực tại Ngân hàng TMCP Bản Việt - Chi nhánh Hà Nội, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác quản trị nhân lực. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào đội ngũ nhân viên tại chi nhánh Hà Nội trong giai đoạn 2017-2019, với dự kiến áp dụng các giải pháp đến năm 2025.

Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng chính sách nhân sự, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Qua đó, ngân hàng có thể củng cố vị thế trên thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thành hai nhóm: nhân tố duy trì (hygiene factors) và nhân tố thúc đẩy (motivators). Nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố bên ngoài công việc như tiền lương, điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, nhằm ngăn ngừa sự bất mãn. Nhân tố thúc đẩy liên quan đến nội dung công việc như thành tích, sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội phát triển cá nhân, giúp tăng sự hài lòng và động lực làm việc.

Bên cạnh đó, nghiên cứu còn tham khảo các lý thuyết về động lực lao động như tháp nhu cầu Maslow, thuyết kỳ vọng của Vroom và mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kennett S. Kovach để bổ sung góc nhìn toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi và thái độ làm việc của nhân viên.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực làm việc, tạo động lực, nhân tố duy trì, nhân tố thúc đẩy, năng suất lao động, mức độ hài lòng và sự gắn bó của người lao động với tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu bao gồm:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ của Ngân hàng TMCP Bản Việt - Chi nhánh Hà Nội, các văn bản pháp luật liên quan đến lao động, các nghiên cứu và luận văn trước đây về động lực làm việc.

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin trực tiếp qua khảo sát bảng hỏi với 160 nhân viên đang làm việc tại chi nhánh, đạt tỷ lệ phản hồi 100%. Ngoài ra, phỏng vấn sâu 10 lãnh đạo quản lý và 10 nhân viên chuyên môn nghiệp vụ để thu thập quan điểm đa chiều về thực trạng tạo động lực.

Phương pháp phân tích sử dụng phần mềm MS Excel để tổng hợp, xây dựng bảng biểu và biểu đồ minh họa. Các phương pháp phân tích bao gồm so sánh, đối chiếu số liệu, phân tích định tính từ phỏng vấn sâu nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp.

Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 4/2017 đến tháng 5/2019, với phạm vi khảo sát tập trung tại trụ sở Ngân hàng TMCP Bản Việt - Chi nhánh Hà Nội, số 109 Xã Đàn, quận Đống Đa.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng nhóm nhân tố duy trì: Kết quả khảo sát cho thấy 72% nhân viên đánh giá mức lương hiện tại chưa hoàn toàn thỏa đáng, trong khi 65% cho rằng điều kiện làm việc và môi trường chưa thực sự thuận lợi. Mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên được đánh giá tích cực với 78% ý kiến hài lòng, tuy nhiên vẫn còn 22% nhân viên cảm thấy thiếu sự hỗ trợ kịp thời.

2. Thực trạng nhóm nhân tố thúc đẩy: 60% nhân viên cho biết công việc hiện tại chưa đủ đa dạng và thách thức, ảnh hưởng đến mức độ hứng thú và sáng tạo. Cơ hội thăng tiến và đào tạo được đánh giá chưa đồng đều, chỉ có 55% nhân viên cảm thấy có cơ hội phát triển rõ ràng. Việc ghi nhận thành tích và đánh giá công bằng được ưa chuộng, nhưng chỉ đạt mức hài lòng 58%.

3. Kết quả tạo động lực và hiệu quả công việc: Động lực lao động được đánh giá ở mức trung bình khá với 68% nhân viên luôn nỗ lực hoàn thành công việc. Năng suất lao động tăng nhẹ qua các năm, với mức tăng khoảng 5% từ 2017 đến 2019. Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động giảm từ 12% xuống còn 8%, cho thấy sự cải thiện trong thái độ làm việc. Mức độ hài lòng chung về công việc đạt 62%, trong khi tỷ lệ nghỉ việc trung bình hàng năm là khoảng 10%, cao hơn mức trung bình ngành.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến hạn chế trong tạo động lực là do các chính sách về lương thưởng và phúc lợi chưa thực sự công bằng và minh bạch, gây ra sự bất mãn trong nhóm nhân tố duy trì. Điều kiện làm việc chưa được cải thiện đầy đủ, ảnh hưởng đến sức khỏe và tinh thần làm việc của nhân viên. Mặc dù mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên tương đối tốt, nhưng sự thiếu hỗ trợ về mặt đào tạo và phát triển nghề nghiệp làm giảm động lực thúc đẩy.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng thương mại, kết quả tương đồng với báo cáo của một số ngân hàng lớn tại Việt Nam, nơi mà yếu tố đào tạo và thăng tiến được xem là nhân tố quan trọng thúc đẩy sự gắn bó và hiệu quả làm việc. Việc áp dụng học thuyết Herzberg giúp phân biệt rõ ràng các nhóm nhân tố cần ưu tiên cải thiện để tăng động lực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng theo từng nhóm nhân tố, bảng so sánh năng suất lao động và tỷ lệ nghỉ việc qua các năm, cũng như biểu đồ tròn phân bố mức độ hài lòng chung của nhân viên.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi: Xây dựng hệ thống trả lương minh bạch, công bằng dựa trên kết quả công việc và năng lực cá nhân. Tăng cường các khoản thưởng theo thành tích và sáng kiến cải tiến nhằm kích thích động lực làm việc. Thời gian thực hiện: 2021-2023. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

2. Nâng cao điều kiện làm việc và môi trường làm việc: Đầu tư trang thiết bị hiện đại, cải thiện không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát và thân thiện. Tổ chức các hoạt động ngoại khóa, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực để tăng sự gắn kết. Thời gian thực hiện: 2021-2024. Chủ thể: Ban quản lý chi nhánh.

3. Phát triển chương trình đào tạo và thăng tiến: Thiết kế các khóa đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với từng nhóm nhân viên. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, công khai để nhân viên có động lực phấn đấu. Thời gian thực hiện: 2021-2025. Chủ thể: Phòng đào tạo và phát triển nhân sự.

4. Tăng cường công tác đánh giá và ghi nhận thành tích: Áp dụng phương pháp đánh giá dựa trên hành vi và kết quả công việc, đảm bảo tính khách quan và minh bạch. Tổ chức khen thưởng kịp thời, công khai để tạo động lực cho toàn bộ nhân viên. Thời gian thực hiện: 2021-2023. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý nhân sự ngân hàng: Có thể áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng, nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân lực: Sử dụng kết quả nghiên cứu để tư vấn cho các tổ chức tài chính về chính sách động lực và phát triển nguồn nhân lực.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị nhân lực: Tham khảo mô hình học thuyết Herzberg và phương pháp nghiên cứu thực tiễn trong môi trường ngân hàng.

4. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ tài chính: Áp dụng các bài học kinh nghiệm và giải pháp để cải thiện động lực làm việc, tăng năng suất và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

Câu hỏi thường gặp

1. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg là gì?
   Học thuyết này phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thành hai nhóm: nhân tố duy trì (như lương, điều kiện làm việc) giúp ngăn ngừa bất mãn và nhân tố thúc đẩy (như thành tích, cơ hội phát triển) tạo ra sự hài lòng và động lực tích cực.

2. Tại sao tiền lương không phải là yếu tố duy nhất tạo động lực?
   Theo Herzberg, tiền lương thuộc nhóm nhân tố duy trì, chỉ giúp ngăn ngừa sự bất mãn. Động lực thực sự đến từ các yếu tố nội tại như công việc thú vị, sự công nhận và cơ hội phát triển.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả tạo động lực tại ngân hàng?
   Có thể sử dụng các chỉ số như mức độ hài lòng của nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ nghỉ việc và kỷ luật lao động để đánh giá hiệu quả các chính sách tạo động lực.

4. Giải pháp nào hiệu quả nhất để tăng động lực làm việc?
   Kết hợp cải thiện chính sách lương thưởng, nâng cao điều kiện làm việc, phát triển đào tạo và thăng tiến, cùng với công tác đánh giá và ghi nhận thành tích là cách tiếp cận toàn diện và hiệu quả.

5. Tại sao cần áp dụng học thuyết Herzberg trong ngân hàng?
   Ngân hàng là môi trường làm việc đòi hỏi sự chuyên môn cao và áp lực công việc lớn. Học thuyết Herzberg giúp phân biệt rõ các yếu tố cần cải thiện để vừa duy trì sự hài lòng, vừa thúc đẩy nhân viên phát huy tối đa năng lực.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xác định rõ các nhân tố duy trì và thúc đẩy động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bản Việt - Chi nhánh Hà Nội, trong đó tiền lương, điều kiện làm việc và cơ hội phát triển là những yếu tố then chốt.
• Thực trạng tạo động lực còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến năng suất và sự gắn bó của nhân viên.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào cải thiện chính sách lương thưởng, nâng cao môi trường làm việc, phát triển đào tạo và đánh giá công bằng.
• Nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực trong ngành ngân hàng.
• Đề xuất triển khai các giải pháp trong giai đoạn 2021-2025 nhằm đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

Để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực, các nhà quản lý tại Ngân hàng TMCP Bản Việt - Chi nhánh Hà Nội nên bắt đầu áp dụng các giải pháp đề xuất ngay từ bây giờ, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh phù hợp với thực tế phát triển của tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu; Luận văn gồm 3 chương: CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA HERZBERG TRONG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TỔ CHỨC CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT- CHI NHÁNH HÀ NỘI CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA HERZBERG NHẰM TĂNG CƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT- CHI NHÁNH HÀ NỘI 14 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG HỌC THUYẾT CỦA HERZBERG TRONG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TỔ CHỨC 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Động lực Đối với các tổ chức nói chung, việc ngƣời lao động hoàn thành công việc của mình với hiệu quả cao là điều mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong muốn. Tuy nhiên, dù làm việc trong cùng một điều kiện môi trƣờng nhƣ nhau nhƣng sẽ có ngƣời lao động hăng say, có kết quả thực hiện công việc cao nhƣng cũng sẽ có ngƣời làm việc uể oải, không có hứng thú với công việc, bỏ bê công việc và có kết quả thực hiện công việc thấp.

Theo các nhà kinh tế học, nguyên nhân của sự khác biệt này nằm ở động lực lao động của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc. Vậy động lực là gì? Và động lực khác động cơ ở chỗ nào? Theo từ điển tiếng Anh Longman, động lực làm việc đƣợc định nghĩa là "Một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi" Theo tác giả Stephen P.Robbins và Timothy A.Judge thì “Động lực là các quá trình thể hiện cƣờng độ, định hƣớng và mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt đƣợc mục tiêu. […] Trong đó: Cƣờng độ mô tả mức độ cố gắng của một ngƣời. Tuy nhiên, cƣờng độ cao không chắc sẽ dẫn đến kết quả công việc mong muốn nếu những nỗ lực đó không đƣợc khai thác theo định hƣớng mang lại lợi ích cho tổ chức.

Sự bền bỉ là thành tố chỉ thời gian một ngƣời có thể duy trì nỗ lực. 15 Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân thì “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con ngƣời và trong môi trƣờng sống và làm việc của con ngƣời” [7, tr134] Theo giáo trình Hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn đã chỉ ra “Động lực của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động.

Khi bàn về động lực của ngƣời lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thƣờng thống nhất ở một số điểm sau đây: Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trƣờng làm việc, không có động lực nào chung chung không gắn với công việc cụ thể nào; Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có ngƣời có động lực và ngƣời không có động lực. Trong trƣờng hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của ngƣời lao động, phƣơng tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc; Nhƣ vậy Động lực bao gồm các khía cạnh: định hƣớng của hành vi; Cƣờng độ hành động; Tính bền bỉ của hành vi.

Động lực làm việc Động lực làm việc luôn gắn liền với mỗi con ngƣời, mỗi công việc, mỗi tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể. Và nhƣ vậy động lực lao đông không có công thức chung. Ngƣời lao động là mỗi cá thể độc lập, thực hiện 16 những nhiệm vụ riêng biệt nhau vì vậy cũng có cách tạo động lực khác nhau. Tạo động lực riêng biệt cho mỗi công việc, mỗi ngƣời lao động và mỗi một môi trƣờng cụ thể là khác nhau.

Điều đó đồng nghĩa với việc nhà quản trị sẽ không thể xây dựng đƣợc một chƣơng trình tạo động lực làm việc cho nhân viên của doanh nghiệp mình nếu nhƣ chƣa hiểu rõ công việc của họ, môi trƣờng làm việc của họ, mối quan hệ giữa họ với tổ chức. Động lực làm việc là những kích thích xuất phát từ phía bên trong bản thân ngƣời lao động, nhƣng động lực làm việc không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân nghĩa là không có ngƣời nào sinh ra đã có sẵn động lực làm việc. ngƣời lao động luôn làm việc hăng say khi họ cảm thấy thích thú hoặc mong muốn đạt đƣợc mục đích từ công việc ấy. Và khi làm việc một cách hào hứng nhƣ vậy họ có thể đạt đƣợc kết quả thực hiện công việc một cách tốt nhất.

Vì thế, chúng ta không thể trông chờ vào việc ngƣời lao động sẽ tự tạo động lực cho bản thân họ, đã là nhà quản trị thì phải chủ động xây dựng phƣơng pháp tạo động lực và chƣơng trình hành động cụ thể thì mới mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp mình. Động lực làm việc luôn mang tính tự nguyện, điều này đƣợc thể hiện thông qua sự say mê làm việc hết mình, làm việc một cách có chủ đích, khoa học, hoàn toàn tự nguyện và không hề bị chi phối bởi sức ép nào khác. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ. Là nhà quản trị chúng ta cần nhận thức rõ sự khác biệt giữa hành vi lao động hết mình của ngƣời lao động do chịu một sức ép nào đó từ tổ chức hay do sự tự nguyện của bản thân họ để có biện pháp ứng xử cho phù hợp.

Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên cũng cần hiểu 17 rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ trí tuệ, trình độ, tay nghề của ngƣời lao động, các phƣơng tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc. Trong thực tiễn ngƣời lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc thế nhƣng chúng ta cũng thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với doanh nghiệp là không nhiều. Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tuỵ cho doanh nghiệp và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của doanh nghiệp.

Tạo động lực làm việc Theo Bùi Anh Tuấn thì “Tạo động lực đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có động lực trong công việc. Tạo động lực cho ngƣời lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi ngƣời lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác” [11, tr91]. Mỗi ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đều có những lý do khác nhau, có ngƣời làm việc vì mức lƣơng cao, có ngƣời làm việc vì đƣợc tôn trọng, có ngƣời làm việc vì có đồng nghiệp tốt, có ngƣời lại làm việc vì môi trƣờng làm việc có thể học hỏi và cho họ nhiều cơ hội phát triển bản thân…Nhƣng dù vì lý do gì thì những thứ mà ngƣời lao động dành đƣợc từ công việc đều ảnh hƣởng đến tinh thần, động lực làm việc và chất lƣợng cuộc sống của họ.

Chính vì vậy, để ngƣời lao động thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả trong tổ chức thì điều tất yếu mà các nhà quản lý cần làm là sử dụng các biện pháp để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động làm việc. Nhƣ vậy, từ các khái niệm nêu trên tác giả đúc kết ra rằng “tạo động lực là tổng hợp các sự việc và cách ứng xử nhằm tang cường và sử dụng có hiệu quả các yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy hình thành động cơ làm việc, cung cấp nguồn lực để động cơ được duy trì”. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg 1. Hoàn cảnh ra đời của học thuyết Herzberg Năm 1959, F.

Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 ngƣời kỹ sƣ và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hƣởng đến ngƣời lao động nhƣ: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngƣợc lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con ngƣời theo 2 loại độc lập và có ảnh hƣởng tới hành vi con ngƣời theo những cách khác nhau: khi con ngƣời cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trƣờng họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thƣờng. Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn và ngƣợc lại.

Nhƣng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các yếu tố hình thành động lực làm việc theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg Bảng 1.1: Bảng nội dung của thuyết hai nhân tố Chỉ tiêu Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì Các nhân tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công viêc. Các Nhân tố duy trì là các yếu tố khách Định Đây chính là nhu cầu cơ bản quan bên ngoài công việc, tác động nghĩa của ngƣời lao động khi tham gia tới khả năng duy trì, tiếp tục công làm việc. việc của ngƣời lao động.