chương 1 cũng cung cấp các thông tin về phạm vi, ý nghĩa nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu. 4 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương 2 nêu lên các lý thuyết là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu bao gồm các khái niệm về hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức, giá trị kinh doanh của CNTT và quan điểm nền tảng nguồn lực, tích hợp hệ thống, tích hợp quy trình, thành quả tổ chức, tất cả sẽ được thể hiện rõ trong chương 2 cùng với mô hình nghiên cứu. Hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức Môi trường kinh doanh đang ngày một thay đổi đáng kể, ngày nay các tổ chức phải đối mặt với thách thức của sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, mở rộng thị trường và làm tăng sự kỳ vọng của khách hàng (Shankarnarayanan, 2000). Áp lực gia tăng khiến các tổ chức buộc phải giảm tổng chi phí trong toàn bộ chuỗi cung ứng, giảm thời gian chuyển giao vật liệu, giảm đáng kể lượng hàng tồn kho, mở rộng lựa chọn sản phẩm, giao hàng chính xác và dịch vụ khách hàng tốt hơn, cải tiến chất lượng và phối hợp hiệu quả toàn bộ nhu cầu, cung ứng và sản xuất (Shankarnarayanan, 2000).
Hơn nữa, khi thế giới kinh doanh di chuyển gần hơn đến một mô hình hoàn toàn hợp tác và các đối thủ cạnh tranh nâng cấp khả năng của mình, để duy trì tính cạnh tranh, các tổ chức phải cải thiện thói quen và thủ tục kinh doanh của riêng họ. Các tổ chức cũng phải ngày càng chia sẻ với các nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng của họ những thông tin nội bộ quan trọng mà trước đây họ bảo vệ một cách tích cực (Loizos, 1998). Các chức năng trong tổ chức phải nâng cấp khả năng của mình để tạo ra và truyền đạt thông tin kịp thời và chính xác. Để hoàn thành các mục tiêu này, các tổ chức đang ngày càng chuyển sang các hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức (Elisabeth và cộng sự, 2002).
Giống như nhiều lĩnh vực mới trong hệ thống thông tin, phần mềm hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức, các từ đồng nghĩa là các gói phần mềm tiêu chuẩn tích hợp, hệ thống tổ chức, hệ thống tổ chức rộng, phần mềm tích hợp nhà cung cấp và hệ thống ứng dụng tổ chức (Gable, 1998), đã được xác định bởi các tác giả khác nhau nhưng không có nhiều điểm khác biệt. Nhà nghiên cứu Rosemann (1999) xác định 5 hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức như một phần mềm ứng dụng tiêu chuẩn có thể tùy chỉnh bao gồm các giải pháp kinh doanh tích hợp cho các quy trình cốt lõi (ví dụ: lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát, quản lý kho hàng) và các chức năng quản trị chính (ví dụ, kế toán, quản lý nguồn nhân lực) cho một tổ chức. Tuy nhiên, Gable (1998) lại coi đó là một giải pháp phần mềm trọn gói, tích hợp đầy đủ các quy trình và chức năng kinh doanh nhằm trình bày quan điểm tổng thể về tổ chức từ một thông tin và cấu trúc CNTT. Vì trọng tâm của các hệ thống sản xuất trong những năm 1960 là các khái niệm kiểm soát hàng tồn kho truyền thống, nhìn chung, hầu hết các gói phần mềm bị giới hạn đối với hàng tồn kho dựa trên các quy trình kiểm kê truyền thống (Gumaer, 1996).
Kể từ năm 1975, hệ thống MRP đã được mở rộng từ một công cụ MRP đơn giản để trở thành phần mềm hoạch định nguồn lực sản xuất chuẩn (MRPII) (Chung và Snyder, 1999). Tuy nhiên, những thiếu sót của MRPII trong việc quản lý đơn đặt hàng, kế hoạch sản xuất và hàng tồn kho của cơ sở sản xuất và sự cần thiết phải tích hợp các kỹ thuật mới này lại cùng nhau để phát triển một giải pháp tích hợp hơn được gọi là hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức (Chung và Snyder, 1999). Hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức chủ yếu tích hợp dữ liệu hàng tồn kho với dữ liệu tài chính, bán hàng và nhân lực, cho phép các tổ chức định giá sản phẩm, lập báo cáo tài chính và quản lý hiệu quả nguồn lực của con người, vật liệu và tiền bạc (Markus và cộng sự, 2000). Sự xuất hiện của hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức vào đầu những năm 1990 đã dẫn đến việc bao gồm các chức năng khác như quản lý kế toán và bán hàng (Gupta, 2000).
Trên thực tế, những người ủng hộ hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức tin rằng hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức có thể kết hợp cả quy trình kinh doanh trong tổ chức và CNTT thành một giải pháp tích hợp điều mà MRP và MRPII không thể cung cấp điều đó (Chung và Snyder, 1999). Một tính năng quan trọng của hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức đó là phương pháp đầu tiên kết hợp giữa quản lý kinh doanh và các khái niệm CNTT (Slooten và Yap, 1999). Sức mạnh của nó xuất phát từ khả năng cung cấp chức năng kinh doanh toàn diện theo cách tích hợp sử dụng cơ sở hạ tầng CNTT hiện đại (Waston và cộng 6 sự, 1999). Thật vậy, hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức đã cải thiện thông tin tổ chức thông qua chuỗi cung ứng đến mức độ mà hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức đã trở thành một tiêu chuẩn cho hoạt động hiệu quả (Davenport, 1998).
Một đặc điểm đáng chú ý của phần mềm hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức là các hoạt động cốt lõi của tổ chức như sản xuất, nhân sự, quản trị chuỗi cung ứng được tự động hóa và cải thiện đáng kể bằng cách kết hợp các phương pháp hay nhất để tạo điều kiện quản lý tốt hơn, đưa ra quyết định nhanh chóng và giảm một lượng lớn chi phí hoạt động kinh doanh (Holland and Light, 1999). Cấu trúc cơ bản của một hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức được xây dựng dựa trên một cơ sở dữ liệu, một ứng dụng và một giao diện thống nhất trên toàn bộ tổ chức. Do đó, toàn bộ tổ chức có thể hoạt động theo một tiêu chuẩn ứng dụng, nơi tất cả các ứng dụng phục vụ nguồn nhân lực, kế toán, bán hàng, sản xuất, phân phối và các khía cạnh quản lý chuỗi cung ứng đều được tích hợp hoàn toàn. Phần mềm hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức cũng có thể giúp tăng tốc độ ra quyết định, giảm chi phí và cung cấp cho các nhà quản lý kiểm soát hoạt động kinh doanh phân tán trên toàn cầu (Gibson và cộng sự, 1999).
Cấu trúc của một hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức được trình bày chi tiết trong hình 2.1 Mô hình cấu trúc của hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức Nguồn: Laudon và Laudon (2018) Cấu trúc của một hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức bao gồm các phân hệ sản xuất/sản phẩm, nguồn nhân lực, bán hàng/tiếp thị và tài chính/kế toán, các phân hệ 7 này hoạt động theo một quy trình kinh doanh trên toàn bộ tổ chức, các phân hệ tác động đến quy trình kinh doanh tạo nên sự thuận lợi trong việc vận hành quy trình. Các phân hệ nằm hoàn toàn trong ranh giới của tổ chức nhưng có mối quan hệ tương tác lẫn nhau với bên ngoài là nhà cung cấp và khách hàng. Hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức cung cấp hai lợi ích chính mà các hệ thống phòng ban truyền thống không hề có đó là: (1) hoạt động kinh doanh thống nhất của tổ chức là bao gồm tất cả chức năng và bộ phận; (2) cơ sở dữ liệu tổ chức nơi tất cả các giao dịch kinh doanh được nhập, ghi lại, xử lý, theo dõi, và báo cáo. Việc thống nhất cơ sở dữ liệu và các hoạt động của tổ chức làm tăng thêm yêu cầu, sự mở rộng cho việc hợp tác và sắp xếp giữa các bộ phận khác nhau (Dillon, 1999).
Lý thuyết giá trị kinh doanh của CNTT Mặc dù được biết đến nhiều về hiệu quả chung của công nghệ thông tin về thành quả tổ chức nhưng có ít sự hiểu biết về giá trị của các ứng dụng công nghệ thông tin cụ thể và các yếu tố làm cho một dự án hoặc hệ thống cụ thể hiệu quả hơn (Lorin và cộng sự, 2002). Các nghiên cứu trước đây cho thấy tự động hóa CNTT về phân loại bưu chính và thu phí có ảnh hưởng đáng kể đến thành quả tổ chức (Mukhopadhyay và cộng sự, 1997). Các lợi ích cũng được tìm thấy trong nghiên cứu cấp độ nhà máy cho các máy móc tự động và "công nghệ sản xuất tiên tiến", hầu hết đều liên quan đến máy tính (Doms và cộng sự, 1997). Nhà nghiên cứu Brynjolfsson và cộng sự (2000) đã phát hiện ra rằng một số hoạt động tổ chức nhất định như việc tăng cường sử dụng lao động lành nghề, cơ cấu tổ chức phi tập trung và theo nhóm làm tăng giá trị của sự đầu tư CNTT.
Bằng dữ liệu khảo sát của mình, Brynjolfsson và cộng sự (2000) nhận thấy rằng các tổ chức đầu tư nhiều hơn vào thiết kế lại quy trình kinh doanh và dành nhiều nguồn lực CNTT hơn để tăng giá trị khách hàng (ví dụ: chất lượng, kịp thời, tiện lợi) có thành quả tổ chức cao hơn. Tất cả các nghiên cứu này cho thấy rằng có thể có lợi ích từ tự động hóa, thiết kế lại quy trình và tăng tính kịp thời hoặc chất lượng đầu ra liên quan đến triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức thành công mặc dù những hiệu ứng này trong bối cảnh cụ thể của hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức ít được nghiên cứu tại Việt Nam trước đây. Giá trị kinh doanh và quan điểm nền tảng nguồn lực Quan điểm nền tảng nguồn lực (RBV) được sử dụng để xem xét tính hiệu quả và các lợi thế cạnh tranh của nguồn lực cụ thể trong tổ chức như văn hóa (Barney, 1991), công việc thường ngày của tổ chức. Quan điểm này cũng phù hợp khi xem xét nguồn lực CNTT, nó là cơ sở vững chắc cho việc phân tích vấn đề liệu CNTT có thể liên kết với lợi thế cạnh tranh hay không và làm thế nào nó thực hiện được điều đó.
Các nhà nghiên cứu chiến lược đã áp dụng quan điểm nền tảng nguồn lực để phân tích về mặt lý thuyết những lợi thế cạnh tranh của CNTT và đánh giá sự bổ sung giữa CNTT và các nguồn lực khác của tổ chức (Powell và Micallef, 1997). Các nhà nghiên cứu hệ thống thông tin cũng bắt đầu sử dụng quan điểm nền tảng nguồn lực để mở rộng sự hiểu biết về giá trị kinh doanh.